57฀฀ NACHRICHTEN ■ Indiens Finanzminister Shri P. Chidambaram überraschte die 1.200 aus aller Welt versammelten Projektmanager mit deutlichen Worten. Der Politiker kritisierte ausufernde Kosten und Terminverzögerungen bei vielen Projekten auf dem indischen Subkontinent. Besonders für seine Verkehrsprojekte benötige das Land mit einer Milliarde Menschen mehr kompetente Projektmanager. Im Vergleich zu China sei Indien, so der Minister, deutlich im Rückstand. Was indes die aus 62 Nationen zum „19 th IPMA World Congress 2005“ nach New Delhi angereisten Projektmanager noch mehr überraschte: Der Minister gab sich persönlich die Ehre, um seine Botschaft zu überbringen. Und er brachte gleich noch ein weiteres Mitglied des indischen Kabinetts zur Kongresseröffnung mit. Projektmanagement, so berichteten die aus Indien heimgekehrten GPM-Fachleute, hat in Asien derzeit einen deutlich höheren Stellenwert als im Westen. In vielen Schwellenländern sieht man sowohl in der Wirtschaft als auch in der Politik große Chancen durch Projektmanagement. Der Ehrgeiz ist gewaltig, mit dem Westen gleichzuziehen. So wunderte es kaum, dass erstmals ein indisches Projektteam den „International Project Management Award 2005“ errang und sich neben einem weiteren indischen auch ein chinesisches Team als Preisträger platzierte. „In Sachen Projektmanagement wird Asien zunehmend weltweit zu einer festen Größe“, sagt Otto Zieglmeier, Vizepräsident der IPMA sowie Chairman des achtköpfigen IPMA Awardmanagement Board. Zu ihrem 40-jährigen Jubiläum hat die IPMA ihren Weltkongress erstmals außerhalb Europas ausgerichtet. Für die indischen Gastgeber war dies eine willkommene Gelegenheit, vom 13. bis 16. November 2005 ein Fachprogramm der Superlative mit einem reichhaltigen Kulturprogramm zu verbinden. Das Motto: „Vision to Reality - the Project Management Way“. Neun Keynote-Speaker verzeichnete das Programm. In zwölf Streams war das Informationsangebot mit seinen 160 Vorträgen geordnet. Von sehr guter Organisation und hervorragenden Möglichkeiten für internationales Networking berichtet GPM-Kuratoriumsmitglied Manfred Saynisch, der sich selbst mit Vorträgen zum Thema „Neue Wege im Projektmanagement“ sowie „Projektmanagement 2. Ordnung“ am Kongressprogramm beteiligte. „Die Offenheit der Asiaten für zukunftsweisende und grundlegende Aspekte, die neue Horizonte eröffnen, ist enorm“, hat er beobachtet. So wurde auch ein Stream „Philosophical Dimensions“ eingerichtet. „Standing Ovations“ fand beispielsweise der Schlussvortrag von Professor Ervin Laszlo, der den renommierten „Club of Rome“ Ende der 60er Jahre mit begründete und heute als bedeutender zeitkritischer Systemtheoretiker gilt. Laszlo erinnerte die Projektmanager an ihre Verpflichtung zum Erhalt der globalen Lebensgrundlage und mahnte eindringlich zum ethischen und ökologischen Handeln. Die Auswirkungen von Projekten seien in einer weltweiten Vernetzung zu denken. Aus Deutschland beteiligte sich Dr. Jürgen Schloss (Bereichsvorstand der Siemens AG) an dem Keynote- Programm. Er gab - mitunter sehr tiefe - Einblicke in das konzernweite Programm zur Verbesserung des Projektmanagements. Wichtige Themenschwerpunkte des Weltkongresses waren die Qualifizierung und Zertifizierung von Projektmanagern. „Für Schwellenländer wie Indien und China scheint dies von Bedeutung zu sein, um in Sachen Projektmanagement schnell gegenüber dem Westen aufzuholen“, berichtet Reinhard Wagner, Leiter GPM-Automotive-Fachgruppe, über seine Eindrücke vom Weltkongress. Einig waren sich die Beobachter allerdings auch darin, dass der Kongress - mit Ausnahme einiger Vorträge - unter dem Strich nur wenig vollkommen neue Fachkonzepte geboten hat. „Ich habe viel Bekanntes in neuer Ausprägung oder an einem Praxisbeispiel illustriert gehört“, meint Manfred Saynisch Höhepunkt des Kongressgeschehens war die Verleihung des „International PM Award 2005“ mit einer ebenso eindrucksvoll wie spannend inszenierten Bekanntgabe des Gewinners und der Preisträger. Otto Zieglmeier betonte: „Erstmals haben Projektteams aus Indien, China, Südostasien und Fernost an dem im Jahre 2001 von der GPM initiierten Wettbewerb teilgenommen.“ Auch registrierte er in diesem Jahr einen bisher nicht da gewesenen Anstieg der Bewerberzahlen. Die Ergebnisse: Das indische Un- IPMA-Weltkongress฀2005: ฀Indiens฀Finanzminister฀fordert฀ größere฀Anstrengungen฀im฀Projektmanagement Glückliche฀Preisträger฀auf฀der฀Award-Gala฀in฀New฀Delhi: ฀Rund฀1.200฀Gäste฀aus฀über฀sechzig฀Nationen฀ wohnten฀der฀feierlichen฀Verleihung฀des฀„International฀Project฀Management฀Award฀2005“฀bei. Foto: ฀IPMA projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 1/ 20 0 6 aktuell PM_1_06.indd฀฀฀57 20.12.2005฀฀฀17: 10: 53฀Uhr 58฀฀ NACHRICHTEN ternehmen NTPC (National Thermal Power Corporation) holte die Award-Trophäe in ihr Heimatland; in feierlicher Zeremonie gratulierte IPMA-Präsident und Kongressleiter Adish Jain dem Projektteam. Preise für exzellentes Projektmanagement gingen an Teams aus Indien, China und Deutschland. So wurden Projektteams von Aircraft Research & Design Centre (Indien), CVIC Software Engineering Co., Ltd. (China) sowie von der Siemens AG, Transportation Systems (Deutschland) mit einem Preis ausgezeichnet. Als Finalist schnitten folgende Teams im Wettbewerb ab: Leica Geosystems (Schweiz), Oil and Natural Gas Corporation (Indien), Telekom Austria (Österreich), T-Systems International (Deutschland), Volkswagen Coaching (Deutschland). Weiterer Höhepunkt des Weltkongresses in Indien: Die IPMA feierte mit den 1.200 Kongressteilnehmern ihr vierzigjähriges Bestehen. 40 nationale Verbände mit fast 40.000 Mitgliedern weltweit sind heute unter dem IPMA-Dach verbunden. Klaus Pannenbäcker, ehemaliger IPMA- Präsident, leitete die Feierlichkeiten und hatte als kleine Reminiszenz den Nachdruck eines Newsletters aus dem Jahr 1979 in seinem Gepäck. Die IPMA nutzte in Indien die Gelegenheit, ihre internationale „Young Crew“ voranzutreiben. 45 junge Projektmanager zwischen 25 und 35 Jahren haben sich unter dem Dach dieser Initiative zusammengetan. Für sie bereitete Professor Michael Gessler ein eigenes dreitägiges Programm mit Workshops vor. So stellten Award-Teilnehmer dem PM-Nachwuchs ihre Projekte vor, lud IPMA-Vizepräsident Otto Zieglmeier zu einem Kreativitäts-Workshop ein und diskutierte Miles Shephard (Chairman des IPMA Council of Delegates) mit den jungen Projektmanagern über interkulturelle Zusammenarbeit. Als freundliche Geste der indischen Gastgeber wertete die IPMA Young Crew, dass sie im „Indian Institute of Technology“ tagen durfte. Das Institute genießt als führende technisch-wissenschaftliche Edelschmiede Indiens weltweit einen hervorragenden Ruf. Weitere Informationen: www. ipma.ch. Für die April-Ausgabe von projektMANAGEMENTaktuell ist darüber hinaus eine genauere Analyse des umfangreichen Vortragsprogramms in Vorbereitung. Für den Weltkongress hat Manfred Saynisch mit Professor Ervin Laszlo ein umfangreiches Interview geführt, das von ihm angefordert werden kann (E-Mail: saynisch@spm-consult.de). Oliver฀Steeger฀ Zum฀40-jährigen฀IPMA-Jubiläum฀fand฀der฀Projektmanagement-Weltkongress฀erstmals฀außerhalb฀Europas฀statt.฀ IPMA-Päsident฀Adesh฀Jain฀heißt฀die฀Gäste฀zur฀„Geburtstagsfeier“฀des฀Verbands฀willkommen. Foto: ฀IPMA ■ IT-Projekte sind schon seit langem nicht mehr die alleinige Angelegenheit von Informatikern, sondern erfordern die interdisziplinäre Zusammenarbeit vieler zusätzlicher Disziplinen, wie Betriebswirtschaftslehre, Ingenieurwissenschaften, Soziologie, Psychologie und weiterer mehr. Seit mehreren Jahren bringt die interPM Fachleute aus diesen Disziplinen zu einem Dialog über aktuelle Entwicklungen im Projektmanagement zusammen. Ziel ist es, einen innovativen Erfahrungs- und Gedankenaustausch zwischen Theorie und Praxis zu fördern und daraus neue innovative Ideen zur Weiterentwicklung des Projektmanagements entstehen zu lassen. Im Jahr 2006 findet die interPM am 28. und 29. April in Glashütten im Taunus statt. Sie wird von der Fachgruppe IT-Projektmanagement der GPM gemeinsam mit der Gesellschaft für Informatik (GI) veranstaltet, dieses Mal in Zusammenarbeit mit dem Bund Deutscher Soziologen (BDS). Das Leitthema lautet „Agilität im Projektmanagement“. Mit diesem Leitthema sollen die immer höhere Komplexität und Dynamik vieler Projekte unter die Lupe genommen werden. Dem Projektmanagement stehen heute zwar viele bewährte Standards (Prozesse, Techniken, Werkzeuge) zur Verfügung. Trotzdem scheitern oder kriseln Projekte immer wieder aufgrund der immer schwierigeren Rahmenbedingungen. Projekte werden zunehmend schneller, größer, inhaltlich und technisch komplexer, sind räumlich stärker verteilt und sind mit dynamischeren Zielen und mit instabileren Anforderungen und Rahmenbedingungen behaftet. Bei der interPM sollen Antworten gegeben und gefunden werden, mit denen man diesen steigenden Ansprüchen begegnen kann: Welche Werte, Techniken, Vorgehensweisen und Kompetenzen befähigen uns zu einem agileren Vorgehen? Wie treten wir der drohenden Schwerfälligkeit größerer Projekte entgegen? Wann kommen wir mit traditionellen Vorgehensweisen nicht weiter? Wie können andere Vorgehensweisen aussehen? In Form und Inhalt ist die inter- PM keine reine Vortragsveranstaltung, sondern ein lebendiger Ort der Diskussion, des Gedanken- und Erfahrungsaustausches. Auch diesmal wird daher durch spezielle Formen von Workshop- und Großgruppenarbeit ein breiter Dialog zwischen den Teilnehmern angestrebt. Dies unterstützt die Bildung von interdisziplinären Arbeitsformen und erlaubt die Bildung von Kooperationen und fachübergreifenden Netzwerken unter den Teilnehmern. Weitere Informationen unter: www.interPM.de. interPM฀2006: ฀Agilität฀im฀Projektmanagement aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 1/ 20 0 6 PM_1_06.indd฀฀฀58 20.12.2005฀฀฀17: 10: 55฀Uhr 59฀฀ ■ „Gemeinsamkeit macht stark“ - diese Weisheit findet in der Wirtschaft immer mehr Freunde. Sie holen Partner an Bord und öffnen ihre Projektakten. Mehr noch: Gemeinsam akquirieren sie mit ihren Partnern neue Kunden. Dr. Jürgen Kratz, Leiter Strategisches Partnermanagement bei T-Systems, nennt beeindruckende Zahlen. Nach einer Studie der Unternehmensberatung Arthur D. Little erbringen strategische Partnerschaften den Unternehmen einen um 50 Prozent höheren Return on Investment und einen um knapp 75 Prozent gesteigerten Marktwert. Auch für Projektmanager können solche Partnerschaften Vorteile bedeuten: welche Vorteile - dies erklärt Dr. Jürgen Kratz im Gespräch. T-Systems zählt heute zu den „Global Playern“. Trotzdem bieten Sie Unternehmen Partnerschaft an … Nicht trotzdem, sondern gerade deshalb. Unsere weltweiten Kunden fordern große und komplexe Systemlösungen. Wir liefern dies aus einer Hand, „produzieren“ aber nicht jede Komponente. Dafür pflegen wir unsere Partnerschaften. Außerdem fokussieren sich viele Unternehmen wieder auf ihre Kernkompetenzen und suchen Partner für die „White Spots“, die sie allein nicht abdecken. Was sind dies für „White Spots“, für weiße Flecken? Ein einfaches Beispiel. Wenn wir in einem Kundenprojekt auch einen entlegenen Standort bedienen müssen, lohnt es sich für uns nicht, dort eine Niederlassung mit eigenem Personal aufzubauen. Wir suchen uns einen Partner, um unseren regionalen White Spot abzudecken. Diese Partnerschaften werden künftig immer wichtiger. Der Wettbewerb der Zukunft wird nicht von Einzelunternehmen, sondern durch Netzwerke von Partnerschaften entschieden. Weshalb in Partnerschaften? Sie könnten als Konzern nach herkömmlichem Muster Lieferanten an Bord holen … Partnerschaft ist eine andere Form der Zusammenarbeit. Hier spielen Gleichberechtigung, der gemeinsame Auftritt vor Kunden und die gemeinsame Verantwortung für das Projekt eine starke Rolle. Partnerschaften müssen entwickelt werden. Und sie brauchen ein Vertrauensverhältnis. Ich bin der Meinung, dass im Wettbewerb die Fähigkeit entscheiden wird, solche Partnerschaften und Netzwerke aufzubauen und zum Nutzen der Beteiligten zu entwickeln. Fällt die Projektmanagement- Kompetenz bei der Auswahl der Beteiligten ins Gewicht? Selbstverständlich! Wir positionieren bei der Auswahl mögliche Partner in einem Anforderungsprofil. Wir stellen aus unserer Sicht ihre Stärken und Verbesserungsfelder fest. Ein Aspekt ist dabei auch das Projektmanagement. Welche Vorteile dürfen Ihre Projektleiter von diesem Partnering-Konzept erwarten? Erstens, die Partner sind durch die Qualifizierung und Klassifizierung auf das Projekt vorbereitet. Wesentliche Eckdaten der Zusammenarbeit sind bereits in einem allgemeinen Partneringvertrag festgelegt. Zum Beispiel? Finanzielle Punkte, Fragen von Stundensätzen. Oder die Grundzüge des Umgangs miteinander, des Informationsaustausches. Solche Details brauchen unsere Projektmanager nicht mehr zu klären, was insbesondere in der Startphase ein wichtiger Vorteil ist. Noch bedeutsamer scheint es mir, dass das bereits entwickelte Vertrauensverhältnis eine belastbare Basis für die Zusammenarbeit bietet. Man kennt einander. T-Systems hat in den letzten Jahren eine erfolgreiche Projektmanagement- Methodik entwickelt. Mit ihr hat Ihr Unternehmen eine Reihe von Preisen gewonnen. Werden Partner mit dieser Methodik vertraut gemacht? Aber sicher - unsere Partner müssen wissen, wie unser Projektmanagement funktioniert, wie wir gewissermaßen beim Projektmanagement „ticken“. Dieses Stichwort führt zu einem weiteren Vorteil für unsere Projektmanager. T-Systems tritt von Anfang an gemeinsam mit dem Partner beim Kunden auf. Der Kunde bekommt seine IT- und TK-Lösung aus einer Hand. Anders als ein Lieferant ist der Partner oft schon bei der Projektbeauftragung dabei. Wir haben also die Chance, Projekte gemeinsam vorzubereiten und die Meilensteine und Ziele zusammen zu benennen. So können wir uns aufeinander einstellen. Nochmals zu der Vermittlung Ihrer Projektmanagement-Methodik. Darf ich mir dies als Blockseminar vorstellen …? Nein, das sind keine Seminare oder Theorieblöcke. Im Detail werden unsere Prozesse ohnehin beim gemeinsamen Aufsetzen konkreter Projekte vermittelt, also fallweise. Da wir schon direkt beim Projektstart mit unseren Partnern zusammenarbeiten, bleibt dafür auch genügend Zeit - sofern man in Projekten überhaupt von „genügend Zeit“ sprechen kann. Wessen Handschrift trägt das Projektmanagement - die von T-Systems oder des Partners? Die des Kunden! Entscheidend ist, welche Anforderungen und Erwartungen der Kunde an das Projektmanagement hat. Wenn T-Systems dann die Rolle des Projektführers gegenüber dem Kunden übernimmt, werden wir verbleibende Lücken mit den Projektmanagement-Prozessen von T-Systems ausfüllen. Das฀Interview฀führte฀Oliver฀Steeger. Dr.฀Jürgen฀Kratz฀von฀T-Systems฀im฀Gespräch: ฀ „Strategische฀Partnerschaften฀sind฀eine฀gute฀Basis฀für฀ Projektmanagement“ Dr.฀Jürgen฀Kratz,฀Leiter฀Strategisches฀ Partnermanagement฀bei฀T-Systems: ฀ „Auch฀Projektmanager฀profitieren฀von฀ Unternehmenspartnerschaften.“ Foto: ฀T-Systems projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 1/ 20 0 6 aktuell PM_1_06.indd฀฀฀59 20.12.2005฀฀฀17: 10: 57฀Uhr 60฀฀ NACHRICHTEN +++฀ PM-Termine฀ +++฀ PM-Termine฀ +++ ■ Die Automobil- und Zulieferindustrie zählt zu den wichtigsten Branchen in Deutschland. Nach guten Ergebnissen der letzten Jahre stehen die Hersteller heute vor großen Herausforderungen: Marktsättigung in den etablierten Märkten Europas und Amerikas, hoher Kosten- und Innovationsdruck, zunehmende Internationalisierung, Beherrschung von Variantenvielfalt und Produktqualität bei steigender Komplexität der Fahrzeuge, weitreichender Einsatz von Elektronik im Fahrzeug. Diese Anforderungen schlagen sich in erheblichem Umfang auch im Management von Produktentstehungsprojekten nieder. Anlass genug, die aktuelle Entwicklung auf der 3. Automotive-PM-Expertentagung der GPM unter die Lupe zu nehmen. Die Tagung fand am 2. und 3. November 2005 im Forschungs- und Innovationszentrum (FIZ) der BMW AG in München statt. Organisiert und geleitet wurde sie von Prof. Hasso Reschke (Institut für Projektmanagement, München), Reinhard Wagner (EuroEngineering AG, München) und Robert Stadler (Softlab GmbH, München). Angesichts der zunehmenden Verlagerung von Entwicklungsaufgaben von den Automobilherstellern (OEM) zu ihren Zulieferern (Verringerung der Entwicklungstiefe nach Verringerung der Fertigungstiefe) und der damit verbundenen Notwendigkeit zu intensiverer Zusammenarbeit war „Collaborative Automotive Project Management“ als Tagungsthema gewählt worden. Mehr als 160 Teilnehmer kamen zu der Veranstaltung. Insgesamt 26 Referate lieferten ihnen umfangreiche und vielfältige Denkanstöße. Aus der Fülle der Themen seien hier nur einige besonders wichtige herausgegriffen und kurz charakterisiert. Vernetzte฀Zusammenarbeit In seinem Eröffnungsreferat griff Wilhelm Becker (früherer Einkaufschef und heute Leiter der Produktlinie „Kleine Modelle“ bei der BMW Group, München) die aktuellen Herausforderungen auf: Zunehmende Konzentration auf Kernkompetenzen beim OEM führt zu einer Verlagerung von Entwicklungsverantwortung zu Partnern und Lieferanten. Dies erfordert eine flexible Anpassung des Projektmanagements für jedes individuelle Projekt. Dabei zeigt die Richtung weg von hierarchischen Projektstrukturen hin zu Netzwerkmodellen, in denen Zulieferer nicht mehr im Auftrag des OEM einzelne Komponenten oder Subsysteme konstruieren, sondern in eine gemeinsame Entwicklungslandschaft integriert sind. Erfolgsfaktoren sind nicht mehr die klassischen Formen der Beauftragung, sondern die Bildung kooperativer Strukturen mit klaren Verantwortlichkeiten, eine saubere Zieldefinition und -verfolgung sowie die Entwicklung von Vertrauen in der täglichen Zusammenarbeit. Eine฀neue฀berufliche฀Entwicklung: ฀Netzwerkmanager? Andreas Meyer-Eggers von der Bertrandt Projektgesellschaft in Ehningen zeigte auf, dass Änderungsmanagement neben Prozess- und Konfigurationsmanagement vor allem auch Schnittstellen- und Netzwerkmanagement ist. Dabei übernimmt der Mensch steigende Verantwortung. Die Unternehmenskultur muss Barrieren in der Zusammenarbeit beseitigen. Definierte Prozesse und Schnittstellen sollen Vertrauen schaffen. Methoden und Tools bedeuten Hilfe und Entlastung. Ein zentraler Änderungskreis mit Unterstützung durch das Project Office beim Dienstleister schließt alle Beteiligten (auch externe und den OEM) ein. Standards฀im฀Automotive฀ Projektmanagement Kostenreduktion und beschleunigte Produktentstehungsprozesse werfen die Frage nach geeigneten Standards im Projektmanagement auf. Gemeinsame Standards sollen Abläufe vereinfachen, flexibel bei unterschiedlichen Partnern anwendbar sein, einen modularen Aufbau aufweisen und einheitliche Begriffe verwenden. Sie müssen praxisnah handhabbar sein und auch die weichen GPM-Expertentagung: ฀Collaborative฀Automotive฀ Project฀Management aktuell projekt฀ M A N A G E M E NT ฀ 1/ 20 0 6 PM_1_06.indd฀฀฀60 20.12.2005฀฀฀17: 10: 57฀Uhr