52 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 6 war. Wer Anordnungsbeziehungen für eine Aktivität definieren möchte, klickt sich bei der Suche nach dem Vorgänger auch in umfangreichen Projekten in einem kleinen Fenster durch die komplette Projektstruktur und findet in der Liste angebotener Vorgänger-Aktivitäten unter anderem auch die betreffende Aktivität selbst oder ihre Nachfolger. V-Modell XT Dem V-Modell XT kommt eine besondere Rolle zu: Es ist das grundsätzlich für alle IT-Projekte des Bundes verbindliche Vorgehensmodell (vgl. auch „Aktuelles Stichwort“ in dieser Ausgabe). Für die Anwendung des generischen Modells ist zunächst eine als „Tailoring“ bezeichnete Anpassung der allgemein gültigen Standards an das individuelle Projekt erforderlich. Diese Skalierbarkeit des V-Modells XT war ein wichtiges Ziel bei der Weiterentwicklung des 97er Modells. Konsequenterweise unterstützt in-Step diese Anpassung mit einem Tailoring-Assistenten, der dem Projektleiter bei dieser Aufgabe zur Hand geht. Über die Abfrage einiger Projektparameter erzeugt die Software im ersten Schritt ein automatisch angepasstes Modell, das gegebenenfalls manuell weiter modifiziert werden kann (Abb. 2). Die erforderlichen Aktivitäts- und Produkto Softwarelösung für die Planung und Ablaufkontrolle von IT-Projekten o Unterscheidung zwischen Aktivitäten allgemein und im Projektverlauf zu erstellenden Produkten o Weitreichende Funktionen für den Entwurf eigener Vorgehensmodelle o Spezielle Editionen für unterschiedliche Standard-Vorgehensmodelle wie das V-Modell XT In Kürze typen werden dabei ebenso übernommen wie die möglichen Rollen im Projektteam. Durch die Möglichkeit, die Wahl der einzelnen Parameter zu begründen und so das Tailoring zu dokumentieren, wird die Funktionalität abgerundet. Auch nach dem Zuschnitt des V-Modells unterstützt in-Step den Projektplaner weiter: Ein Planungsassistent fügt automatisch die Entscheidungspunkte (Meilensteine) des Projekts hinzu. IT-Projekte zeichnen sich häufig durch iteratives Vorgehen aus: Prototypen werden beispielsweise intern oder mit dem Auftraggeber abgestimmt und gegen die Spezifikationen verifiziert. Die agile Software-Entwicklung macht hiervon intensiven Gebrauch. Auch das V-Modell XT ermöglicht in der aktuellen Fassung die Abbildung von Iterationsschleifen und agilen Vorgehensweisen. Der Planungsassistent erlaubt an dem entsprechenden Verzweigungspunkt im V-Modell die Entscheidung, ob eine weitere Iteration folgen soll, und fügt dann automatisch weitere Entscheidungspunkte bis zum Projektende oder zur nächsten möglichen Iteration hinzu. Nach dem Abschluss des Planungsassistenten liegt bereits die Projektstruktur einschließlich der Anordnungsbeziehungen und der im Projektverlauf zu erstellenden Produkte vor. Über die Rollen der Projektbeteiligten kann auch die Ressourcenzuordnung als erster Versuch automatisch erfolgen. Sofern weitere Anpassungen erforderlich sind, können diese nun „manuell“ vorgenommen und kann das Projekt anschließend in Angriff genommen werden. Insgesamt bietet in-Step damit für das V-Modell XT die dringend benötigte Unterstützung zur Handhabung des Modells. Fazit Mit in-Step erhält der Anwender eine nützliche Unterstützung für eine systematische und vergleichsweise formale Projektabwicklung, deren Schwerpunkt auf der Erfüllung von Dokumentationsanforderungen liegt. Die Software vermag zuverlässig zu verhindern, dass wichtige Projektschritte ohne die erforderlichen Unterlagen begonnen oder zu erbringende Teilprodukte des Projekts vergessen werden. Die Bindung der Produkte/ Dokumente an die Aktivitäten erleichtert gemeinsam mit der möglichen Versionierung die Dokumentation. Dabei ist die Software nicht nur bei der Anwendung eines der Standard-Vorgehensmodelle eine wertvolle Hilfe. Sofern die eigenen Projekte in der Regel ähnliche Strukturen aufweisen, bietet die Projektmanagement-Edition interessante Funktionen, um sich wiederkehrende Arbeiten im Zuge der Projektplanung durch Vorlagen zu erleichtern. Letzlich nimmt in-Step eine Aufteilung der Ablaufplanung in zu erstellende Produkte und „sonstige Vorgänge“, die in-Step-Aktivitäten, vor. Bei den Anordnungsbeziehungen wird zwischen aktivitätenbezogenen Kontroll- und dokumentbezogenen Produktflüssen unterschieden. Wer sich selbst ein Bild von in-Step verschaffen will, dem stehen alle Editionen in kostenfreien Einzelplatz-Varianten zur Verfügung. Beispieldateien und Tutorial erleichtern die ersten Schritte. Kontakt: microTOOL GmbH, D-13355 Berlin, www. microtool.de, E-Mail: info@microtool.de n Abb. 2: Der Tailoring-Assistent von in-Step erleichtert die Anpassung des V-Modells XT an das eigene Projekt. 55 KARRIERE projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 6 aktuell B eobachtet man aktuelle Artikel und Kommentare zur Situation der Planungsbranche, so begegnet man immer öfter dem Begriff „Projektmanagement“. In der traditionell weniger innovationsfreudigen Baubranche [1] setzen sich die Bauingenieure seit längerem intensiv mit dem Thema auseinander, während die gestaltenden Disziplinen zunächst wenig interessiert waren. Um die Verbreitung und Anwendung der Methode Projektmanagement in diesem Bereich näher zu erkunden und die Nachfrage und den Bedarf an Projektmanagement-Kenntnissen zu belegen, erfolgte die Untersuchung in drei Schritten: 1. Im ersten Schritt galt es, den so vielseitig verwendeten Begriff „Projektmanagement“ zu beleuchten, um greifbare methodische Werkzeuge herauszuarbeiten und Schlüsselbegriffe zu definieren, die die Inhalte von Projektmanagement beschreiben. 2. Im zweiten Schritt wurde zur quantitativen Untersuchung der Projektmanagement-Nachfrage eine Auswertung von Stellenanzeigen vorgenommen. Die Auswertung erfolgte anhand der vorher definierten Schlüsselbegriffe. 3. Im dritten Schritt wurden Experteninterviews geführt, um die Auswertungsergebnisse qualitativ zu untermauern. Begriffsklärung Um für die Experteninterviews und die Auswertung der Stellenanzeigen ein einheitliches Begriffsverständnis herzustellen, wurde zunächst die Definition der DIN 69901 verwendet, die Projektmanagement als „die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projekts“ beschreibt [2]. Zur weiteren Operationalisierung der Definition wurde der Projektmanagement-Kanon der GPM herangezogen [3]. Mit den vier definierten Kompetenzbereichen Grundlagenkompetenz, soziale Kompetenz, Methodenkompetenz und Organisationskompetenz und den jeweiligen Unterkategorien standen Schlüsselbegriffe zur Verfügung, welche die Inhalte des Projektmanagements greifbar machen (siehe Tabelle 1). Auswertung der Stellenanzeigen: Quantitative Analyse des Bedarfs Um die Nachfrage nach Projektmanagement-Kenntnissen zu belegen, wurden in einer quantitativen Analyse Stellenanzeigen für (Landschafts-)Architekten und Stadtplaner ausgewertet. Als Quelle wurden die etablierten Wochen- und Monats-Fachzeitschriften mit Stellenteil ausgewählt: die „Bauwelt“, die „Garten und Landschaft“ und das „Deutsche Architektenblatt“ [4]. Ergänzt wurde diese Auswahl durch die Auswertung des Informationsdienstes „Arbeitsmarkt Umweltschutz und Naturwissenschaften“ des Wissenschaftsladens Bonn, der Stellenangebote u. a. für Stadtplaner, Landschaftsarchitekten, Landschaftsplaner und Landespfleger auswertet. Die wöchentlich erscheinende Broschüre zieht dafür die Stellenteile von über 60 Tages- und Wochenzeitschriften, 47 Fachzeitschriften sowie 25 Online-Jobbörsen heran [5]. Durch die breite Streuung und umfassende Anlage der Quellen kann die Auswahl als repräsentativ bezeichnet werden. Bei der Analyse aller Anzeigen wurden folgende Stellenanzeigen berücksichtigt: o฀ Anzeigen, die im Zeitraum Januar bis Juni 2004 erschienen sind, o฀ ausschließlich Stellenangebote (keine Stellengesuche), o฀ ausschließlich Stellenangebote in Deutschland (keine Stellen im Ausland), o฀ sämtliche Anzeigen der oben genannten Quellen mit Stellenanzeigen für Architekten, Stadtplaner, Landschaftsarchitekten, Landschaftsplaner, Landespfleger und artverwandte Berufe, o฀ alle Text-Bestandteile der Stellenanzeige: Stellenbeschreibung, Anforderungsprofil und Tätigkeitsbereich der einstellenden Institution. Insgesamt wurden 358 Stellenanzeigen ausgewertet. Da zahlreiche Stellen mehrfach inseriert waren, konnten insgesamt 291 Stellenbeschreibungen in die Auswertung aufgenommen werden. Bei den folgenden Ergebnissen bezieht sich die Angabe „100 Prozent“ auf 291 Stellenanzeigen. Von den ausgeschriebenen Stellenanzeigen wurden 126 (43,3 %) von Städten und Gemein- Gefragte Projektmanager Projektmanagement-Nachfrage in (Landschafts-)Architektur und Stadtplanung Florian Kluge Nach vielen Jahren der skeptischen Distanz findet Projektmanagement nun auch in der (Landschafts-)Architektur und Stadtplanung immer mehr Anwendung. Ein Blick in die Planungsbüros zeigt jedoch, dass vielen Beteiligten nach wie vor unklar zu sein scheint, was Projektmanagement bedeutet, welche Inhalte dahinter stecken und welche Chancen sich bieten. Im Rahmen einer am Lehrstuhl für Landschaftsökologie und Landschaftsgestaltung der RWTH Aachen laufenden Dissertation wurde nun untersucht, welche Rolle Projektmanagement in der Planungspraxis spielt und ob bei Architekten, Landschaftsarchitekten und Stadtplanern eine signifikante Nachfrage nach Projektmanagement-Kenntnissen besteht. 56 KARRIERE aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 6 den, 81 (27,9 %) von Planungsbüros, 35 (12,0 %) von Hochschulen, 30 (10,3 %) von Gesellschaften und Verbänden und 19 (6,5 %) von sonstigen Arbeitgebern angeboten. Bei der Untersuchung der Anzeigen nach Hinweisen auf Projektmanagement-Kenntnisse lassen sich vier verschiedene Abstufungen unterscheiden, je nach Übereinstimmungsgenauigkeit in der Benennung. In Anzeigen der Stufe eins wurde Projektmanagement direkt benannt, während in Anzeigen der Stufe vier nur Teilbereiche abgefragt wurden. Im Einzelnen stellen sich die Ergebnisse wie folgt dar: Stufe 1: 25,1 Prozent (= 73) der Stellenanzeigen benennen Projektmanagement bei Beschreibung der Stelle bzw. der gewünschten Qualifikation. Sie enthalten mindestens einen der Begriffe „Projektmanagement“, „Projektsteuerung“, „Projektentwicklung“, „Projektleitung“ oder „Projektkoordination“. Stufe 1-2: 30,6 Prozent (= 89) der Stellenanzeigen benennen oder beschreiben Projektmanagement. Neben den oben genannten Begriffen wurden hier auch Beschreibungen wie „Wahrnehmung der Bauherrnfunktion in Projekten“ (= Projektsteuerung), „Durchführung, Kontrolle und Abwicklung von Projekten“ oder „Projektbearbeitung und Management“ gezählt. Stufe 1-3: 42,3 Prozent (= 123) der Stellenanzeigen benennen oder beschreiben Projektmanagement oder Projektarbeit. Sie enthalten neben den oben genannten Begriffen Teile wie „Bearbeitung von Projekten“, „Projekt“, „Projekterfahrung“, „Projektmitarbeit“ oder „Baumanagement“. Stufe 1-4: 77,3 Prozent (= 225) der Stellenanzeigen benennen mindestens einen Teilbereich des Projektmanagements nach dem Projektmanagement-Kanon der GPM: o฀ 60,1 Prozent (= 176) enthalten Stichworte aus dem Bereich Soziale Kompetenz, o฀ 29,2 Prozent (= 85) enthalten Stichworte aus dem Bereich Methodenkompetenz, o฀ 11,7 Prozent (= 34) enthalten Stichworte aus dem Bereich Organisationskompetenz. Die Zahlen sprechen eine deutliche Sprache: Die Nachfrage nach Projektmanagement-Kenntnissen ist da. Ein Drittel aller Stellenanzeigen benennt oder beschreibt Projektmanagement als zu leistende Tätigkeit oder als erforderliche Qualifikation. Nimmt man die Stellenanzeigen noch hinzu, die Projektarbeit beschreiben (Stufe 1-3), so sind es sogar über 40 Prozent der Stellenausschreibungen, die Mitarbeiter mit Projekt(management)- Kenntnissen suchen. Die Stellenanzeigen, bei denen Textbausteine Teilbereichen des Projektmanagements zugeordnet werden können (Stufe 4), müssen differenziert betrachtet werden. Ein Arbeitgeber, der „zielgerichtetes, strukturiertes Arbeiten“ oder „Organisationskompetenz“ erwartet, benötigt nicht automatisch jemanden, der Projektmanagement beherrscht. Der Umkehrschluss jedoch gilt: Jemand, der Projektmanagement beherrscht, ist auch jemand, der zielgerichtet und strukturiert arbeiten kann und Organisationskompetenz besitzt. Besonders auffällig ist auch die hohe Bedeutung von sozialer Kompetenz, ein Bereich der wohl überall gefor- Grundlagenkompetenz Soziale Kompetenz Methodenkompetenz Organisationskompetenz Management Soziale Wahrnehmung Projektstrukturierung Unternehmens- und Projektorganisation Projekt und Projektmanagement Kommunikation Ablauf- und Terminmanagement Qualitätsmanagement Systemdenken und Projektmanagement Motivation Einsatzmittelmanagement Vertragsinhalte und -management Projektmanagement- Einführung Soziale Strukturen, Gruppen und Teams Kostenmanagement Konfigurations- und Änderungsmanagement Projektziele Lernende Organisationen Finanzmittelmanagement Dokumentationsmanagement Projekterfolgs- und Misserfolgskriterien Selbstmanagement Leistungsbewertung und Projektfortschritt Projektstart Projektphasen und -lebenszyklus Führung Integrierte Projektsteuerung Risikomanagement Normen und Richtlinien Konfliktmanagement Mehrprojektmanagement Informations- und Berichtswesen Spezielle Kommunikationssituationen Kreativitätstechniken EDV-Unterstützung im Projekt Methoden zur Problemlösung Projektabschluss und -auswertung Personalwirtschaft und Projektmanagement Tabelle 1: PM-Kanon der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM)