32฀฀ WISSEN D as Topmanagement oder die Verantwortlichen in der Anwendungsentwicklung stehen oft vor der Situation, dass Projektleiter Probleme melden. Ohne interne Kenntnisse der Projektsituation ist es schwierig, die wirkliche Lage zu beurteilen und die richtigen Handlungsempfehlungen auszusprechen. Auch die im Projekt involvierten Manager sind aufgrund der intensiven operativen Steuerung meist schon betriebsblind und können die notwendigen Maßnahmen nicht mehr erkennen. Eine unvoreingenommene Meinung zur Projektsituation können Experten liefern, die nicht in das Projekt eingebunden sind. Ein Projektaudit durch eine unabhängige Partei liefert kurzfristig eine Standortbestimmung und kann die notwendigen Handlungsempfehlungen vorschlagen, ohne unternehmenspolitisch beeinflusst zu sein. Neben der fundierten Erfahrung der Experten ist ein methodisch strukturiertes Vorgehen genau wie bei der Softwareentwicklung der wesentliche Erfolgsfaktor für ein Projektaudit. Im Folgenden stellen wir eine Methodik vor, die sich in erfolgreich durchgeführten Projektaudits bewährt hat. Schlüssel฀zum฀Erfolg: ฀Ziel฀des฀Audits฀klar฀ formulieren Anfragen, ein Projekt zu auditieren, entstehen meist, wenn das Topmanagement aufgrund von Problemmeldungen kurzfristig Auskunft über die wirkliche Situation des Projekts fordert. Diese Anfragen sind nach unserer Erfahrung oft offen formuliert: Mit dem Projektaudit soll eine unabhängige Meinung zur Projektsituation eingeholt werden. Ursache für die in der Regel vage Formulierung des Auftrags an die Auditoren ist, dass derjenige, der den Auftrag erteilt, meist eine gewisse inhaltliche Distanz zum Projektgeschehen hat. Es ist für ihn schwierig, die im Audit zu untersuchenden Aspekte präzise zu benennen. Es liegt daher in der Verantwortung der Auditoren, die Ziele des Audits im Dialog mit dem Auftraggeber zu präzisieren und festzulegen, welche Fragestellungen zu untersuchen sind. Mögliche Fragestellungen sind beispielsweise: ❏฀ Sind das Projektmanagement und die Projektorganisation adäquat, um weitere Anforderungen der Kunden umsetzen und parallel die Bearbeitung von Weiterentwicklung, Wartung und Support gewährleisten zu können? ❏฀ Trägt die technische Architektur der Anwendung, um eine Erweiterung der Datenmengen und der Anzahl Anwender im Rahmen eines Mergers zu verkraften? ❏฀ Sind die bereits intern identifizierten Schwachstellen des Projekts richtig erkannt und bewertet? Gibt es noch weitere Schwachstellen? ❏฀ Ist der Betrieb der neuen Anwendung wirtschaftlicher als der Betrieb der heute vorhandenen Systeme? Ziele und Fragestellungen für das Audit müssen Bestandteil des Audit-Auftrags sein. Nur dies stellt sicher, dass konkret die Fragen des Auftraggebers beantwortet werden. Darüber hinaus kann die Arbeit des Projektteams an der Beantwortung der Fragestellung und der Definition von adäquaten Maßnahmen in Bezug auf die Ziele gemessen werden. Die klare Formulierung hilft darüber hinaus dem Auditorenteam, seine Arbeit explizit auf diese Ziele zu fokussieren und somit in kurzer Zeit zu einer Gesamteinschätzung und Handlungsempfehlungen zu kommen. Operationalisieren฀der฀Audit-Ziele: ฀Untersuchungsgegenstand฀festlegen Nachdem die Ziele und Fragestellungen für das Audit mit dem Auftraggeber vereinbart sind, müssen sie durch die Auditoren operationalisiert werden. Dazu wird aus den Zielen und Fragestellungen abgeleitet, welche Aspekte des Projekts untersucht werden müs- Projektaudit: ฀Projekte฀ methodisch฀sanieren Wie฀das฀Topmanagement฀schwierige฀Projekte฀mit฀Hilfe฀neutraler฀Experten฀ stabilisieren฀kann Randolph฀Kappes,฀Martin฀Wöhrle Neue฀Trends฀in฀der฀Software-Industrie฀prägen฀die฀Wünsche฀vieler฀Unternehmen: ฀eBusiness-Lösungen,฀Kollaboration,฀Real-time฀Enterprise฀sollen฀kurzfristig฀durch฀die฀firmeninterne฀IT฀unterstützt฀werden.฀Mit฀diesen฀Wünschen฀wachsen฀auch฀die฀Anforderungen฀an฀die฀ Anwendungsentwicklung.฀Leicht฀geraten฀innovative฀Projekte฀in฀schwierige฀Situationen฀und฀ überschreiten฀die฀veranschlagten฀Zeit-฀und฀Kostenrahmen฀oder฀liefern฀nicht฀die฀gewünschte฀Funktionalität.฀Nur฀wer฀bei฀Schwierigkeiten฀im฀Projekt฀frühzeitig฀agiert,฀kann฀den฀Projekterfolg฀sicherstellen. aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 1/ 20 0 6 PM_1_06.indd฀฀฀32 20.12.2005฀฀฀17: 10: 24฀Uhr 33฀฀ sen. Als Untersuchungsgegenstand kommen dabei DVtechnische Aspekte wie Architektur und Qualität des Quellcodes ebenso wie Aspekte der Softwareentwicklungs- oder Projektmanagementprozesse oder aber auch Wirtschaftlichkeitsaspekte in Frage. Welcher Untersuchungsgegenstand sich für die jeweilige Fragestellung im Einzelnen ergibt, können die im Audit eingesetzten Experten auf Basis ihrer Erfahrung zügig festlegen (Abb. 1). Der Einsatz eines ausgewiesenen Expertenteams, das fundiertes Wissen in den zu bearbeitenden Untersuchungsgegenständen mitbringt, ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Audit. Für den Einsatz von Juniorberatern ist in einem Projektaudit kein Platz, da weder die zur Verfügung stehende Zeit noch die Kritikalität der Auditergebnisse eine Einarbeitung oder umfangreiche Recherche zulässt. Objektivierung฀durch฀Vergleich฀mit฀etablierten฀ Normen Die Untersuchungsgegenstände müssen durch das Projektteam analysiert und anschließend bewertet werden. Im Vorfeld der Untersuchung müssen dafür die Bewertungskriterien festgelegt werden. Für eine möglichst objektive, nachvollziehbare Bewertung hat sich die Nutzung von etablierten Standards bewährt. Soll beispielsweise das Projektmanagement untersucht werden, dann empfiehlt es sich, als Vergleichsbasis die Projektmanagementprozesse des PMBOK ® Guide [1] oder gemäß PRINCE2 ® [2] zu nutzen. Für die Bewertung des Softwareentwicklungsprozesses können CMMI ® -SE/ SW [3] oder unternehmenseigene, nach ISO 9001: 2000 zertifizierte Qualitätsmanagementsysteme [4] herangezogen werden. Für die Bewertung von Softwarearchitekturen bietet sich die Nutzung von ISO-Normen wie ISO/ IEC 9126 (Framework für die Bewertung von Softwarequalität) [5] an oder Standardarchitekturen wie Quasar (Quality Software Architecture, Standardarchitektur der sd&m AG für betriebliche Informationssysteme) [6]. Der Untersuchungsgegenstand wird mit den einzelnen Teilaspekten des jeweiligen Standards verglichen. Es wird festgelegt, welche dieser Teilaspekte zur Beantwortung der Fragestellung beitragen. Dies konkretisiert erneut den Fokus der Untersuchung. Darüber hinaus liefern die Standards meist auch Kriterien, gegen die die Umsetzung im Projekt gespiegelt und bewertet werden kann. Die Bewertungskriterien, nach denen die Projektsituation bewertet wird und die Abweichungen von der Zielerreichung gemessen werden, ergeben sich damit aus den aus der ursprünglichen Fragestellung konkret herunter gebrochenen Teilaspekten dieser Standards. Dies bedeutet ❏฀ dass die Projektbewertung klar gegen eine Zielgröße (die definierten Bewertungskriterien) bewertet wird und ❏฀ sich der Untersuchungsgegenstand aus unterschiedlichsten Bereichen zusammensetzt, wie der Bewertung des Quellcodes, der Bewertung des Anforderungsmanagements bis hin zu Wirtschaftlichkeitsbewertungen. Abb. 2 stellt die Bewertungskriterien der Einführungs- und Wartungsfähigkeit einer Anwendung dar. Diese wurde aus der konkreten Fragestellung, über die Spiegelung gegen die relevanten Standards und durch Festlegung konkreter Kriterien nach den ersten Eindrücken in Gesprächen mit dem Auftraggeber und dem Projektteam festgelegt. (Die Darstellung ist ein Auszug aus einem abgeschlossenen Audit und wurde vereinfacht dargestellt.) …) n Untersuchungsgegenstand (Auswahl) Kategorie Technologie IT-Management IT-Prozesse Fachlichkeit Architektur der Anwendung Entwicklungs-, Wartungs-, und Betriebsprozesse Wirtschaftlichkeit Quellcode und Dokumente Einbettung in die Anwendungslandschaft IT-Projektmanagement • Marktkonformität, Anforderungen • Marktentwicklung • Ergebnisqualität • Funktionaler Schnitt der AWL • Verteilung der Daten (insb. Stammdaten) • Grad der Unterstützung der Geschäftsprozesse • Medienbrüche, Mehrfachverarbeitung • Schichtenarchitektur • Verwendete Basiskomponenten • Modularisierung, Modulschnitt • Qualität des Coding (Variablennamen, Kommentierung, • Modulinterne Komplexität • Entwicklungskosten • Betriebskosten • Service Levels und Pönalen • Vorgehensmodell • Entwicklungsmethodik • Verfahren (QM-, CR-, KM-Verfahren) • Schätzverfahren • Projektplanung und -controlling • Anforderungsmanagement • Vollständigkeit und Qualität der Dokumentatio • Komponenten, Schnittstellen • Nicht-Funktionale Anforderungen (Stabilität, Performance, …) • Ressourcenplanung • Ausgestaltung der Schnittstellen (Point-to-Point oder Bus, …) • Testmethodik • Betriebl. Prozesse, Infrastruktur • Know-how der Mannschaft • Nutzen • Risiko über den Lebenszyklus Abb.฀1: ฀Auswahl฀möglicher฀Untersuchungsgegenstände฀eines฀Projektaudits projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 1/ 20 0 6 aktuell PM_1_06.indd฀฀฀33 20.12.2005฀฀฀17: 10: 26฀Uhr 34฀฀ WISSEN Ein฀hypothesengetriebener฀Ansatz฀liefert฀früh฀ Indikatoren฀über฀das฀Audit-Ergebnis Als Vorgehensmodell für die Einschätzung der Projektsituation hat sich der hypothesengetriebene Ansatz bewährt. Bei dieser Vorgehensweise stellen die Auditoren bereits zu einem frühen Zeitpunkt im Projektverlauf Hypothesen über die erwartete Projekteinschätzung auf. Experten mit einem fundiert fachlichen Hintergrund können solche Hypothesen erfahrungsgemäß nach wenigen Tagen aus der Sichtung der vorhandenen Dokumente und den ersten Interviews ableiten. Als nächsten Schritt verifizieren oder widerlegen die Auditoren die aufgestellten Hypothesen. Dazu werden zu jeder Hypothese Schlüsselfragen aufgestellt und im weiteren Projektverlauf geklärt. Diese Schlüsselfragen konkretisieren die Einschätzung und machen die Bewertung greifbar. Bei der Erstellung der Schlüsselfragen helfen wiederum die als Absprungbasis genutzten Standards, da diese teilweise Checklisten enthalten oder einen abprüfbaren Prozess beschreiben. Der Vorteil eines hypothesengetriebenen Ansatzes liegt vor allem darin, dass bereits nach wenigen Tagen eine Einschätzung über das voraussichtliche Audit-Ergebnis vorliegt. Hiermit können dem Auftraggeber frühzeitig vorsichtige Signale zur Projektsituation gegeben wer- Modifizierbarkeit durch Schichtenbildung Stabilität und Effizienz durch Wiederverwendung Struktur durch Trennung von fachlichen und technischen Komponenten Nachvollziehbarkeit durch Dokumentation der technischen Architektur und Zuordnung der Anforderungen Technische Qualität der Software Qualitätsmanagement während der Entwicklung, nicht als „nachträgliche Prüfung“ Strukturiertes Testvorgehen m it aus reichender Testabdeckung Definiertes Risikomanagement zur aktiven Steuerung Softwareentwicklungsprozess Effizienz in der Wartung durch ein wirks am es Anforderungsmanagement Nachvollziehbarkeit, Planbarkeit und Optim ierung des Mitteleinsatzes durch Projektplanung und -controlling Transparenz und wirks am e Problem lösung durch Projektkommunikation Projektorganisation/ Projektmanagement Bewertungskriterien Einführungs- und Wartungsfähigkeit Quasar-Standardarchitektur sd&m Qualitätsmanagementsystem (ISO-9001-zertifiziert) PMBoK ® Guide Kriterien Fragestellung Methodische Basis Unters uchungs gegens tand festlegen und Hypothes en / Schlüsselfragen 1 Kick-off mit allen Beteiligten Schlüsselfrage A prüfen Schlüsselfrage B prüfen Schlüsselfrage C prüfen Gesam t- Hypothese verifizieren Ggf. Iteration erforderlich, falls keine Belege für die Hypothes e gefunden wurden Stützt die Hypothese? n 2 Abschlusspräsentation Hypothesen abstimmen Maßnahm en definieren 3 4 … Regelmäßiger Bericht vor Lenkungsausschuss, ggf. Neujustierung der Projektziele Ziele klären Abb.฀2: ฀Bewertungskriterien฀ergeben฀sich฀aus฀Teilaspekten฀aller฀Kategorien Abb.฀3: ฀Die฀Laufzeit฀eines฀Audits฀ist฀in฀der฀Regel฀ein฀bis฀drei฀Monate,฀davon฀entfallen฀ca.฀2/ 3฀der฀Zeit฀auf฀Aufstellen฀und฀ Verifizieren฀der฀Hypothesen฀und฀ca.฀1/ 3฀auf฀die฀Maßnahmen-Definition. aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 1/ 20 0 6 PM_1_06.indd฀฀฀34 20.12.2005฀฀฀17: 10: 28฀Uhr 35฀฀ den. Die Gesamteinschätzung und der Umgang mit den Projektergebnissen werden so bereits parallel zur weiteren Untersuchung zwischen Auftraggeber und Auditoren besprochen. Gegebenenfalls wird in diesem Rahmen auch der Auftrag nachjustiert. Diese Diskussion hilft, die Handlungsempfehlungen zielgerichtet auf die strategischen Überlegungen des Auftragnehmers zu entwickeln. Ein฀Muss: ฀Enge฀Interaktion฀mit฀dem฀Auftraggeber Die Handlungsempfehlungen werden wie alle Ergebnisse mit dem Auftraggeber abgestimmt; ein ständiger Austausch ist unerlässlich. Dies beginnt bereits mit dem Projektauftrag, in dem die Aufgabenstellung abgesteckt wird, und setzt sich im Verlauf des Audits fort. Der Auftraggeber wird zeitnah über Hypothesen, die Bewertung der Hypothesen, die Projekteinschätzung und den Maßnahmenkatalog informiert. Es hat sich bewährt, die Interaktion mit dem Auftraggeber bereits im Projektauftrag festzulegen, wobei diese in kurzen Zeitabständen erfolgen muss. Je nach Auftragsart kann selbst ein wöchentlicher Lenkungsausschuss sinnvoll sein. Die enge Interaktion stellt sicher, dass das Auditorenteam kurzfristig Feedback zu den Zwischenergebnissen bekommt und aus den daraus gewonnenen Erkenntnissen die weiteren Schritte abgestimmt werden. So kann das Projektaudit gemeinsam zwischen Auditoren und Auftraggeber gesteuert werden. Die Kommunikation mit dem Auftraggeber sollte dabei schriftlich meist in Form von kurzen Präsentationen erfolgen. Aufgrund der Interaktion in kurzen Zeitabständen führt dies zu hohem Druck im Auditorenteam. Es zwingt aber auch dazu, alle Ergebnisse zeitnah zu dokumentieren und kurz und knapp aufzubereiten. Darüber hinaus müssen die Auditoren eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den Projektmitarbeitern auf Auftraggeberseite pflegen. Nur über diese Mitarbeiter können die Auditoren in der Kürze der zur Verfügung stehenden Zeit die für die Bewertung erforderlichen Informationen erhalten. Gleichzeitig sind die Projektmitarbeiter von den Ergebnissen des Audits direkt betroffen. Eine zeitnahe und offene Kommunikation nicht nur mit dem direkten Auftraggeber, sondern auch mit den Projektmitarbeitern ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Audit und die anschließende Umsetzung der Maßnahmen. Handlungsempfehlungen฀müssen฀auf฀Kosten฀und฀ Nutzen฀analysiert฀werden Ein Auditergebnis enthält immer Handlungsempfehlungen für den Auftraggeber. Diese bestehen neben der generellen Einschätzung des Projekts und einer Lösungsstrategie zur Erreichung eines stabilen Projektzustands aus einer Liste der vorgeschlagenen Einzelmaßnahmen. Die Einzelmaßnahmen werden so definiert, dass ihre Umsetzung hilft, den definierten Zielzustand - gemäß den Bewertungskriterien für den jeweiligen Untersuchungsgegenstand - zu erreichen. Die Definition der Einzelmaßnahmen darf dabei nicht losgelöst vom laufenden Projekt erfolgen, da insbesondere die benötigten Mitarbeiterressourcen meist aus dem laufenden Projekt gestellt werden müssen. Die Maßnahmen werden daher analog jeder anderen Aktivität im Projekt geplant. Dies beinhaltet Aufwandsschätzung, Ressourcenzuordnung, Festlegung von Verantwortlich- 1. Fragestellungen 2. Symptome 5. Datenquellen 6. Instrumentarium Interview Fragebögen Umfragen Metriken 3. Hypothesen 4. Schlüsselfragen ... X X X X Hohe Abbruchraten Wie viele Sitevisits werden ohne Kauf abgebrochen? Was s ind die Gründe für den Abbruch? ... A ccesslogs Surfer Webmaster Datenquellen Hypothesen 7. Ergebnisse Verifikation oder Falsifikation der Hypothesen Bericht Datenanalysen Abb.฀4: ฀Der฀hypothesengetriebene฀Ansatz฀konzentriert฀sich฀auf฀die฀Klärung฀der฀Hypothesen฀mit฀Hilfe฀von฀Schlüsselfragen. Kosten-Nutzen-Analyse Handlungsempfehlungen Maßnahmen Nutzen (Euro) - Kosten (Euro) -------------------------- Wertbeitrag (Euro) Was bringt es? Was kostet es? Abb.฀5: ฀Der฀Wertbeitrag฀der฀Handlungsempfehlungen฀und฀ Maßnahmen฀sollte฀über฀eine฀Kosten-Nutzen-Betrachtung฀ errechnet฀werden. projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 1/ 20 0 6 aktuell PM_1_06.indd฀฀฀35 20.12.2005฀฀฀17: 10: 29฀Uhr 36฀฀ WISSEN keiten und Endtermine. Darüber hinaus muss die Integration in das laufende Projekt geplant und sichergestellt werden. Da keine Maßnahme aus reinem Selbstzweck erfolgen darf, empfiehlt sich eine Nutzenbewertung der Maßnahmen, um sie den durch die Umsetzung entstehenden Kosten gegenüberzustellen. Über eine Kosten-Nutzen- Betrachtung kann so der Wertbeitrag für das Projekt gerechnet werden. Mit dem Abschluss der Projektaudits ist das Projekt jedoch noch nicht saniert. Erst die Umsetzung der Maßnahmen stellt dies sicher. Dies ist vor allem dann erfolgreich, wenn das Topmanagement über das Projektaudit hinaus das Projekt begleitet und der Wille zur Veränderung im Projekt und im Projektumfeld vorhanden ist. Des Weiteren empfiehlt es sich, im Nachgang eines Projektaudits auch die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung des Gesamtprojekts auf Basis der neuen Erkenntnisse zu überarbeiten. Dabei muss auch die Frage gestellt werden, ob sich das Projekt für das Unternehmen in der geplanten Form noch rechnet. ■ Literatur [1]฀Project฀Management฀Institute฀(Ed.): ฀A฀Guide฀to฀the฀ Project฀Management฀Body฀of฀Knowledge,฀A฀(PMBOK ® ฀ Guide),฀Third฀Edition.฀Project฀Management฀Institute฀Newton฀Square฀Pennsylvania฀2004 [2]฀PRINCE2,฀www.ogc.gov.uk/ prince2,฀Stand: ฀22.฀8.฀2005 [3]฀CMMI-SE/ SW,฀www.sei.cmu.edu/ cmmi,฀Stand: ฀22.฀8.฀2005 [4]฀ISO฀9001: 2000,฀www.iso.org,฀Stand: ฀22.฀August฀2005 [5]฀ISO฀9126,฀www.iso.org,฀Stand: ฀22.฀August฀2005 [6]฀Siedersleben,฀J.: ฀Moderne฀Softwarearchitektur: ฀Umsichtig฀planen,฀robust฀bauen฀mit฀Quasar.฀dpunkt-Verlag,฀Heidelberg฀2004 Schlagwörter Audit,฀Projektbewertung,฀Projektmanagement,฀Review,฀ Softwareentwicklung,฀Wirtschaftlichkeit Autoren Randolph฀Kappes฀studierte฀Informatik฀ an฀der฀Universität฀in฀Saarbrücken.฀ Seine฀Berufslaufbahn฀begann฀er฀ 1991฀als฀Softwareentwickler,฀Anwendungsarchitekt฀und฀Projektleiter.฀Seit฀ neun฀Jahren฀ist฀er฀bei฀sd&m฀tätig฀als฀ Projektmanager฀in฀Softwareentwicklungsprojekten.฀In฀den฀letzten฀Jahren฀ lag฀sein฀Schwerpunkt฀in฀der฀IT-Beratung฀im฀Umfeld฀Projektmanagement,฀Anwendungsarchitekturen฀und฀Wirtschaftlichkeit฀von฀IT-Vorhaben. Martin฀Wöhrle฀hat฀Wirtschaftsinformatik฀an฀den฀Universitäten฀Darmstadt฀ und฀Champaign/ Illinois฀studiert.฀Seit฀ 1997฀beschäftigt฀er฀sich฀als฀Berater฀ bei฀sd&m฀mit฀den฀Themen฀Anforderungsanalyse,฀Softwarearchitekturen฀ und฀Projektmanagement฀im฀Bereich฀ der฀Finanzdienstleistungen. Anschrift sd&m฀AG,฀software฀design฀&฀management Mühlheimer฀Straße฀9a D-53840฀Troisdorf Tel.: ฀0฀22฀41/ 97฀39-2฀78 E-Mail: ฀randolph.kappes@sdm.de, martin.woehrle@sdm.de www.sdm.de aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 1/ 20 0 6 PM_1_06.indd฀฀฀36 20.12.2005฀฀฀17: 10: 31฀Uhr