eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 16/3

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
91
2005
163 Gesellschaft für Projektmanagement

Management der Projektqualität

91
2005
Hans Knöpfel
Ziele und Rahmenbedingungen von Projekten sind in der Realität sehr viel komplexer und vielfältiger, als oft angenommen wird. Dies erfordert immer auch Überlegungen zum Management der Projektqualität, mit dem die Erreichung der Projektziele gesichert werden soll. Dabei geht es darum, gewünschte neue Systeme oder gewünschte neue Zustände von bestehenden Systemen bis zu bestimmten Terminen mit Hilfe geeigneter Aktionen und Ressourcen im Rahmen vorgegebener Budgets in einem bestimmten Umfeld zu erreichen und damit Mehrwerte zu schaffen. Im vorliegenden Artikel werden die begrifflichen und konzeptionellen Grundlagen für ein solches Management der Projektqualität erarbeitet. Dabei wird von den Erkenntnissen des systemorientierten Managements ausgegangen. Das Denken in Systemen und die Verwendung der Qualitätsmanagement-Prozesse helfen den Projektbeteiligten beim durchgängigen Aufarbeiten, Verarbeiten, Steuern und Beherrschen einer vielfältigen und nachhaltigen, teilweise aber auch unsicheren und variablen Projektqualität.
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28฀฀ WISSEN fen. Genau das erwarten die Stakeholder (Anspruchsträger) des Projektes. Wenn das Projekt während des Projektablaufes und am Ende des Projektes die Ziele der Anspruchsträger sowie die Rahmenbedingungen aus dem Umfeld erfüllt, ist die vereinbarte Projektqualität erreicht. Eine potenzielle Abweichung von der Erfüllung der Projektziele und Rahmenbedingungen ist eine Chance (im günstigen Fall) oder ein Risiko (im ungünstigen Fall). Eine effektive Abweichung von vereinbarten Projektzielen und Rahmenbedingungen ist eine Differenz zur vereinbarten Qualität. 2฀ Projektziele฀und฀Rahmenbedingungen 2.1฀ Erfassung฀der฀Projektziele Ein elementares Konzept für die Projektqualität Q ist in Abb. 4 dargestellt. Projektqualität ist danach die richtige Kombination von Leistungen, Terminen und Kosten. Diese drei Parameter werden so lange variiert, bis die optimale Gesamtqualität erreicht ist (z. B. etwas kürzere Termine, dafür etwas höhere Kosten; etwas niedrigere Kosten, dafür etwas geringere Leistungen). Das so genannte „magische Dreieck“ (Abb. 5) sollte nicht mehr verwendet werden. Erstens ist Magie kaum ein geeignetes Mittel, um Projektqualität zu erreichen. Zweitens ist dieses Dreieck nicht vereinbar mit der Qualitätsdefinition in der Norm ISO 9000 [3]. Die Projektqualität bezieht sich auf alle bewerteten Eigenschaften eines Projektes. Einen vereinbarten Meilensteintermin zu erreichen ist Projektqualität. Das Risiko einer Kostenüberschreitung bei einer wichtigen Leistung auf dem vereinbarten Niveau zu halten ist ebenfalls Projektqualität. Entscheidend ist nun natürlich, welche Eigenschaften des Projektes zur Qualität gezählt werden. Im Vordergrund stehen Eigenschaften, die bei einem Projekt als direkte, voneinander unabhängige Ziele der Stakeholder zu betrachten sind. Beispielsweise kann eine gute Stimmung in der Projektorganisation einerseits als Mittel zum Zweck (die eigentlichen Projektziele zu erreichen) angesehen werden. Andererseits kann die gute Stimmung als ein eigenständiges Projektziel vereinbart sein. Eine gegenüber Abb. 4 erweiterte Sicht ist in Abb. 6 dargestellt. Drei zusätzliche Eigenschaften werden hier mit einbezogen: ❏฀ Der Nutzen, den die Projektergebnisse stiften, wird als eigene Größe eingeführt. ❏฀ Die Projektbeteiligten und ihre Ziele und Zufriedenheit werden berücksichtigt. ❏฀ Die Projekte werden in der Regel in einem bestimmten Kontext durchgeführt, was den Freiheitsraum einschränkt, weil das Umfeld Ansprüche stellt. Im Projektmanagement sollte man damit rechnen, dass sich die Projektbeteiligten und die Umfeldbedingungen und -einflüsse im Projektablauf ändern können (Dynamik von Projektorganisation und Projektumfeld). Ziele werden durch Personen und Organisationen gesetzt und sind abhängig von ihrer Kultur und ihren projektbezogenen Erwartungen [1, 6]. Die in der Regel zahlreichen Personen und Organisationen, die an einem Projekt beteiligt sind, haben individuelle, unterschiedliche Ziele, Interessen, Pflichten und Verantwortungen. In Abb. 7 ist einerseits die (temporäre) Projektorganisation und andererseits eine (ständige) Stammorganisation, zum Beispiel ein Benutzer oder Lieferant, dargestellt. Die Stellen innerhalb dieser Organisationen haben eigene Ziele, Aufgaben und Verantwortungen. Dargestellt sind der Vertreter des Auftraggebers bzw. des Steuerungsausschusses (VAG), der Gesamtprojektleiter (GPL), der Leiter der Planung (LP), der Leiter einer Fachplanung (LFP) sowie der externe Leiter der Ausführung (LA), der sich auf die Mitarbeiter der Fachabteilungen (MFA), die Q Leistungen Termine Kosten + Optimierung Projekt- Management Termine Kosten Qualität Abb.฀4: ฀Elementares฀Konzept฀der฀Projektqualität Abb.฀5: ฀Nicht฀konform฀zu฀ISO฀9000 Nutzen? (Was? Wieso? ) Leistungen Termine Kosten Physisches, ökonomisches und soziales Umfeld (Wie? ) Projektbeteiligte (Wer? ) GPL LA Projektorganisation Stammorganisation VAG LP LFP AR MFA MFA LFA GL Abb.฀6: ฀Erweiterte฀Sicht฀der฀Projektqualität Abb.฀7: ฀Projektbeteiligte aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 3/ 20 0 5 29฀฀ Leiter der Fachabteilungen (LFA), die Geschäftsleitung (GL) und den Aufsichtsrat (AR) stützt. Die Projekte sind manchmal in Subprojekte unterteilt, womit auch die Ziele und Rahmenbedingungen für diese Subprojekte zu vereinbaren und einzuhalten sind. Für die Kunden sind zunächst die Leistungen (Deliverables), die Termine (Time Schedule) und die Kosten (Investment Cost) wichtig. Eine neue Dimension der Projektziele und Rahmenbedingungen wird jedoch durch die Tatsache eröffnet, dass die Kunden in der Regel noch mehr daran interessiert sind, was das Projekt nach Projektende bewirkt. Dieser spätere Nutzen ist in der Regel (wenn die Projektergebnisse nicht mit dem Projektende verkauft werden) der eigentliche Grund, weshalb ein Projekt durchgeführt wird. In Abb. 8 sind die Qualitätskomponenten des Kunden für ein neues öffentliches Transportmittel dargestellt. Der wirkliche Projekterfolg wird erst (weit) in der Zukunft, im Lebenszyklus dieses neuen Systems, realisiert werden. Im Projektablauf wird man mit entsprechenden Plangrößen und -werten arbeiten. Um die prognostizierte Projektqualität etwas besser abzustützen, wird man zudem Risiko- und Empfindlichkeitsanalysen durchführen. Es stimmt zwar, dass die Projektziele und Rahmenbedingungen tendenziell zu Beginn eines Projektes zu erfassen und zu vereinbaren sind. In der Realität ist das Vorgehen aber differenzierter. Der Zielsetzungsprozess und das entsprechende Engagement der Stakeholder begleiten ein Projekt über seine gesamte Laufzeit. Beispielsweise werden die Ziele und Rahmenbedingungen für die Inbetriebnahme eines Systems oder einer Anlage zu Projektbeginn wohl kaum im Einzelnen festgelegt. Das Projektmanagement muss jedoch darauf achten, dass sich aus diesen später festgelegten Zielen nicht ein unkontrollierter Freiraum für sich ändernde Projektziele und entsprechende Änderungen auftut. 2.2฀ Gewichtung฀der฀Projektziele Zusätzlich zur Erfassung der Zielgrößen (Zielparameter) sind für die Bewertung von Lösungsvorschlägen die Gewichte der Zielgrößen und die Bewertung von Abweichungen von den vereinbarten Zielwerten nötig. Für das elementare Konzept in Abb. 4 kann zum Beispiel folgende Gewichtung festgelegt werden: ❏฀ Leistungen (Deliverables): 45 % (dabei sind viele einzelne Leistungen und ihre Gebrauchstauglichkeit wichtig); ❏฀ Termine (Time Schedule): 20 % (dabei steht in der Regel das Projektende im Vordergrund, es können aber auch Zwischentermine wie Phasenenden sehr wichtig sein); ❏฀ Kosten (Investment Cost): 35 % (dabei sind die Gesamtkosten, aber auch die Teilbeträge und die Verlässlichkeit der Kostenprognosen wichtig). Die Gewichtung kann bei einem anderen Projekt ganz anders sein. In Abb. 9 ist die Qualitätsvorgabe für die Auswahl eines Unternehmers für die Bauausführung dargestellt. Gebrauchstauglichkeit Sozialverträglichkeit Sicherheit Umweltverträglichkeit Nachhaltigkeit Wirtschaftlichkeit Anzeige Abb.฀8: ฀Beispiel฀Qualitätskomponenten a)฀ Eignung ฀ Leistungsfähigkeit฀(Kapazität) ฀ Projektorganisation฀und฀Verfügbarkeit฀Schlüsselpersonen฀und฀-ausrüstungen ฀ Referenzen฀über฀vergleichbare฀Projekte ฀ Qualitätsmanagementsystem ฀ Zahlungsfähigkeit฀letzte฀Jahre b)฀ Bedingungen ฀ Alle฀Leistungen฀sind฀gut฀definiert฀und฀gleich฀für฀alle฀Anbieter c)฀ Zuschlagskriterien ฀ Qualität฀der฀Referenzen฀10฀% ฀ Auftragsanalyse,฀Ressourcen฀und฀Termineinhaltung฀20฀% ฀ Angebotspreis฀70฀% Abb.฀9: ฀Beispiel฀Qualität฀Bauunternehmer projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 3/ 20 0 5 aktuell 30฀฀ WISSEN Mit einer Vorauswahl auf Grund von Eignungskriterien und durch detailliert definierte Leistungen ist der Spielraum für die Endauswahl schon stark eingeschränkt. Für die verbleibenden Anbieter bekam der Angebotspreis mit 70 % ein sehr hohes Gewicht. Andererseits standen bei der Auswahl eines Projektierungsteams für ein Vorprojekt (Abb. 10) die Planungs- und Realisierungskompetenz im Vordergrund, während der Abgabetermin und die Vergütung nicht in die Bewertung eingingen, weil sie für alle Bewerber gleich vorgegeben wurden. Für die Bewertung der eingereichten Vorprojekte wurde eine ausgewogene Qualitätsvorgabe gewählt. Als auf die Kosten bezogener Qualitätsparameter zählen nicht die Investitionskosten, sondern die Wirtschaftlichkeit während der Nutzung. Man könnte argumentieren, dass die Gewichtung nicht interessant sei, weil schlicht die Projektziele (die vereinbarten Werte für die Qualitätsparameter) sowie die Rahmenbedingungen einzuhalten seien. Die Gewichtung ist jedoch für das Management der Projektqualität aus zwei Gründen erforderlich: ❏฀ Das Projektmanagement hat begrenzte Mittel; es kommt darauf an, wo die Aufmerksamkeit und Ressourcen eingesetzt werden, um die Risiken zu reduzieren, die Chancen wahrzunehmen und Abweichungen zu korrigieren. ❏฀ Es gibt immer Optimierungsmöglichkeiten; das Projektmanagement sollte dem Kunden und dem Projektteam sagen können, wie es solche Varianten aus Gesamtprojektsicht beurteilen würde. An Stelle von bzw. zusätzlich zu Gewichtungen können Zielkategorien eingeführt werden (zum Beispiel nach Priorität: fixe, verhandelbare und gewünschte Ziele sowie Ziele, bei denen es schön wäre, wenn sie erfüllt würden [nice to have]). Eine andere Klassifikation könnte nach der Bedeutung erfolgen: sehr wichtige, wichtige und weniger wichtige Ziele. Eine allgemeine, summarische Definition und Verwendung der Projektziele und Rahmenbedingungen ist für das Management der Projektqualität nicht genügend. Das Versagen einer kleinen, aber wichtigen Komponente (z. B. des Mikrofons in einem Vortragssaal) kann die Gesamtqualität und den guten Ruf des Projekts und des Projektmanagements „übermäßig“ in Frage stellen oder schädigen. Wenn das Risiko genügend groß ist, kommt wieder das klassische Vorgehen zum Zug. Die Anforderungen des Kunden und die Projektziele und Rahmenbedingungen für die kleine, aber wichtige Komponente werden erfasst, vereinbart und zu erreichen versucht. 2.3฀ Formalisierung In der Regel dienen Zielhierarchien mit gewichteten Zielen als Grundlage für die Projektbewertung. Zusammen mit den zu kontrollierenden Rahmenbedingungen ergibt sich eine Auswertungstabelle gemäß Abb. 11. Die Nutzwertanalyse [7] ist die bekannteste und allgemeinste Grundlage für das Management der Projektqualität. Sie hat den Vorteil, dass alle Kriterien (Zielkomponenten) grundsätzlich gleich behandelt werden und die Gesamtqualität in normalisierter Form (z. B. Summe aller Gewichte = 100 %) dargestellt wird. Wichtig ist, dass die Ziele vorerst relativ spontan mit Kreativitätsmethoden erfasst, nachher aber auf Logik, Lücken, Widersprüche und Mehrfachzählungen geprüft werden. Eine mögliche Weiterentwicklung dieser Vorgehensweise wäre eine „Balanced Scorecard für Projekte“. Dabei werden auch die Beziehungen zwischen den verschiedenen Zielen sowie die Beziehungen zwischen den Zielen und den Rahmenbedingungen berücksichtigt. a)฀ Kriterien฀für฀Projektierungsteams ฀ Ausgewiesene฀Kompetenzen฀in฀städtebaulichen฀Planungen฀40฀% ฀ Leistungsausweis฀in฀der฀Realisierung฀von฀ähnlichen฀Projekten฀45฀% ฀ Organisation฀und฀Leistungsfähigkeit฀des฀Planungsteams฀15฀% b)฀ Bedingungen ฀ Max.฀6฀Teams ฀ Fixe฀pauschale฀Vergütung฀pro฀Team ฀ Fixer฀Abgabetermin c)฀ Qualitätskriterien฀für฀Vorprojekte ฀ Städtebau฀und฀Architektur฀25฀% ฀ Nutzung฀25฀% ฀ Verkehr฀und฀Erschließung฀10฀% ฀ Nachhaltigkeit฀10฀% ฀ Wirtschaftlichkeit฀30฀% Abb.฀11: ฀Auswertungstabelle Nr.฀ Projektziele฀und฀Bewertungsmethoden Gewichtung Wert (Struktur) TOTAL 100฀% (Summe) Nr. Rahmenbedingungen฀und฀Bewertungsmethoden Bedeutung Kommentare (Struktur) Abb.฀10: ฀Beispiel฀Qualität฀Vorprojekt aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 3/ 20 0 5 31฀฀ Eine dritte Möglichkeit der Formalisierung ist die Erstellung eines speziellen Berichts über die Projektziele und Rahmenbedingungen, der in der Regel in einer frühen Projektphase bzw. im Zuge der Formulierung des Projektauftrages gemeinsam erstellt wird. Die Projektanforderungen, Projektziele und Rahmenbedingungen können auch durch ein Paket von Hauptdokumenten für das Projektmanagement definiert werden. Zu diesem Paket gehören z. B. Vorgaben aus der Sicht von Systemnutzung und -unterhalt, Beschreibungen der zu erbringenden Leistungen, ein Basisterminplan und ein strukturiertes Kostenbudget sowie eine Risikoanalyse. Diese Unterlagen bilden dann den Maßstab für das Erreichen der Projektziele. Auch eine Feasibility Study, in der die Machbarkeit und Wünschbarkeit des Projektes durch eine unabhängige Stelle geprüft und nachgewiesen wurden, kann als Basis für das Management der Projektqualität benützt werden. Allerdings muss ein solcher Bericht zu diesem Zweck zielorientiert und systematisch aufgebaut sein. Schließlich können Projektziele und Rahmenbedingungen ein entsprechend systematisch aufgebautes Kapitel (bzw. eine Anlage) im Vertrag zwischen dem Auftraggeber und dem Projektmanagement bzw. zwischen einem Gesamtleistungserbringer und einem Subunternehmer sein. Projekte werden nicht immer einzeln und unabhängig voneinander bewertet. Beim Management eines Projektportfolios wird eine größere Menge miteinander konkurrierender Projekte priorisiert und gesteuert. Der systematische Aufbau und das durchgehende Erfassen und Nachführen der Projektziele und Rahmenbedingungen sind für das Management by Projects ❏฀ nötig für eine angemessene Vergleichbarkeit, ❏฀ vorteilhaft für die Erfahrungsbildung und Effizienz. Folgende weitere Qualitätskriterien werden zu diesen Zwecken bei den Projektzielen und Rahmenbedingungen einbezogen: ❏฀ strategische Bedeutung der Projekte für das Unternehmen, ❏฀ Abstimmung auf andere Projekte, ❏฀ Einbezug von unternehmensweit verwendeten Standards und Benchmarks, ❏฀ Interessen der ständigen Organisationseinheiten (Fach-/ Linienbereiche). Allgemein sind die Definition und die Nachführung der Projektziele und Rahmenbedingungen eine zentrale, wenn nicht die wichtigste Aktivität beim Management von Projekten. Dabei kommt man nicht an einer konsequenten, differenzierten Gesamtqualität mit sämtlichen Zielgrößen vorbei. Speziell auf Seiten des Kunden und der Gesamtprojektleitung wurden die Planung und Steuerung der Leistungen (Deliverables) im Vergleich zur Planung und Steuerung der Termine und Kosten lange vernachlässigt. Bei den Anforderungen des Auftraggebers an die Leistungen auf jeder Ebene bzw. bei jedem Glied der Leistungskette (Produktkette) und bei der Umsetzung dieser Anforderungen sowie bei der Auswahl der Projektbeteiligten liegt in der Regel das größte Optimierungspotenzial für die Projektarbeit. Deshalb hat das Management der Anforderungen von der Umsetzung unklarer Kundenerwartungen über die Begründung von inhaltlichen Lösungsvorschlägen bis zur konsequenten Steuerung und Abnahme bestellter Leistungen in letzter Zeit im Projektmanagement eine zentrale Bedeutung erhalten. Die mangelnde bzw. ungenügende Erarbeitung, Handhabung und Nachführung der Projektziele und Rahmenbedingungen ist immer noch der Hauptgrund für eine ungenügende Projektqualität und für Projekt-Misserfolge. Deshalb hat das entsprechende Kapitel im Projektmanagement-Fachmann [5] eine sehr hohe Bedeutung. 3฀ Denken฀in฀Systemen Im vorhergehenden Abschnitt stand das Definieren und Vereinbaren der Projektqualität im Vordergrund. Die Projektqualität wird jedoch erst verwirklicht, wenn die betreffenden Eigenschaften in den Systemen [6], die mit dem Projekt erstellt (Neubau), erneuert (Unterhalt) oder verändert (Umbau) werden, wirklich vorhanden sind. Für die Erzeugung der Projektqualität sind dabei folgende Voraussetzungen notwendig: ❏฀ das Definieren der Projektqualität mit den Stakeholdern, ❏฀ die Qualitätssicherung durch das Projektmanagement, ❏฀ und vor allem die Kompetenz und Motivation der Projektbeteiligten, die vereinbarte Projektqualität zu realisieren. Wie kann das Projektmanagement die knappen Ressourcen zu Gunsten der Erfüllung der Projektziele optimal einsetzen? Die Fähigkeit, in Systemen zu denken, ist eine projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 3/ 20 0 5 aktuell 32฀฀ WISSEN der wichtigsten Kompetenzen von Projektmanagern. Mit dieser Kompetenz können sie ❏฀ die Eigenschaften und die Qualität für jeden Bereich, jedes Teilsystem und jede Komponente zusammen mit den Stakeholdern und den betreffenden Fachleuten festlegen, ❏฀ den Stand der Bearbeitung und die Entscheidung für jeden Bereich, jedes Teilsystem und jede Komponente erfassen, ❏฀ die Aufgaben, Ressourcen und Verantwortungen (einschließlich derjenigen des Kunden und des Projektmanagements) vor allem in jene Bereiche, jene Teilsysteme und jene Komponenten leiten, bei denen die höchste Priorität für die Weiterbearbeitung aus Sicht der Projektqualität besteht. Dabei muss das Projektmanagement beachten, dass Systeme (Organisationen, Bauten, IT-Anwendungen, Produkte, Gesetze etc.) in der Regel eine deutlich längere Lebensdauer haben als die Projekte zu ihrer Erstellung. Die in Systeme investierten Mittel sollen in der Regel während der mehrjährigen Nutzung auch mehr als einmal zurückfließen. Der Zusammenhang zwischen Unternehmensstrategie, System-, Projekt- und Nutzungsmanagement ist in Abb. 12 dargestellt. Die über Projekte erstellten bzw. veränderten Systeme sind kein Selbstzweck, sondern dienen der Nutzung. Um die betreffenden Erwartungen erfüllen zu können, muss das Projektmanagement den Business Plan, der dem Projekt zu Grunde liegt, verstehen. Das Verständnis für die Geschäftsziele ermöglicht es dem Projektmanagement, die Erwartungen der Stakeholder zu erfüllen. Systeme, mit denen das Projektmanagement zu tun hat, sind in der Regel offene, dynamische Systeme. Die klassische Gliederung eines offenen Systems ist in Abb. 13 dargestellt. Verschiedene natürliche und konstruierte, physische und abstrakte Systeme (z. B. ein Wald, eine Gruppe von Personen, ein Gebäude, ein ökologischer Bereich, ein Mobiltelefon, ein Flugzeug, eine Dokumentation, eine Datenbank, ein Management-Cockpit) werden in Projekten unter Leitung des Projektmanagements analysiert, entworfen, erstellt, verändert und eventuell entsorgt. Systeme sind in zweierlei Hinsicht dynamisch: ❏฀ Während der Nutzung produzieren sie Output aus Inputs (über Prozesse, Durchlaufzeiten etc.). ❏฀ Ihre Ziele, Grenzen, Strukturen und Eigenschaften können durch Projekte geändert werden. Die gesteuerte Änderung von Systemen ist in Abb. 14 dargestellt. Alle Aktivitäten, die durch das Projektmanagement geleitet werden, laufen nach diesem Prinzip der Veränderung von Systemen ab. Das Projektmanagement hat es mit folgenden hauptsächlichen Systemarten zu tun: ❏฀ dem bereits erwähnten System, das mit dem Projekt neu erzeugt oder verändert werden soll (z. B. eine Organisation, die entwickelt werden soll; die Produkte und Märkte eines Unternehmens, die verändert werden sollen; ein IT-System, das auf einen neuen Stand gebracht werden soll; eine bauliche Anlage, die neu errichtet werden soll; ein Gesetz, das an Stelle von mehreren veralteten Gesetzen neu geschaffen werden soll); ❏฀ den Projektdokumenten, die (mit im Projektablauf steigender Detaillierung und Präzision) zeigen, wie das Lebenszyklusmanagement für dieses System Projekt für neues System Nutzung (kein Projekt) Projekt für Unterhalt Projekt für Umbau Projekt für Rückbau Betrieb und Überwachung des Systems Systemmanagement der Stammorganisation Strategisches Management der Stammorganisation Abb.฀12: ฀Lebenszyklus฀von฀Systemen Umfeld Beziehungen Umfeldelement Schnittstelle System System im Umfeld Systemgrenze Element Abb.฀13: ฀Systemgliederung Management (nächste Ebene) Ausführung (Leistungen, Termine, Kosten) Definition des Auftrages Kontrolle der Ergebnisse Aktivität Zustand S1 Wert V1 Zeit T1 Zustand S2 Wert V2 Zeit T2 Abb.฀14: ฀Veränderung฀von฀Systemen aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 3/ 20 0 5 33฀฀ angestrebte System aussehen soll, und somit eine vorauserstellte Abbildung des erzeugten bzw. veränderten Systems sind; ❏฀ der Projektorganisation (dem produzierenden System), die das neue bzw. veränderte System plant, erzeugt bzw. übernimmt und verändert und (wieder) an die Stammorganisation zur Nutzung übergibt. Das Projektmanagement sorgt dafür, dass die Qualität dieser Systeme auf differenzierte und koordinierte (integrierte) Weise definiert, gesteuert und realisiert wird. 4฀ Qualitätsmanagement-Prozesse In der IPMA Competence Baseline (ICB, [4]) haben mehrere Elemente, Prozesse und Aspekte mit dem Qualitätsmanagement zu tun. Wir konzentrieren uns hier auf den eigentlichen Qualitätsmanagement-Prozess. Eine entsprechende Übersicht [2] ist in Abb. 15 dargestellt. Aus dieser Abbildung sind zwei Hauptprozesse ersichtlich: Management der Projektqualität auf der Kundenseite: ❏฀ Erfassen (und Nachführen) der Projektziele, Rahmenbedingungen und Anforderungen des Kunden, ❏฀ Analysieren und Evaluieren (und Anpassen) der Projektrisiken und -chancen, ❏฀ Erstellen (und Ändern) des Qualitätsmanagementplans des Kunden, ❏฀ Vereinbaren (und Anpassen) der Qualitätsmanagement-Vereinbarung mit den Auftragnehmern, ❏฀ Durchführen der Qualitätskontrollen auf der Kundenseite, ❏฀ Verarbeiten der Feedbacks aus der Qualitätskontrolle und -steuerung. Management der Projektqualität auf der Auftragnehmerseite: ❏฀ Analysieren und Evaluieren (und Anpassen) des Angebotes und der Projektziele und Rahmenbedingungen des Auftragnehmers, ❏฀ Vereinbaren (und Anpassen) der Qualitätsmanagement-Vereinbarung mit dem Kunden, ❏฀ Erstellen (und Ändern) des Qualitätsmanagementplans des Auftragnehmers, ❏฀ Durchführen der Qualitätskontrollen des Auftragnehmers, ❏฀ Verarbeiten der Feedbacks aus der Qualitätskontrolle und -steuerung. Der Teilprozess „Analysieren und Evaluieren (und Anpassen) der Projektrisiken und -chancen“ dient dazu, dass das Management der Projektqualität auf die Bereiche, Teilsysteme und Komponenten mit den größten Risiken und Chancen konzentriert werden kann (QM- Schwerpunkte). Der Teilprozess „Erstellen (und Ändern) eines Qualitätsmanagementplans“ kann in folgende Schritte aufgeteilt werden: ❏฀ relevante Risiken und Chancen inklusive deren Auswirkungen auf die Projektziele und Rahmenbedingungen analysieren, ❏฀ Eigenschaften und Werte sowie Messbzw. Beurteilungsmethoden für das Qualitätsmanagement erfassen, ❏฀ vorbeugende Maßnahmen festlegen (z. B. Reviews), ❏฀ Maßnahmen für den Fall von kritischen Abweichungen planen, ❏฀ Aufgaben, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten zuweisen. Der Teilprozess „Verarbeiten der Feedbacks aus der Qualitätskontrolle und -steuerung“ ist in Abb. 16 als Prinzip dargestellt. Eine typische Qualitätssteuerungssituation wird in Abb. 17 gezeigt. Kundenziele, Rahmenbedingungen, Anforderungen Analyse und Evaluation von Risiken und Chancen Qualitätsmanagementplan des Kunden Qualitätsvereinbarung Qualitätskontrolle des Kunden Angebotsanalyse Qualitätsmanagementplan des Auftragnehmers Qualitätskontrolle des Auftragnehmers Kundenziele, Rahmenbedingungen, Anforderungen Analyse und Evaluation von Risiken und Chancen Qualitätsmanagementplan des Kunden Qualitätsvereinbarung Qualitätskontrolle des Kunden Angebotsanalyse Qualitätsmanagementplan des Auftragnehmers Qualitätskontrolle des Auftragnehmers Feedbacks Abb.฀15: ฀Prozesse฀für฀das฀Management฀der฀Projektqualität projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 3/ 20 0 5 aktuell 34฀฀ WISSEN Das Konzept für die Qualitätsmanagement-Prozesse kann über mehrere Glieder einer Produktkette ausgedehnt werden, zum Beispiel ❏฀ Qualitätsmanagement für das Mandat des Projektmanagements, ❏฀ Qualitätsmanagement für das Mandat eines Dienstleisters, ❏฀ Qualitätsmanagement für den Vertrag eines Sachleisters, ❏฀ Qualitätsmanagement für einen Subunternehmervertrag. 5฀ Schlussbemerkung Das Management der Projektqualität ist keine Generalistentätigkeit (die von allem wenig weiß), sondern eine Spezialistenaufgabe, die Projektmanagementfunktionen mit bestimmten Inhalten, Methoden, Ressourcen und Qualitätskriterien wahrnimmt. Grundlagen für das Management der gesamthaften Projektqualität sind vor allem ❏฀ ein differenziertes, fein abgestimmtes, konkretes System von Projektzielen und Rahmenbedingungen, ❏฀ das Denken in Systemen und ❏฀ die Qualitätsmanagement-Prozesse. ■ Literatur [1]฀Schoper,฀Y.: ฀Interkulturelle฀Unterschiede฀in฀der฀Qualitätsauffassung.฀Tagungsband฀zum฀GPM-Forum฀2004,฀Nürnberg฀2004,฀Seite฀115-124 [2]฀Schweizerischer฀Ingenieur-฀und฀Architektenverein: ฀SIA฀ Merkblatt฀2007.฀Zürich,฀Ausgabe฀2001 [3]฀Quality฀Management฀Systems,฀Standard฀ISO฀9000: 2000 [4]฀IPMA฀Competence฀Baseline฀(ICB).฀Version฀2.0b,฀Bremen฀ 1999 [5]฀GPM/ RKW฀(Hrsg.): ฀Projektmanagement-Fachmann.฀ Kapitel฀1.6฀Projektziele,฀4.฀Auflage,฀Eschborn฀1998 [6]฀Knöpfel,฀H.: ฀Culture฀through฀project฀management฀-฀project฀management฀culture,฀handbook฀of฀the฀management฀by฀ projects.฀P.฀141,฀Vienna฀1990 [7]฀Zangemeister,฀Ch.: ฀Nutzwertanalyse฀in฀der฀Systemtechnik.฀München฀1971 Schlagwörter Denken฀in฀Systemen,฀Projektqualität,฀Projektziele,฀Qualitätsmanagement,฀Qualitätssteuerung Autor Hans฀Knöpfel,฀Dr.฀sc.฀techn.,฀Dipl.-Ing.฀ ETH.฀Mitglied฀der฀Geschäftsleitung฀ der฀Firma฀Rosenthaler฀+฀Partner฀AG,฀ Management฀und฀Informatik.฀Entwicklung฀eines฀systematischen฀Projektmanagements.฀Visiting฀Associate฀ Professor.฀Interimistische฀Leitung฀ der฀Lehre฀und฀Forschung฀im฀Bereich฀ Bauplanung฀am฀Institut฀für฀Bauplanung฀und฀Baubetrieb฀der฀ ETH฀Zürich.฀Projektleitung,฀Beratung฀und฀Controlling฀von฀ Projekten฀in฀der฀Praxis.฀Diplomausbildung฀und฀Weiterbildung.฀Autor฀von฀über฀fünfzig฀Publikationen฀auf฀Deutsch฀und฀ Englisch.฀Leitende฀Arbeit฀in฀nationalen฀und฀internationalen฀ Fachorganisationen.฀Urassessor฀und฀Validator฀für฀das฀ universelle฀Vier-Ebenen-Zertifizierungssystem฀(4-L-C)฀der฀ IPMA. Anschrift Rosenthaler฀+฀Partner฀AG Management฀und฀Informatik Baumackerstrasse฀24 CH-8050฀Zürich E-Mail: ฀Kn@rpag.ch Anforderungen (Ziele, Rahmenbedingungen) Überwachung (Zustand) Ergebnisse (Zufriedenheit der Stakeholder) Vergleich I NPUT S OU P UTS T Korrekturmaßnahmen (Feedback) Realität (Ist) Abb.฀16: ฀Prozess฀zur฀Steuerung฀der฀Projektqualität Steuerung Zielgröße Zielwert Prognose Zeit Planwert Ist-Wert geplant (neu) geplant (bisher) Bezugsdatum Ziel-Zwischenwert Abb.฀17: ฀Typische฀Situation฀der฀Qualitätssteuerung aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 3/ 20 0 5 35฀฀ Fallstudie: ฀Qualität฀in฀der฀ Produktentwicklung฀durch฀ Kundenperspektive฀sichern Frank฀Lubatsch Die฀Beschreibung฀von฀Qualitätsmerkmalen,฀die฀Durchführung฀von฀Tests฀aus฀Kundensicht฀unter฀ realen฀Bedingungen฀sowie฀die฀Qualifikation฀der฀Projektmanager฀sind฀Teile฀des฀Qualitätssicherungsprozesses฀PQP฀(Product-Quality-Planning).฀Ziel฀des฀PQP฀ist฀es,฀die฀Berücksichtigung฀der฀ Kundensicht฀von฀der฀Produktidee฀bis฀zum฀Verkauf฀sicherzustellen.฀Mit฀dieser฀Vorgehensweise฀ sollen฀die฀Qualität฀gewährleistet฀und฀die฀Kosten฀in฀der฀Entwicklung฀reduziert฀werden.฀Je฀früher฀ die฀Fehler฀in฀der฀Entwicklung฀gefunden฀werden,฀desto฀günstiger฀ist฀die฀Fehlerbehebung.฀Je฀ später฀im฀Entwicklungsprozess฀ein฀Fehler฀entdeckt฀wird,฀desto฀teurer฀wird฀seine฀Behebung.฀ Die฀Kosten฀für฀eine฀solche฀Fehlerbehebung฀potenzieren฀sich฀sogar฀nach฀der฀schematisch฀ gesehenen฀10er-Regel,฀je฀weiter฀die฀Entwicklung฀gediehen฀ist฀(siehe฀Abb.฀1).฀Die฀Fehlerbehebung฀in฀der฀Produktionsphase฀ist฀sehr฀viel฀teurer฀als฀in฀der฀Entwicklungsphase.฀Für฀die฀Behebung฀des฀Abrechnungsfehlers฀musste฀das฀Unternehmen฀ca.฀20฀%฀der฀Entwicklungskosten฀ aufbringen.฀Und฀hat฀einen฀hohen฀Imageschaden฀erlitten! ฀Wenn฀der฀PQP-Prozess฀bei฀der฀Entwicklung฀von฀„Musik-Download“฀durchgeführt฀worden฀wäre,฀hätten฀die฀Kunden฀ein฀positives฀ Produkterlebnis฀gehabt,฀und฀die฀Mehrkosten฀hätten฀vermieden฀werden฀können. N ach ausführlicher Ankündigung und Bewerbung in den Medien bringt das Telekommunikationsunternehmen BLU das Produkt „Musik-Download auf dem Handy“ auf den Markt. Vier Wochen später werden die ersten Rechnungen versandt. Es ist Montag, Montagmorgen. Die Telefone im Kundenservicecenter stehen nicht mehr still. Verärgerte Kunden rufen an und beschweren sich über ihre Rechnungen. Die Abrechnung von „Musik-Download“ ist fehlerhaft: Die geladenen Musiktitel werden manchmal doppelt berechnet. Dieses Problem ist den Mitarbeitern im Kundenservice unbekannt. Sie kennen weder den Grund für die falsche Abrechnung noch können sie kurzfristig eine Lösung anbieten. Die Kunden sind über die falsche Abrechnung und den inkompetenten Kundenservice sehr verärgert. Schlecht entwickelte Produkte belasten nicht nur das Ansehen, sie kosten das Unternehmen auch sehr viel Geld. Neue Produkte auf den Markt zu bringen und bestehende Produkte zu verbessern sind die wichtigsten Ziele eines Unternehmens. Sie fordern alle an der Entwicklung und Produktion Beteiligten heraus, die Produkte in immer rascherer Abfolge zu entwerfen, zu produzieren und zu testen - und dies gilt für alle Branchen. Daher wird es für die Mitarbeiter im Projektteam auch schwieriger, für die Qualität der Produkte zu sorgen. Sie müssen sich noch stärker als bisher auf den für ihre Arbeit wichtigsten Maßstab konzentrieren: die Kundenperspektive. Die Kundenperspektive ist die grundlegende Orientierung in dem Qualitätssicherungsprozess, der hier vorgestellt werden soll: dem PQP (Product-Quality-Planning). Er umfasst die Qualitätsplanung wie auch die Qualitätssicherung und -kontrolle und vermindert Qualitätsrisiken bereits in der Produktentwicklung. Zunächst werden die Fehler vorgestellt, die in der Produktentwicklung häufig gemacht werden, und dann die Maßnahmen erklärt, die sie zu vermeiden helfen. Auf diese Fehler wird am Beispiel des Produkts „Musik-Download“ der Reihe der Produktionsschritte nach eingegangen und anschließend werden drei Möglichkeiten aus dem PQP vorgestellt, die im Produktentwicklungsprozess helfen sollen, dessen Qualität zu sichern. Kosten zur Fehlerbehebung Entwicklungsprozess Konzept 1x 10x 100x Design Entwicklung Testing Produktion Abb.฀1: ฀Kosten฀der฀Fehlerbehebung฀mit฀fortschreitender฀Entwicklung projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 3/ 20 0 5 aktuell