59 NACHRICHTEN projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 6 aktuell n In die Professionalisierung des Projektmanagements wird durch Standardisierung, Ausbildung und Zertifizierung viel investiert. Dieser Invest scheint sich aber von der Projekterfolgsquote zu entkoppeln. Unterschiedliche Studien belegen, dass die Wahrscheinlichkeit, dass ein Projekt seine angestrebten Ziele verfehlt, in den letzten Jahren noch signifikant zugenommen hat. Von der Erkenntnis geleitet, dass der Lösungshorizont weiter gefasst werden muss, stellte das FAST-Institut der Fachochschule Würzburg seine Open-Space-Konferenz im Dezember 2005 unter das Thema „Unternehmensführung und Projektmanagement - Beyond any Standard“. Bereits zum zweiten Mal haben fünf engagierte Praktiker (Günther Thoma und Uwe Feddern, beide step process management, Friedhelm Müller, Tiba Managementberatung, Stephan Reichold, KWP Unternehmensberatung, Peter Ueberfeldt, Lufthansa Systems AG) in ihrem gemeinsamen Interesse, durch intelligente Projektarbeit zur Wertschöpfung in Unternehmen beizutragen, kritische Fragen gestellt: o฀ Bis wohin machen Standards Sinn und ab wann werden sie dysfunktional? o฀ Wie kann man - insbesondere angesichts der Zunahme von komplexen Projekten - der Vielfalt an Personen mit unterschiedlichen Talenten und Kompetenzen kreative Freiräume für innovative Lösungen gewähren und zugleich zielorientiert steuern? o฀ Wie muss das Zusammenspiel zwischen Linien- und Projektmanagement gestaltet sein, damit in gemeinsamer Verantwortung ein Projekt erfolgreich durchgeführt werden kann? „Beyond any Standard“ Von diesen Fragen haben sich 40 Führungskräfte, Projektmanager, Berater und Hochschuldozenten angesprochen gefühlt und sind in Würzburg auf Spurensuche gegangen. Dass diese nicht dort zu beantworten sind, wo bisher mit hohem Aufwand wenig befriedigender Ertrag erzielt wurde, ist den Teilnehmern eingangs mit der Metapher „Stroh zu Gold spinnen“ aus dem Märchen Rumpelstilzchen vermittelt worden. Das Grundmuster des Märchens wurde typischen Erfahrungen aus dem Projektalltag gegenübergestellt. Augenfällig wurde dadurch die Parallele zu unverantwortbaren Versprechen und nicht erfüllbaren Anforderungen. Und doch gibt es da einen Retter in der Not: das Rumpelstilzchen. Damit bekam „Beyond any Standard“ sogar einen Namen. Zugleich war damit eine neugierige Spannung geschaffen, die sich im anschließenden Marktplatz in zwölf interessanten Workshop-Themen ausdrückte. Wie wird Stroh zu Gold? Die Auseinandersetzung mit Standards im Projektmanagement erfolgte in drei Workshops mit unterschiedlichen Schwerpunkten. Unter dem Blickwinkel von Widerständen gegen Standards wurde deren fördernde, aber auch hemmende Wirkung herausgearbeitet. Unter Berücksichtigung von Projektgrößen und -typen wurde betont, wie wichtig die richtige Dosis ist. Man war sich bewusst, dass die Qualität der Entscheidung für die „richtigen“ Standards in hohem Maße von der Erfahrung und Kompetenz des Projektmanagers abhängt. Ein anderer Workshop arbeitete zur These „Es gibt fundamentale Standards“. Dort zeigte sich, dass nur sinnvolle Standards eine Chance haben, von ihren Anwendern geachtet und beachtet zu werden. Wo sie nicht gelebt werden, verfehlen sie ihren Nutzen. Können Standards auch Komplexität reduzieren? Ein klares Ja oder Nein war hier nicht zu hören. In einem begrenzten Ausmaß könnte dies der Fall sein, doch zu welchem Preis? Ein weiterer Workshop versuchte, unter dem Thema „Minimalistisches PM“ den kleinsten gemeinsamen Nenner aufzuspüren. Die elementaren Objekte, wie unter anderem Auftrag, Projektstrukturplan, Rollenvereinbarungen waren schnell identifiziert. Die Kooperation und Kommunikation und das gemeinsam geteilte Bewusstsein, einen Veränderungsprozess zu gestalten und zu verantworten, waren in den Augen der Workshop-Teilnehmer bedeutender für den Projekterfolg als die strikte Anwendung von Methoden und Standards. Auch die Beziehung zwischen Linienmanagement und Projektmanagement wurde in mehreren Workshops thematisiert. Dass die Entwicklung des Projektmanagements in einer Organisation durch die Haltung des Linienmanagements begrenzt ist, war These und Ausgangspunkt für Überlegungen, mit welchen Argumenten Unternehmensführungen davon überzeugt werden können, das Nutzenpotenzial von Projektmanagement als Führungs- und Steuerungssystem optimal zur Wirkung zu bringen. Als Voraussetzung steht das Empowerment des Projektmanagers im Vordergrund. Dadurch wird eine autonome Projektführung ermöglicht, die das Linienmanagement spürbar entlasten kann. Eine Ausdehnung der Verantwortung auf das Projektbudget und das Mitspracherecht bei Ressourcendispositionen erlauben einen erweiterten Handlungsraum, durch den mehr Selbstorganisation und Stabilität im Projektablauf erreicht werden können. Zudem ging es um die Gleichberechtigung von Linienmanager und Projektmanager. Als eine notwendige Voraussetzung hierfür wurde eine Entwicklungslaufbahn für Projektmanager angesehen, weil Kompetenz und Erfahrung konstitutiv sind, um sich gegenseitig zu respektieren und auf Augenhöhe zu kommunizieren. Wie man vermeiden kann, dass ein Projektmanager zum Spielball von Stakeholdern wird, war Thema eines Praxisfalls, der in einem weiteren Workshop besprochen wurde. Hier wurden Querverbindungen zu anderen Workshops sichtbar, insbesondere zu der Kernfrage, welchen Stellenwert man Projektmanagement in einer Organisation einräumt. Aus diesem Grunde sind zwar Prozesse und Regeln wichtig, jedoch von entscheidender Bedeutung ist, durch welche wahrnehmbaren Normen und Grundüberzeugungen zu Projektmanagement die Unternehmensführung die Entwicklung der Unternehmenskultur stimuliert. Würzburger Open-Space-Konferenz: Unternehmensführung und Projektmanagement - Beyond any Standard 60 NACHRICHTEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 6 In einer Reihe von weiteren Workshops wurden spezifische Einzelthemen bearbeitet, die an dieser Stelle nur angedeutet werden können. Da wäre zum Beispiel die klassische Projektmanagerfrage „Wie sage ich Nein? “ oder, angeregt durch den aktuellen Fleischskandal, ging es um „Gammel-Tatsachen“, also um Tatsachen und Aussagen, die bislang unreflektiert unser Denken und Handeln mit geprägt haben und deren „Verfallsdatum“ schon abgelaufen ist. Auch Demonstrationen und praktische Anwendungen psychodramatischer und soziometrischer Methoden in der Projektarbeit trugen dazu bei, dass die Teilnehmer konkrete Ergebnisse für ihre eigenen Projekte mit nach Hause nehmen konnten. Die beiden in die Workshopsequenzen eingebetteten Vorträge setzten unterschiedliche Schwerpunkte. Im Vortrag von Matthias Wiemeyer (RatWechsel) und Dr. Gerhard Wohland (IMG) ging es unter dem provokanten Titel „PM- BoK - Das Handbuch des Misslingens“ um eine Sensibilisierung für die Differenzierung von Problemarten, Rollenverantwortlichkeiten und die Bildung tragfähiger Beschlüsse. Mit der Unterscheidung in komplizierte (mechanisch-technische) und komplexe (organisch-lebendige) Probleme ergeben sich spezifische Lösungswege. Für die Lösung komplizierter Probleme stehen: Wissen, Lernen, Lehrer, Regeln, Methodik, Steuerung, Verhalten; für komplexe Probleme dagegen: Können, Üben, Meister, Prinzipien, Ideen, Führung, Werte. Da Probleme sowohl komplizierte als auch komplexe Anteile enthalten, sind beide Lösungswege in unterschiedlichem Maß von Bedeutung. Im konkreten Fall sind zumeist beide Problemarten beteiligt, die im ersten Schritt zu identifizieren wären. So wird früh erkennbar, was methodisch lösbar ist und was nicht. Mit seinem Konzept des „Transmethodischen Projektmanagements“ argumentierte Dr. Wohland für eine konsequente Rollen- und Aufgabenteilung zwischen Linien- und Projektmanagement (Auftraggeber und Auftragnehmer). Die Institution der „Konsenswerkstatt“ bezeichnet er als Ort zur Aushandlung von Beschlüssen, die, von allen Beteiligten getragen, verbindliche Grundlage anschließender Aktivitäten bilden. Einigkeit herrschte darüber, dass auf Regelwerke und Standards nicht verzichtet werden kann, dass aber zum erfolgreichen Managen von Projekten weit mehr gehört. Helmut Clemm (ehemaliger Vorstand Siemens AG Schweiz und Berater für den Vorstand der Siemens AG) beeindruckte in seinem Vortrag „PM gegen alle Regeln“ mit seiner langjährigen Erfahrung als Projektmanager und gewährte konkrete Einblicke in bewältigte Herausforderungen. Dabei betonte er, dass „gegen alle Regeln“ keineswegs meint, „ohne alle Regeln“ zu arbeiten. Ein zentraler Erfolgsfaktor in seiner Karriere war das Hinterfragen von überkommenen Regeln und Mustern und die persönliche Stabilität, diese zu übergehen und aufzulösen, wenn es notwendig war. Seine Ausführungen bestätigten so manche Erkenntnis aus den Workshops über die Bedeutung von Persönlichkeit und Kompetenz des Projektmanagers, sich im Projekt und seinem turbulenten Umfeld zu behaupten. Bilanz & Ausblick Am Ende war klar: Es gibt nicht die „Silver Bullet“ für alle Fälle. Doch es gab viele Anregungen und Impulse für Lösungsansätze im eigenen Bereich. Die Initiatoren bleiben ihrem Thema treu. Schon planen sie für Ende 2006 eine weitere Konferenz, in der der Dialog zwischen Führungskräften und Projektmanagern im Mittelpunkt stehen soll. Nur durch eine klare Zielsetzung, welche Rolle das Projektmanagement in der Organisation spielen soll, und durch einen konstruktiven Dialog zwischen Linienkräften und Projektmanagern können die Herausforderungen komplexer Projekte bewältigt werden. Was angesichts der Machtverteilung in Unternehmen aus einem solchen Dialog herauskommen kann, ist eine spannende Frage und macht neugierig auf das Programm und die Ergebnisse der kommenden Konferenz. Weitere Infos: www.fh-wuerzburg.de/ fh/ fast/ , E-Mail: ueberfeldt@ step-pro.de Peter Ueberfeldt Dr. Gerhard Wohland machte auf die Gefahren eines zu standardlastigen Projektmanagements aufmerksam und zeigte stattdessen Wege zu einem „transmethodischen Projektmanagement“. Foto: FAST-Institut 61 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 6 aktuell n 250 Teilnehmer aus Deutschland, Österreich und der Schweiz widmeten sich vom 19. bis 21. Januar 2006 in Klagenfurt beim Kongress für Projektmanagement und Mediation der zentralen Frage: Wie können die Angehörigen der öffentlichen Verwaltung wichtige Projekte umsetzen - trotz innerer und äußerer Widerstände und knapper Ressourcen? Projektmanagement ist eine Antwort darauf, Mediation als Instrument der Konfliktregelung eine weitere. Wo Projektmanagement implementiert wird, werden zumeist Konflikte sichtbar und bewusst in Kauf genommen - beispielsweise jener zwischen „Linie“ und „Projekt“. Wo große Mediationsverfahren im öffentlichen Raum stattfinden, wird schnell der Bedarf an Projektmanagement sichtbar, zumal langfristige Konfliktregelungsprozesse eine klare Organisationsstruktur brauchen. Als Beispiel sei dafür das bislang größte Mediationsverfahren Europas am Flughafen Wien-Schwechat angeführt. Gegenstand dieses Verfahrens sind die gegenwärtigen Auswirkungen des Flughafens Wien sowie dessen wesentliche umweltrelevante Projekte und Ausbauvorhaben und deren Auswirkungen. Jede Menge Konflikte waren dabei natürlich auszuhalten und zu managen. Es ist also nahe liegend, die beiden Disziplinen - Projektmanagement und Mediation - zu einer Begegnung und einem Gedankenaustausch zusammenzubringen. Konfliktpotenzial bereits in kleinen Projekten Denn Konflikte treten nicht erst bei „Riesen-“Projekten auf. Schon bei abteilungsübergreifenden Projekten in einem Unternehmen, in denen es ja meistens auch um Schnittstellenmanagement geht, ist Konfliktpotenzial vorhanden. Oder bei Matrixorganisationen in den Fragen: Wie viel Arbeitszeit soll/ darf in ein Projekt fließen und wie viel in die Linienfunktion? Wer entscheidet über die Teilnahme von Projektteammitgliedern - der Projektauftraggeber, der Projektleiter, der Linienvorgesetzte oder die Teammitglieder selbst? Den Konfliktpotenzialen sind erfahrungsgemäß keine Grenzen gesetzt. Daher ist es sinnvoll, als Projektmanager auch Konfliktregelungskompetenz zu erwerben. Eine Form dafür bietet die Mediation. Wobei Mediation selbst, je komplexer die Konflikte werden, einen Bedarf an Projektmanagement hat. Weshalb es wiederum auch hilfreich für Mediatoren ist, Projektmanagement-Know-how zu haben. Zum Apero - Reden über Projekte und Konflikte Eine gute Gelegenheit, sich dem Thema in Klagenfurt anzunähern, wurde am ersten Abend der Kongressveranstaltung mit dem „Apero“ geboten. Mit einem Glas Sekt in der Hand wechselten die Teilnehmer ungezwungen von Stehtisch zu Stehtisch. Und an jedem wurde „strukturiert“ kommuniziert, nach Lust und Laune auf Papiertischtücher geschrieben und Fragen wurden auf Karten notiert. Die Teilnehmer an den Tischen wechselten, waren aber immer eine gute Mischung aus Projektmanagement- und Mediations-Experten. Entsprechend dem Anliegen, die Bedeutung von Konflikten in Projekten darzustellen, repräsentierten auch die Vortragenden eine gute Mischung aus Projektmanagement (Roland Gareis, Alfred Zauner), Mediation (Thomas Prader, Peter Heintel) und Sozialkompetenz (Ewald Krainz). Die Workshops des zweiten Kongresstages behandelten ebenfalls Themen aus dem Projektmanagement und der Mediation und zeigten einmal mehr die Bedeutung der Mixtur Projektmanagement - Mediation - Sozialkompetenz auf. Weitere Informationen: www. ikpm.org Brigitte Schaden KONFLIKTE UND PROJEKTE GEHÖREN ZUSAMMEN: Internationaler Kongress für Projektmanagement und Mediation in Klagenfurt zeigte die Bedeutung von Konfliktlösungspotenzialen auf IKPM-Kongress, Workshop Nr. 5, Leitung: Thomas Prader IKPM-Kongress, Workshop Nr. 22, Leitung: Brigitte Schaden Foto: Philipp Enders Foto: Philipp Enders 62 NACHRICHTEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 0 6 Ich war selbst nicht auf dem Weltkongress, sondern habe lediglich die rund 160 auf der Tagungs-CD gespeicherten Beiträge bzw. Titel gelesen, eine recht mühsame Aufgabe, wie sich bald herausstellte. In den nicht seltenen Fällen, in denen weder Volltext noch Abstract verfügbar waren, habe ich versucht, aus dem Vortragstitel auf den Inhalt zu schließen. Wegen der Fülle der Referate werden in der Regel keine einzelnen Beiträge zitiert, auch wenn sie noch so bemerkenswert und originell sind. Nur in wenigen Fällen wurde von dieser Regel abgewichen. Es wurde unterstellt, dass ein Weltkongress mit so vielen Teilnehmern am ehesten und frühesten Trends in unserer Disziplin erkennen lässt. Um eine berechtige Kritik gleich vorwegzunehmen: Man sieht nur, was man kennt, oder, zynisch und etwas übertrieben ausgedrückt: Wer nur einen Hammer hat, sieht die ganze Welt als Nagel. Das will sagen: Meine Zusammenfassung ist durchaus subjektiv. Ein anderer Leser würde möglicherweise ganz andere Trends aus den Vorträgen herauslesen. Wer die Meinungen von zwei anderen Autoren zur Entwicklung der Disziplin Projektmanagement kennen lernen will, dem sei der Tagungsbeitrag von David Pells (USA) und Vladimir Mikheev (Russland) „Beyond Maturity - How Modern Project Management Can Turn Dreams into Reality“ empfohlen. Auffallend ist zunächst die große Aufmerksamkeit, die Projektmanagement als Vehikel zur Implementierung von Unternehmensstrategien, ein lange kaum beachtetes Thema, erfährt. Konsequenterweise sind damit umfangreiche Erörterungen zur Projektauswahl, zum Multiprojektmanagement und zur Rolle von Projektbüros (Project Office bzw. Project Management Office) verknüpft. Es wird auch mehr und mehr gesehen, dass Projektmanagement vor allem über diesen Strategiebezug dem Topmanagement „verkauft“ werden kann. Ein weiterer Schwerpunkt ist der Reifegrad von Organisationen auf dem Gebiet Projektmanagement bzw. Projektbenchmarking. Auch die Entwicklung von Metriken, mit Reifegradmodellen eng verknüpft, kommt voran. Im Vordergrund steht dabei, wie nicht anders zu erwarten, OPM3, das 2003 von der PMI vorgestellt wurde. Die bemerkenswerten Fortschritte, die in den letzten Jahren erzielt wurden, werden freilich nicht kritiklos hingenommen. Vielmehr zeigt sich, dass die Entwicklung hier noch keineswegs abgeschlossen ist. Vor allem wird immer wieder moniert, dass die stark prozessorientierten Reifegradmodelle „The Human Side of Project Management“ (Sizemore House) vernachlässigen, wie das bereits Ruskin in unübertrefflicher Klarheit vor sechs Jahren gesagt hat (vergleiche dazu [1]). Zitiert werden soll hier der bemerkenswerte Aufsatz von Sebastian Green (Irland): „Strategic Project Management: From Maturity Model to Star Project Leadership“. Seine Empfehlung lautet, sich vor allem um den Aufbau der knappsten Ressource, nämlich der „Star Project Leaders“ zu kümmern, um langfristig Konkurrenzvorteile zu erringen. Dass die Kritik durchaus ernst genommen wird, zeigt auch eine ganze Reihe weiterer Referate, die sich mit der Qualifizierung und Zertifizierung von Projektpersonal und mit der Entwicklung von Kompetenz- und Karrieremodellen sowie von Persönlichkeitsprofilen von Projektmanagern befassen. Die gängige Zertifizierungspraxis wird dabei zum Teil sehr genau unter die Lupe genommen: „Skills and behaviours may be just as important as formal knowledge.“ (Morris). Besonders hervorzuheben ist dabei der Beitrag von Rodney Turner (UK) und Ralf Müller (Schweden): „Linking Project Type and Project Manager Personality.“ Das Thema „Emotionale Intelligenz“, inzwischen fast zum Modethema geworden, das bereits 1995 von dem Psychologen Goleman in einem umfangreichen Band [2] behandelt wurde, ist jetzt wohl auch bei der Zunft von Projektmanagern angekommen. Fragen der informellen Kommunikation im Team und mit den Kunden, vor allem bei der Ermittlung der Requirements, werden ebenfalls stark beachtet. Dass in den Zeiten der Globalisierung die Bedeutung 19 th IPMA World Congress New Delhi 2005 : Einige Entwicklungslinien