eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 17/3

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
91
2006
173 Gesellschaft für Projektmanagement

Organisatorische Einflussfaktoren des Multiprojektmanagements

91
2006
Henning Dammer
Hans Georg Gemünden
Christopher Lettl
Fehlende Transparenz über die laufenden und geplanten Projekte, ein geringer Synergienutzungsgrad und unnötige Doppelarbeiten veranlassen immer mehr Unternehmen, sich mit dem Thema Multiprojektmanagement (MPM) auseinander zu setzen. Im vorliegenden Beitrag wird ein empirisch validiertes Konzept zur Messung der Qualität von Multiprojektmanagement-Systemen vorgestellt. Hierzu führte der Lehrstuhl für Innovations- und Technologiemanagement (TIM) der TU Berlin 2005 eine großzahlige Untersuchung durch, bei der 200 Topmanager und 238 MPM-Koordinatoren befragt wurden. Der Artikel ergänzt einen früheren Bericht der Hauptautoren in projektMANAGEMENTaktuell 2/2005, S. 16. Dieser Beitrag ist Prof. Dr. Dr. h. c. Jürgen Hauschildt zu seinem 70. Geburtstag gewidmet.
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2 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 Organisation und Teilnehmer der MPM-Studie Von Februar bis September 2005 wurde mit Hilfe standardisierter Fragebögen das Multiprojektmanagement von 238 Unternehmen bzw. Unternehmensbereichen untersucht [1]. Die Studie wurde branchenübergreifend durchgeführt. Dieses Vorgehen wurde gewählt, da in einer ersten Interview-Studie 2004 festgestellt werden konnte, dass sich Gemeinsamkeiten und Unterschiede im Multiprojektmanagement von Unternehmen nicht allein auf Branchenzugehörigkeiten zurückführen lassen, sondern vor allem mit den zu managenden Projekten zusammenhängen. Um diese Erkenntnis näher untersuchen zu können, wurde ein Indikatorenbündel entwickelt, das einen unternehmensspezifischen „Portfolio-Fingerabdruck“ abbildet. Dieser Fingerabdruck wird durch folgende Aspekte beschrieben: Zusammensetzung des Portfolios nach Projektarten (IT, Neuproduktentwicklung, Investition, Organisation); Gesamtanzahl der Projekte im Portfolio; durchschnittliche Dauer, Laufzeit und Größe der Projekte; prozentualer Anteil von kleinen, mittleren und großen Projekten; Komplexitätsgrad der Projekte im Portfolio sowie Vernetzungsart (inhaltlich, zeitlich etc.) und Vernetzungsstärke der Projekte im Portfolio [2]. Beispielsweise liefert die Gruppierung der Unternehmen nach Portfolioarten folgende Verteilung der teilnehmenden Unternehmen: 78 Unternehmen gaben an, vorrangig IT-Portfolios zu managen, 58 Unternehmen F&E- Portfolios und 51 Unternehmen managen gemischte Portfolios (ohne einen expliziten Schwerpunkt). Darüber hinaus gaben 17 Unternehmen an, vorrangig Organisationsprojekt-Portfolios und 16 Unternehmen Investitions-Portfolios zu managen. Um eine projektübergreifende Sicht des jeweiligen Unternehmens/ Geschäftsbereichs zu erhalten, wurden zwei Personen befragt: eine Person, zu deren Aufgaben die Koordination des Projektportfolios gehört und die im Folgenden als Koordinator bezeichnet wird. Hierzu gehörten bspw. Portfoliomanager, Programm-Manager, Multiprojektmanager oder Project-Office-Leiter. Daneben wurde - als zweite Sicht auf das Projektportfolio - das Topmanagement des jeweiligen Unternehmens befragt, das Entscheidungen über die Auswahl, Verschiebung oder den Abbruch von Projekten treffen kann. Hierzu gehörten bspw. Geschäftsführer, Bereichsleiter oder Vorstände. Diese Personen werden im Folgenden als Entscheider bezeichnet. Von insgesamt 188 der 238 Unternehmen erhielten wir Angaben von Koordinatoren und Entscheidern. 2 Messkonzept zum Multiprojektmanagement Der Studie zum Multiprojektmanagement 2005 liegt das in Abb. 1 dargestellte Messkonzept zu Grunde. Dieses setzt sich aus vier Blöcken zusammen: (1. Block) Organisationsmodell: Dies beschreibt, mit welchen Kompetenzregelungen, Methoden, Strukturen, Prozessen, Tools, Anreizsystemen und IT-Systemen Unternehmen ihr jeweiliges Projektportfolio managen. (2. Block) MPM-Qualität: Da Investitionen in das MPM erst zeitversetzt einen Erfolg zeigen (in der Regel 1-2 Jahre später), wurde es notwendig, Qualitätsdimensionen zu entwickeln, die eine zeitnahe Beurteilung der Qualität der eingeleiteten Maßnahmen zulassen [3]. Aufgrund ihres intermediären Charakters im Messmodell besitzen die Qualitätsdimensionen eine Frühwarnsignalfunktion. Treten Dysfunktionalitäten auf der Qualitätsebene auf, so hat das Management die Möglichkeit, frühzeitig steuernd einzugreifen, bevor diese auf den Erfolg durchschlagen. Organisatorische Einflussfaktoren des Multiprojektmanagements Ausgewählte Ergebnisse einer empirischen Studie Henning Dammer, Hans Georg Gemünden, Christopher Lettl Fehlende Transparenz über die laufenden und geplanten Projekte, ein geringer Synergienutzungsgrad und unnötige Doppelarbeiten veranlassen immer mehr Unternehmen, sich mit dem Thema Multiprojektmanagement (MPM) auseinander zu setzen. Im vorliegenden Beitrag wird ein empirisch validiertes Konzept zur Messung der Qualität von Multiprojektmanagement-Systemen vorgestellt. Hierzu führte der Lehrstuhl für Innovations- und Technologiemanagement (TIM) der TU Berlin 2005 eine großzahlige Untersuchung durch, bei der 200 Topmanager und 238 MPM-Koordinatoren befragt wurden. Der Artikel ergänzt einen früheren Bericht der Hauptautoren in projektMANAGEMENTaktuell 2/ 2005, S. 16. Dieser Beitrag ist Prof. Dr. Dr. h. c. Jürgen Hauschildt zu seinem 70. Geburtstag gewidmet. 3 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell (3. Block) Erfolg: Dieser setzt sich aus dem durchschnittlichen Einzel-Projekterfolg und dem Portfolioerfolg zusammen. Der Einzel-Projekterfolg wird über die klassischen Größen Zeit-, Kosten- und Leistungseinhaltung sowie Kundenzufriedenheit erfasst. Der Portfolioerfolg setzt sich aus Indikatoren zur Balance des Portfolios, zum strategischen Fit des Portfolios und zum Grad der Synergieausschöpfung zusammen [4]. (4. Block) Moderatoren: Deren Betrachtung wird notwendig, da sich in den Interviews gezeigt hat, dass je nach Ausprägung des zu managenden Projektportfolios andere Einflussfaktoren von Bedeutung sind. So ist im Sinne eines Kontingenz-Ansatzes zu fragen, ob für unterschiedliche Arten von Portfolios das gleiche Management-System immer die beste Lösung darstellt, oder ob das System den jeweiligen besonderen Anforderungen folgen sollte. Es ist dabei jedoch eine empirisch noch zu untersuchende Frage, welche Anforderungen für eine Differenzierung besonders wichtig sind [5]. Die Dimensionen, die zur Messung der Qualität eines Multiprojektmanagements herangezogen werden können, lassen sich über die Anforderungen herleiten, die aus einer projektübergreifenden, ganzheitlichen Betrachtung der Projektelandschaft erwachsen. Hierbei sind Informations-, Allokations-, Zusammenarbeits- und Gestaltungsanforderungen zu unterscheiden. Informationsanforderungen entstehen, weil die Akteure im Multiprojektmanagement (Topmanagement, Projektkoordi- Einzelprojekterfolg Portfolioerfolg MPM-Qualität Allokationsqualität Informations- Qualität/ Transparenz Erfolg Gestaltungsqualität Interaktionsqualität • Befugnisse & Zuständigkeiten (Rollenmodell) • Methoden (Portfolio- Management • Aufbauorganisatorische Strukturen (Gremien, Project Office etc.) • Prozesse (Strukturierung & Formalisierung) • Anreizsystem (Karrieremöglichkeiten im PM, Leistungs- und Prämiensystem) • IT-Systeme Organisationsmodell Portfolio-Fingerabdruck Innovationshaltung Moderatoren Abb. 1: Bezugsrahmen zur MPM-Studie 2005. Erhoben wurde die Ausprägung von 238 Unternehmen zu den dargestellten Einfluss-, Qualitäts- und Erfolgsfaktoren. Allokationsqualität Informationsqualität Interaktionsqualität Gestaltungsqualität Ressourcenzuweisung Defekte der Allokation Reagibilität & Flexibilität Qualität der gelieferten Informationen Transparenz der Informationen Gegenseitige Unterstützung Koordinationskonflikte Unterstützung Strategieentwicklung Anregungen für neue Geschäftsfelder Impulse Strateg. Personalentwicklung Abb. 2: Verwendetes Indikatorensystem zur Bestimmung der MPM-Qualität der befragten Unternehmen 4 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 natoren, Projektleiter, Projektteammitglied, Linienmanager) mit den für sie relevanten Informationen über die aktuelle und geplante Projektelandschaft versorgt werden müssen. Allokationserfordernisse entstehen, weil die „richtigen“ Projekte zum „richtigen“ Zeitpunkt mit den „richtigen“ Ressourcen (Human-Ressourcen, finanzielle Ressourcen, Sachanlagen) versorgt sein müssen und weil deshalb häufig Ressourcen flexibel zwischen Projekten umzuverteilen sind. Zusammenarbeitserfordernisse treten auf, weil Projektkoordinatoren, Projektleiter und Linienmanager kooperieren und dabei zumindest partiell eigene Interessen abstrahieren müssen, um Erfolg auf der Multiprojekt-Ebene zu realisieren. Letztlich induziert Multiprojektmanagement als ganzheitlicher Management-Ansatz Anforderungen auf der Gestaltungsebene, indem es konsequent als Instrument zur strategischen Unternehmensführung herangezogen wird. Aus diesen identifizierten Anforderungen lassen sich die Qualitätsdimensionen für das Multiprojektmanagement in Abb. 1 ableiten [6]. 3 Organisationsmodelle für das Multiprojektmanagement von Unternehmen Zur Bewertung der Wirkungen der in Abb. 1 aufgezeigten Einflussfaktoren wurde eine Gruppierung der untersuchten Unternehmen in Top- und Low-Performer durchgeführt. Hierzu wurden im ersten Schritt die Angaben der Unternehmen zu den vier aufgezeigten Qualitätsdimensionen verdichtet, und anschließend wurde eine Trennung in zwei Gruppen über den Mittelwert vorgenommen. Es zeigt sich, dass erfolgreiche Unternehmen nicht mehr allein auf die klassischen - feudalen - Strukturen vertrauen, sondern versuchen, durch entsprechende organisatorische Maßnahmen das Projektmanagement nachhaltig in der Organisation zu verankern (Abb. 3). Dies geschieht häufig in Form einer festen organisatorisch koordinierenden Anlaufstelle, die häufig als Project Management Office (PMO) bezeichnet wird. Ferner zeigt sich, dass die alleinige Existenz einer solchen Anlaufstelle nicht signifikant zum Erfolg der Unternehmen beiträgt. Erfolgskritische Voraussetzungen für ein PMO sind vor allem eine überparteiliche organisatorische Aufhängung in der Organisation und die Ausstattung mit entsprechenden Befugnissen. Insgesamt 60 Prozent der befragten Unternehmen besitzen bereits ein dauerhaftes PMO zur Koordination der unternehmensweiten/ bereichsweiten Projektaktivitäten. Tendenz steigend. Die Aufgaben, die hierbei von den PMOs übernommen werden können, sind vielfältig. Eine Zusammenstellung, die auf den Angaben der befragten Unternehmen beruht, zeigt Abb. 4. Darüber hinaus konnten wir feststellen, dass das Topmanagement bei erfolgreichen Unternehmen eine weitaus aktivere Rolle im MPM spielt als bei weniger erfolgreichen Unternehmen. Bspw. investiert das Topmanagement mehr eigene Zeit in die Projektselektion. Dies bedeutet gleichsam, dass bei erfolgreichen Unternehmen das Topmanagement mehr Verantwortung im MPM übernimmt. Bei Low-Performern liegt das Thema MPM eher auf den Schultern des mittleren Managements oder sogar direkt auf der operativen Ebene. 4 Wann lohnt sich Projektportfolio-Management, und wie sollte man es durchführen? Projektportfolio-Management (PPM) ist eine prozessorientierte Methode zur Auswahl von Projekten, zur Priorisierung und zum konsequenten Management laufender Projekte [7]. Hiermit unterstützt das PPM die optimale Allokation von Unternehmensressourcen. Darüber hinaus zeigt sich, dass die Einführung eines PPM auch positiv sowohl auf die allgemeine Informationsqualität als auch auf die wahrgenommene Transparenz im Unternehmen wirkt. Nichtsdestotrotz gaben nur 28 % der befragten Unternehmen an, ein wirklich strukturiertes und formalisiertes Projektportfolio-Management durchzuführen. Hiermit stellt sich die Frage, unter welchen Voraussetzungen sich Investitionen in den Aufbau eines PPM für Unternehmen auszahlen. Die Auswertung der erhobenen Daten brachte drei Voraussetzungen zum Vorschein, die erfüllt sein sollten, damit der Einsatz eines PPM auch einen signifikanten Mehrwert für Unternehmen liefert: 1. Portfoliogröße: Das zu managende Projektportfolio sollte mehr als 20 Projekte beherbergen. Bei kleineren Portfolios konnte keine Erfolgswirkung des PPM nach- 9,4 32,1 56,6 19,4 16,7 44,4 1,9 19,4 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % Projektleiter Linienmanager Projektkoordin. Topmanagement Alle Angaben in % (n = 238) Top-Pe rformer- Unternehmen Low-P erformer- Unternehmen Abb. 3: Top-Performer vertrauen bei der Umsetzung von strategisch wichtigen Projekten stärker auf projektorientierte Strukturen. Administrative Funktion Optimierungsfunktion Kontrollfunktion Koordinationsfunktion • Einsatz-Koordination von Projektleitern • Controllingstandards • Kontrolle der Meilensteine • Projektüberwachung • Risikomanagement • Frühwarnsystem • Unterstützung der Projektplanung • Dokumentation, Berichte • Handbücher, Leitfäden • Softwaretools • Prozessstandardisierung und -optimierung • Wissensmanagement • Projektmanagement-Methoden • Training & Coaching • Schnittstellenmanagement • Portfoliomanagement • Ressourcenmanagement • Nutzung von Synergien • Zeitplanung PMO Abb. 4: Identifizierte Aufgabendimensionen eines Project-Management-Office (PMO) 5 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell gewiesen werden. Je größer Portfolios werden, desto stärker wird die positive Wirkung durch ein PPM. 2. Vernetzungsgrad: Nur bei Portfolios mit inhaltlichen, marktseitigen oder starken budgetseitigen Abhängigkeiten zwischen Projekten konnte ein Mehrwert durch PPM nachgewiesen werden. Während bei leicht interdependenten Portfolios nur eine schwache positive Wirkung nachgewiesen werden konnte, stieg bei stark vernetzten Projekten die positive Wirkung erheblich an. Bspw. kann eine starke Vernetzung vorliegen, wenn die Produktentwicklungsstrategie Produktplattformen mit Derivaten vorsieht oder ein Concurrent Engineering betrieben wird. 3. Neuartigkeitsgrad: Bei Routineprojekten liefert PPM keinen Mehrwert. Nur wenn die Projekte im Portfolio neuartig für das Unternehmen sind, kann durch den Einsatz von PPM ein zusätzlicher Nutzen geschaffen werden. Betrachtet man Projektpriorisierung genauer, so zeigt sich, dass 38 % der befragten Unternehmen kein explizites Verfahren hierfür im Einsatz haben. Hierbei wird häufig die Frage aufgeworfen, wann eine Priorisierung durchgeführt werden sollte: dann, wenn das Projekt genehmigt wird, oder erst, wenn Engpässe und Komplikationen auftreten? Unsere Studie zeigt, dass es für den Erfolg und die MPM-Qualität irrelevant ist, wann die Priorisierung vorgenommen wird. Somit empfehlen wir, Priorisierungen 3 ple P Application GmbH Telefon: + 49 ( 0 ) 7 61 - 1 37 88 - 0 info@3plep.com www.3plep.com 3 ple P Project Suite Vom Multiprojektmanagement zur Geschäftslösung 3 ple P Construction ist die Lösung für Planungsorganisationen in Anlagebau, Hochbau und Verkehrsplanung. 3 ple P Product Engineering verbindet Projektmanagement mit dem Product Life Cycle Management. 3 ple P Services unterstützt IT & Dienstleister, von der Akquisition bis zur Abrechnung von Projekt- und Serviceleistungen. 3 ple P Anzeige Unstrukturierte Durchführung des PPM Sehr strukturierte und formalisierte Durchführung des PPM 1 2 3 4 5 6 7 Automobil (27) Banken/ Versicherungen (58) Bau/ Bauelemente (3) Chemie (4) Elektronik (18) Energie (8) Gesundheitswesen (5) Handel (6) IT (19) Konsumgüter (5) Maschinen- und Anlagenbau (17) Medizintechnik (5) Pharma (11) Services (12) Sonstiges (5) Telekommunikation (16) Transport (11) Total (230) Abb. 5: Grad der strukturierten Durchführung eines PPM nach Branchen (Mittelwerte); (…) = Anzahl der untersuchten Unternehmen in der jeweiligen Branche 6 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 erst dann vorzunehmen, wenn diese auch tatsächlich erforderlich sind. Dies induziert einen geringeren Formalisierungsgrad sowie endlose Diskussionen darüber, ob ein bestimmtes Projekt nun Priorität 1 oder 2 bekommen sollte. Ferner kann nachgewiesen werden, dass es wesentlich relevanter für den Projekt- und Portfolioerfolg ist, Priorisierungen dann, wenn sie gefordert werden, auch zügig durchzuführen. Ferner stellt sich die Frage, ob die Priorisierungskriterien und deren Gewichtung für alle Projektantragsteller und Linienmanager im Unternehmen transparent sein sollten. In unserer Interview-Studie stellten wir fest, dass einige Unternehmen die Art und Weise der Bewertung bewusst intransparent halten, damit Projektantragsteller keine Optimierung des Projekts nach den Kriterien vornehmen können. Die Studie zeigt, dass die positiven Effekte auf den Erfolg, die durch eine Offenlegung des eingesetzten Verfahrens und der Priorisierungskriterien zustande kommen, gegenüber den „negativen“ Optimierungseffekten überwiegen. Darüber hinaus zeigt sich, dass bei Unternehmen mit transparenten Verfahren ein weit höheres Vertrauen zwischen den Projektleitern, Linienmanagern und dem Topmanagement herrscht, was sich wiederum stark positiv auf die Qualität der Zusammenarbeit auswirkt. Die Gewichtung der verschiedenen Kriterien zur Bewertung von Projekten zeigt das in Abb. 6 dargestellte Bild. Es zeigt sich, dass Top-Performer verstärkt die Risiken und die strategische Relevanz in den Vordergrund stellen und nicht so stark auf Finanzkennzahlen achten. Ferner resultiert ein interessantes Ergebnis bezüglich „sonstiger Priorisierungskriterien“, die bei Low-Performern eine weit höhere Gewichtung besitzen. Dieser Befund kann ein Indiz dafür sein, dass sich erfolgreiche Unternehmen auf wenige präzise Kriterien beschränken sollten, anstatt über eine Vielzahl verschiedener Kriterien eine Scheingenauigkeit zu erzielen. 5 Unterstützung des MPM durch I&K-Systeme Die befragten Unternehmen setzen im Durchschnitt seit dreieinhalb Jahren Software für das Projektportfolio- Management ein. Hierbei brachte die Auswertung zum Vorschein, dass für das Portfolio-Management in erster Linie Microsoft Excel eingesetzt wird. Um ein Bild zum aktuellen Stand der I&K-Unterstützung im MPM zu erlangen, wurde untersucht, welche Software für die Kernaktivitäten im Einzel- und Multiprojektmanagement bei den Unternehmen zum Einsatz kommt und wie zentralisiert die Datenhaltung im Einzelnen erfolgt. Die I&K- Unterstützung zu folgenden Aktivitäten wurde erhoben: Projektantragsverwaltung, Projektportfolio-Management, Ablauf-/ Terminmanagement, Erfassung von Projekt-Abhängigkeiten, Ressourcenmanagement (z. B. Verfügbarkeiten, Auslastungen, Skill-Profile), Kostenerfassung, Leistungserfassung, IST-Zeiterfassung, Zeitrückmeldung und Risikomanagement (z. B. Identifikation, Bewertung etc.). Insgesamt zeigt sich, dass im Durchschnitt drei verschiedene Programme/ Software-Lösungen bei den befragten Unternehmen eingesetzt werden müssen, um die dargestellten Aufgaben abzubilden. Vergleicht man die durchschnittliche Professionalisierung der eingesetzten I&K-Systeme zwischen den Branchen, so ergibt sich das in Abb. 7 dargestellte Bild. In Klammern ist die Anzahl der Unternehmen pro Gruppe aufgeführt. Bei den dargestellten Durchschnittswerten ist zu berücksichtigen, dass manche Branchen nicht repräsentativ vertreten sind und es hierdurch zu einer verzerrten Darstellung kommen kann. Die zentrale Frage in der IT lautet: Inwieweit trägt die Software zur MPM-Qualität und zum Portfolioerfolg bei? Dieser Frage gingen wir nach, indem wir analysier- 38 34 29 36 14 20 19 10 Low Performer Top Performer 100 % 100 % Sonstige Risiko Strategische Relevanz Finanzkennzahlen (Werte sind auf 100 % normiert) Abb. 6: Unterschiede in der Gewichtung von Priorisierungs-Kriterien zwischen Top- und Low-Performer-Unternehmen Automobil (27) Banken/ Versicherungen (58) Bau/ Bauelemente (3) Chemie (4) Elektronik (18) Energie (8) Gesundheitswesen (5) Handel (6) IT (19) Konsumgüter (5) Maschinen- und Anlagenbau (17) Medizintechnik (5) Pharma (11) Services (12) Sonstiges (5) Telekommunikation (16) Transport (11) Total (230) gering hoch mittel Abb. 7: Unterschiede im Professionalisierungsgrad der eingesetzten I&K- Lösungen nach Branchen; (…) = Anzahl der untersuchten Unternehmen in der jeweiligen Branche 7 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell ten, wie sich die Investitionen in die Professionalisierung der gelisteten Aktivitäten auf den Erfolg bzw. die MPM- Qualität auswirken. Die Ergebnisse der Auswertungen sind in Abb. 8 zusammengefasst. Es zeigt sich, dass sowohl das Risikomanagement als auch die Erfassung von Projektabhängigkeiten bis heute nur wenig standardisiert durch Software abgebildet werden. Gleichzeitig zeigt die Tabelle, dass vor allem die softwaregestützte Abbildung von Projektabhängigkeiten einen entscheidenden Einfluss auf die MPM-Qualität, die Portfolio-Balance und den strategischen Fit von Portfolios besitzt. Als Fazit bleibt festzuhalten: Investitionen in Projektmanagement-Software oder Portfoliomanagement-Software verbessern in erster Linie die allgemeine Informationsqualität im Unternehmen. Jedoch haben sie nur geringe direkte Wirkung auf die Qualität der Ressourcenallokation oder auf den Projektportfolioerfolg. Allerdings konnte eine starke Wirkung der eingesetzten I&K-Systeme über deren Funktion als Managementinformationssystem (MIS) oder als Entscheidungsunterstützungssystem (DSS) nachgewiesen werden. Einzelheiten zur Messung siehe [8]. 6 Zusammenfassung und Ausblick Dieser Beitrag fasst ausgewählte Ergebnisse der ersten Multiprojektmanagement-Studie zusammen. Das starke Interesse an der Studie zeigt uns, dass das Thema Multiprojektmanagement und hiermit der ganzheitliche Ansatz zum Management von Projektelandschaften auf großes Interesse in der Industrie stoßen. Gleichzeitig zeigt unsere Studie, dass das Thema MPM sowohl in der wissenschaftlichen Forschung als auch in der betrieblichen Umsetzung noch Potentiale besitzt. So haben bis heute Aufgabe der Software N AQ IQ TWQ Synergienutzung Balance Strategischer Fit Projektantragsverwaltung 132 + + + Projektportfolio-Management 126 + + + Ablauf-/ Terminmanagement 103 + Erfassung von Projekt-Abhängigkeiten 70 + + + + Ressourcenmanagement 94 + + Kostenerfassung 144 + Leistungserfassung 88 + IST-Zeiterfassung, Zeitrückmeldung 122 Risikomanagement 68 + Management-Informationssystem ++ ++ ++ + + ++ Entscheidungsunterstützungssystem ++ ++ + + + + + schwach positive Wirkung , ++ stark positive Wirkung AQ = Allokationsqualität, IQ = Informationsqualität, TWQ = Zusammenarbeits-/ Interaktionsqualität, N = Anzahl der Unternehmen, die eine Angabe zu der jeweiligen Aufgabe gegeben haben Abb. 8: Nachgewiesene Wirkungen von I&K-Systemen auf die MPM-Qualität und den Portfolio-Erfolg (Synergie-Nutzung, Balance und strategischer Fit) Anzeige 8 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 nur wenige Unternehmen ein strukturiertes Projektportfolio-Management im Einsatz. Aufgrund der starken Nachfrage nach der Studie wird aktuell eine Folgestudie vorbereitet. Weitere Information finden sich unter www.multiprojektmanagement.org. n Literatur/ Anmerkungen [1] Die Einschätzung der Respondenten erfolgte im Wesentlichen anhand einer 7er Likert-Skala. [2] Messung des Interdependenzgrads: 1) Alle Projekte unserer Projektelandschaft werden aus einem Budgettopf finanziert. 2) Projekte unserer Projektelandschaft werden aus Zentral-Budgets finanziert. 3) Abteilungen/ Bereiche haben ein eigenes Budget, aus dem Projekte finanziert werden müssen. 4) Projekte sind aufgrund der gemeinsamen Nutzung von kritischen Mitarbeiter-Ressourcen (Engpass- Ressourcen) stark voneinander abhängig. 5) Projekte bauen inhaltlich häufig aufeinander auf. 6) Projekte werden erst weitergeführt, wenn verwertbare Ergebnisse anderer Projekte bekannt sind. 7) Veränderungen in einzelnen Projekten wirken sich unweigerlich auf die Durchführung anderer Projekte aus. 8) Bei vielen Projekten kommt dieselbe Technologie zum Einsatz (z. B. Plattform-Technologien). 9) Es herrscht ein hoher inhaltlicher Abstimmungsbedarf zwischen unseren Projekten. 10) Projekte unserer Projektelandschaft zielen auf dieselben oder ähnliche Märkte (intern/ extern). 11) Insgesamt gesehen sind Projekte in unserem Unternehmen in jeglicher Hinsicht eng miteinander „verwoben“ (technologisch, inhaltlich, ressourcenseitig). Messung des Komplexitätsgrads: 1) Wir setzen Technologien mit einem hohen Neuartigkeitsgrad für unser Unternehmen ein. 2) Wir setzen Verfahrensweisen mit einem hohen Neuartigkeitsgrad für unser Unternehmen ein. 3) Projektergebnisse besitzen einen hohen Neuartigkeitsgrad für unser Unternehmen. 4) Projekte ziehen internen Änderungsbedarf (von Strukturen, Prozessen, Methoden) nach sich. 5) Projekt-Budgets sind aufgrund der Komplexität der Projekte nur schwer abschätzbar. 6) Projektziele können sich noch bis kurz vor dem offiziellen Projektstart ändern. 7) Technische Spezifikationen können sich noch bis kurz vor dem offiziellen Projektstart ändern. 8) Die Zusammensetzung der Projekt-Teams ist bei Projektstart häufig unklar. 9) In der Regel herrscht eine geogr. Distanz der Mitglieder eines Projektteams (Projektteam ist auf mehrere Standorte verteilt). 10) Häufig herrscht eine geograph. Distanz zw. versch. Projektteams, die im Austausch/ Kontakt stehen. 11) Die Umsetzung unserer Projekte verlangt nach einer starken Integr. ext. Partner und Kunden. 12) Wir haben mit interkulturellen Herausforderungen bei der Projektdurchführung zu tun. 13) Insgesamt gesehen, haben wir in jeglicher Hinsicht komplexe Projekte zu managen. [3] Zur Entwicklung dieses Konzeptes aus der 2004 durchgeführten qualitativen Studie siehe Dammer, H./ Gemünden, H. G./ Lettl, C.: Qualitätsdimensionen des Multiprojektmanagements. Eine konzeptionelle Analyse. Zur Veröffentlichung angenommen von der „Zeitschrift Führung + Organisation (ZFO)“, 2006 [4] Messung des Projektportfolio-Erfolgs: Portfoliobalance: 1) Im Projektportfolio herrscht eine gute Balance zwischen Projekt-Kurzläufern und -Langläufern. 2) Im Projektportfolio herrscht eine gute Balance zwischen neuen und alten Anwendungsgebieten. 3) Im Projektportfolio herrscht eine gute Balance zwischen großen und kleinen Projekten. 4) Im Projektportfolio herrscht eine gute Balance zwischen Projekten, die neue und alte Kompetenzen bedienen. 5) Im Projektportfolio herrscht eine gute Balance zwischen Chancen und Risiken. Synergienutzung: 1) Marktsynergien zwischen den Projekten werden genutzt. 2) Technologiesynergien zwischen den Projekten werden genutzt. 3) Kostensynergien zwischen den Projekten werden genutzt. Strategischer Fit: 1) Die Ziele für das Projektportfolio sind aus den Unternehmenszielen abgeleitet. 2) Die Verteilung der Ressourcen auf unsere Projekte reflektiert unsere Unternehmensstrategie. [5] Es konnte bereits gezeigt werden, dass je nach verfolgter Innovationsstrategie eines Unternehmens das Projektmanagement anders ausgestaltet ist. Beispielsweise ist der Formalisierungsgrad des Projektmanagements von Innovatoren geringer als der von Unternehmen mit einer Innovationsfolger-Strategie. Weitere Informationen hierzu: Dammer, H./ Gemünden, H. G.: Messung und Erklärung der Agilität von Unternehmen aus dem Blickwinkel des Multiprojektmanagements. In: Oestereich, Bernd (Hrsg.): Agiles Projektmanagement. Beiträge zur Konferenz „interPM“, Glashütten 2006, dpunkt Verlag, S. 145-164 [6] Eine detaillierte Beschreibung und Herleitung der Qualitätsdimensionen finden sich in Dammer et al.: Qualitätsdimensionen des Multiprojektmanagements. In: Zeitschrift für Organisation (ZfO), 2006, Heft 3 [7] Einen Überblick über das Thema Projektportfolio-Management liefern Cooper, R. G./ Edgett, S./ Kleinschmidt, E. J.: Portfolio Management for New Product. Perseus Books Group, New York 1998 [8] Messung der Qualität der eingesetzten I&K-Lösung im Hinblick auf ein Management-Informationssystem (MIS): Die eingesetzte Software gibt einen sehr guten Überblick über unsere gesamte Projektelandschaft, die Zuordnung von Projekten zu strategischen Zielen, Projektanträge (Projekte in der „Pipeline“), aktuelle Statusinformationen laufender Projekte und Abhängigkeiten zw. Projekten (technologische, ressourcenseitige u. marktseitige). Messung der Qualität der eingesetzten I&K-Lösung im Hinblick auf ein Entscheidungsunterstützungssystem (DSS): Die eingesetzte Software unterstützt aktiv bei der Projekt-Selektion, bei der Bewertung des Projektportfolios, bei Entscheidungen über das Projektportfolio, bei der Aufdeckung von Ressourcen- Engpässen und Ressourcen-Konflikten, bei der Aufdeckung von projektübergreifenden Projektziel-Konflikten und bei der projektübergreifenden Risikobewertung. Schlagwörter Multiprojektmanagement, Projektelandschaft, Projektportfolio, Qualität des Multiprojektmanagements, Strategische Unternehmensführung Autor Dipl.-Wirtsch.-Ing. Henning Dammer hat an der Universität Karlsruhe Wirtschaftsingenieurwesen mit dem Schwerpunkt Unternehmensplanung studiert und ist seit 2002 als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement an der Technischen Universität Berlin tätig. Schwerpunkt seiner Arbeit ist die Erforschung von Zusammenhängen und Erfolgsfaktoren im strategischen Projektmanagement. 9 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell Autor Prof. Dr. rer. oec. habil. Hans Georg Gemünden ist Inhaber des Lehrstuhls für Technologie- und Innovationsmanagement der TU Berlin. Er leitete von 1988 bis 2000 das Institut für Angewandte Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensführung der Universität Karlsruhe (TH). Prof. Gemünden studierte Betriebswirtschaftslehre und Psychologie in Saarbrücken und promovierte dort zum Dr. rer. oec. über das Thema „Innovationsmarketing“. In Kiel habilitierte er mit einer Arbeit über „Informationsverhalten und Effizienz“. Er publizierte mehrere Bücher und zahlreiche Artikel auf den Gebieten Technologie- und Innovationsmanagement, Unternehmensführung, Organisation, Marketing, Personal- und Rechnungswesen. Ferner war er stellvertretender und amtierender Vorsitzender der Wissenschaftlichen Kommission Technologie- und Innovationsmanagement von 1998 bis 2002. Autor PD Dr. Christopher Lettl ist wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement der Technischen Universität Berlin. Seine Forschungsinteressen umfassen Innovationen von Anwendern, das Management radikaler Innovationen, Strategisches Projektmanagement, Communities of Practice und Entrepreneurship. Anschrift der Autoren Technische Universität Berlin Institut für Technologie und Management Lehrstuhl für Innovations- und Technologiemanagement Prof. Dr. H. G. Gemünden Straße des 17. Juni 135, Sekr. H71 D-10623 Berlin Tel.: 0 30/ 3 14-2 60 90 Fax: 0 30/ 3 14-2 60 89 E-Mail: dammer@tim.tu-berlin.de, gemuenden@tim.tu-berlin.de n Stephen Rietiker, IBM Business Consulting Services, Zürich, Schweiz Vortragsunterlagen zum 19. IPMA-Weltkongress, Neu Delhi, 13. bis 16. November 2005 „Es ist nicht neu, dass Strategien nur wirksam sein können, wenn sie implementiert sind. Jedoch die simple Einsicht, dass sie durch Projekte umzusetzen sind, ist bislang noch nicht durchgedrungen“, meint Stephen Rietiker und folgert daraus, dass die Beziehungen zwischen permanenten und temporären Organisationsstrukturen viel stärker beachtet werden müssten. Das Thema „Projekt“ nicht allein aus seiner internen Sicht, sondern es umfassender, aus einem von außen nach innen gerichteten Blickwinkel aufzuschlüsseln ist Rietikers Anliegen. Mit Recht weist er darauf hin, dass Projekte soziale Systeme sind, die wie alle sozialen Systeme ihr Verhalten an einer real existierenden, sich permanent wandelnden Umwelt ausrichten. Aus Sicht eines Projekts ist das Unternehmen, für das es tätig ist, Umwelt, eine Welt, die höchst bestimmend wirkt - die auch höchst entscheidend den Projekterfolg beeinflusst. Wann also verdient ein Unternehmen das Merkmal „projektorientiert“? Wann liefert es seinen Projekten förderliche Voraussetzungen? Unter welchen Bedingungen ergänzen sich permanent eingerichtete und temporär wirkende Organisationen optimal? Diesen Fragen geht Rietiker nach. Vordringlich herzustellen ist nach seiner Auffassung eine klare Verantwortungsteilung, die er in vier wohl definierte Schichten gliedert: Ausführung und darüber operationales, strategisches und normatives Management. Diesen Schichten ordnet Rietiker Aufgaben zu, und er zeigt Prozesse, die die Schichten miteinander verbinden. Als bedeutend anerkannte, aber in der Praxis eher ungeordnet umherschwirrende Themen wie Projektportfolio-Management, Methoden und Training, Wissensmanagement, Ressourcenmanagement, Qualitäts- und Risikomanagement mit allem, was in ihnen steckt, finden nun eine Heimat, eine präzise Zuordnung im organisatorischen Modell eines Unternehmens. Und was ich als besonders interessant empfunden habe: Es wird deutlich, welche Aufgaben der permanenten Organisation und welche den jeweils temporär wirkenden zuzuordnen sind, um eine wirkungsvolle Koexistenz beider Organisationsformen herzustellen. Rietiker ist es gelungen darzustellen, wie komplex das geordnete Einbinden projektorientierter Themen ins Unternehmensgefüge eigentlich ist. Aber genau hier stellen sich Anschlussfragen, auf die der Artikel keine Antwort gibt. Weil wir doch wissen, dass Manager „eher mit ungelösten Problemen leben als mit Modellen, die sie nicht verstehen“, wäre es interessant zu erfahren, wie sich diese äußerst komplexen Organisationsmodelle etablieren lassen. Und noch brennender möchte man wissen, ob bereits praktische Erfahrungen aus Unternehmen vorliegen. Aber vielleicht gibt sein geplantes Buch „Der neunte Schlüssel. Vom Projektmanagement zum projektbewussten Management“ dazu Auskunft. Sobald es erscheinen ist, werde ich es interessiert lesen, denn Rietikers Vortrag hat Appetit gemacht, und bemerkenswert ist der vorgestellte Ansatz allemal. Mir scheint, hier öffnet sich ein Feld, auf dem künftig noch viel zu tun sein wird. Auch für die GPM? Helmut Strohmeier, Markt Schwaben Für Sie gelesen: Enterprise Project Orientation Reconsidered