20 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 Gesamtprozess eines Innovationsvorgangs benannt (eine Ausnahme ist [1]). Andererseits werden Vorgänge, die klar mit der Methode des Projektmanagements beschrieben werden könnten, mit anderen Begriffen belegt. Beispiele sind Quality Function Deployment [2], Wertanalyse [3] oder ISO 9000 [4]. Die Begriffe aus dem Methodenkoffer des Projektmanagements werden hier schlicht und einfach weitgehend ignoriert. Im Umfeld des Begriffs „Innovation“ tauchen zwei Unterbegriffe immer wieder auf: der Begriff „Neuerung“ und der Begriff „wirtschaftliche Verwertung“ mit wirtschaftlichem Erfolg. Die Höhe der Neuerung und deren Verwer- Einleitung Der Begriff „Innovation“ wie auch der Begriff „Projekt“ teilen das Schicksal, dass sie in ihrem Bedeutungswert einer starken Inflation unterliegen. Dies führt oft dazu, dass diese Begriffe im Unternehmen inflationär benutzt werden. Damit sagen diese Begriffe fast nichts mehr aus, und der Bezug zum konkreten Handeln geht verloren. Manchmal wird der Begriff Innovation mit seinen Teilmengen gleichgesetzt. Man gewinnt den Eindruck, dass Innovationspolitik eine umformulierte Produkt-, Marketing-, Vertriebs-, Fertigungs- oder Informationspolitik ist. Selten wird in Vorträgen und in der Literatur der Innovation und Projektmanagement Die Bedeutung des Projektmanagement-Instrumentariums für den Innovationsprozess Walter Kästel In diesem Beitrag wird der Prozessverlauf einer Innovation beschrieben. Projektmanagement wird hier eingeführt unter dem Gesichtspunkt der Ergebnisverantwortlichkeit für einen Innovationsprozess. Eine Innovation lässt sich in die drei Phasen Ideenfindung, Durchführung und Vermarktung einteilen. Der mittlere Teil, die Durchführung, wird uneingeschränkt mit den etablierten Methoden des Projektmanagements ausgeführt. Sie enthalten sowohl operative als auch strategische Komponenten. Es besteht hier kein Bedarf, neue Begriffe und Prozesse einzuführen, wie dies häufig praktiziert wird. Phase 1: Die Idee Phase 2: Das Projekt Phase 3: Fertigung und Vermarktung Trend Leistungsprogramm Projektplanung Projektdurchführung Projektabschluss Vermarktung Wirtschaftlichkeitskontrolle Projektergebnisse Fertigung Aufgabenstellung Entscheidung über Konzept Entscheidung über die Markteinführung Abb. 1: Die drei Phasen des Innovationsprozesses 2 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell � Stakeholder definieren � Ziele/ Auftrag transparent darstellen � Scope definieren und visualisieren � Risiken bewerten und verfolgen � Rollen im Organisations-Chart anzeigen � Projektstruktur grafisch darstellen � Teilprojekte definieren und delegieren � Meilensteine Projekt übergreifend verknüpfen � Kosten planen, erfassen und kontrollieren � Projektverfolgung mit Trendgrafiken � Meilensteintrendanalyse (MTA) � Kostentrendanalyse (KTA) � Fortschrittsgradanalyse (FGH) � Berichtswesen an die Stakeholdergruppen (Management, Team, Kunde) Machen auch Sie mit Ihren Projekten eine Punktlandung! Wir zeigen Ihnen gerne eine „easy to use“ Softwarelösung, die konform zum Kompetenzleitfaden der GPM ist. Rufen Sie uns an oder schreiben Sie uns. Projekte erfolgreich zum geplanten Abschluss zu bringen ist keine Zauberei. Von der GPM gibt es einen Kompetenzleitfaden mit den wichtigen Punkten auf der Projektmanagement „Landkarte“. Setzt man diese Arbeitsschritte konsequent um, wird der Erfolg kommen! KLUSA GmbH · Tel. (0 89) 5 52 91 - 400 info@klusa.de · www.klusa.com Mit Projektmanagement Kompetenz zum Erfolg Mit MTA & Co zur Punktlandung Anzeige tung sollen zunächst nicht als Gradmesser für eine Innovation betrachtet werden. Auch kleine wirtschaftliche Erfolgsbausteine sind wichtig für ein Unternehmen. Auch der Zeitbezug einer Innovation ist wichtig. Eine Innovation wirkt sich nie sofort auf den Unternehmenserfolg aus, sondern immer erst später. Das Thema fällt damit zunächst in den Aufgabenbereich der strategischen Planung eines Unternehmens. Mit einer Investition sind in der Regel Geld, Mühe und Schweiß verbunden, mit anderen Worten: Neues gegen Widerstände einführen, durchsetzen und kontrollieren. Eine Innovation zielt auf eine beständige Verbesserung und Zukunftssicherung der Situation des Unternehmens oder der Institution. Eine solche Aktion ist auch mit Risiko behaftet. Wer wagt, kann auch verlieren. Daher gewinnt die Qualität der Entscheidungsfindung und der Risikobetrachtung erheblich an Wert. 2 Der Innovationsprozess Ein Innovationsprozess lässt sich in drei Phasen unterteilen. Diese sind in Abb. 1 dargestellt. 1. Phase: Innovationsidee: strategische Planung des Produkts in Übereinstimmung mit einem vorliegenden Trend, 2. Phase: das Innovationsprojekt, 3. Phase: Fertigung und Vermarktung des Produkts. Wir haben dabei eine deutliche Struktur vorliegen mit zwei echten Meilensteinen. An diesen wird die Thematik nochmals gebündelt und das weitere Vorgehen in einen Entscheidungsvorgang eingebracht. Jeweils am Ende des 1. und des 2. Schritts findet auch ein Übergang zwischen Personengruppen und Mitarbeitern statt. Entscheidend ist die Darstellung, wer dabei im Unternehmen aktiv sein muss. Dies hat einen erheblichen Vorteil für die Übersichtlichkeit und die Kontrolle des Geschehens. In Phase 1 wird die Idee geboren. Wer immer sie auch in das Unternehmen einbringt, die alleinige Kompetenz, über deren Durchführung zu entscheiden, liegt in der Hand der Geschäftsleitung, die über Produktentwicklungen und Investitionsvorhaben befindet. Diese Phase enthält bezogen auf das Unternehmen eine externe und eine interne Komponente. Extern ist ein Trend, der vorliegen muss oder der bei genügend Potenzial des Unternehmens auch selbst geschaffen werden kann. Dieser Trend muss in seiner Lebenskurve beobachtet und berücksichtigt werden. Das Unternehmen kann sie nur begrenzt beeinflussen. Das gilt ein Stück weit selbst für Modetrends, die zwar gemacht werden können, aber immer „in der Luft“ liegen müssen, um sich durchsetzen zu können. Typische Trends sind o Trends in den Kosten, o technologische Trends, o gesellschaftliche Trends. Ein Unternehmen muss seine eigenen Möglichkeiten mit diesen Trends abstimmen. Typische Hilfsmittel hierzu sind Produktportfolios und andere Möglichkeiten zur Produktplanung. Einige Unternehmen werden sofort auf einen Trend aufspringen müssen, andere können oder müssen sich Zeit lassen. Wichtig ist: Der Unternehmer muss all diese Trends im Auge behalten und beobachten. Innovation findet immer in der Zeit statt. Nutzt er sie zu früh, be- 22 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 vor die Zeit für ihn reif ist, kann sie nicht verwertet werden. Kommt er zu spät, haben andere sie eingeführt, und er ist Nachfolger. Außerdem spielt hier eine Rolle, ob ein Unternehmer Innovationsführerschaft für sich beansprucht oder sich mit der risikoloseren Rolle eines Innovationsfolgers begnügen will. Dabei beobachtet er erst den Markt, lässt andere vorpreschen, testet das Produkt und steigt erst dann qualifiziert ein. Durch Verknüpfung der Trends mit der internen Planung entsteht eine Aufgabenstellung, die die strategischen Parameter des geplanten Produkts verdichtet. Beispiele hierfür sind Funktionen, Herstellkosten, Vertriebsgebiete, Investitionssumme und Produktionsstandort. Diese Aufgabenstellung wird von der Geschäftsleitung geliefert. In manchen Unternehmen gibt es dafür auch die Bezeichnungen Technischer und Vertrieblicher Produktplan. In Phase 2 nimmt das Projektmanagement als ablauforganisatorische Einrichtung die Ideen auf. Es wird ein klassisches F+E-Projekt gebildet. Die Aufgabenstellung und der organisatorische Kontext sind praktisch der Anknüpfungspunkt und der Übergang aus dem strategischen in den operativen Bereich. Als 3. und letzte Phase wirken dann die Produktion und Vermarktung der innovativen Leistung. Zusammengefasst bedeutet Innovation, o einen anhaltenden externen Trend zu erkennen und zu beschreiben, o diesen Trend auf das eigene Leistungsprogramm abzubilden oder dieses anzupassen, o die Idee als Projekt zu verwirklichen und o das Produkt herzustellen und zu vermarkten. 3 Die Bedeutung von Projektmanagement als strategische und operative Komponente Am Ende der Ideengewinnung wird der Produktentwurf als Aufgabenstellung in den operativen Bereich, an ein Projektteam, weitergeleitet. Das System Projektmanagement kann dort nach etablierten und erprobten Methoden durchgeführt werden. Solche Abläufe sind etwas großräumiger im RKW-Projektmanagement-Fachmann [2] oder präziser und knapper im PMI Body of Knowledge [3] oder in manch einem gebrauchswerten Buch [4] niedergelegt. Die Aufgabenstellung ist der Anknüpfungspunkt vom strategischen in den operativen Bereich. Betrachtet man Projektmanagement als Instrumentenkoffer, so besteht die Minimalanforderung aus Instrumenten wie der Definition von Anfang und Ende, Projektleiter- und Projektteambestellung, den Planungstools und dem Projektstrukturplan. Was dann noch hinzukommt, hängt grundsätzlich ab von der Branche und dem Projekttyp und darf gesehen werden als eine Erweiterung, aber nicht als zentraler Bestandteil des strategischen Tools Projektmanagement. Diese Phase der Durchführung, das eigentliche Entwicklungsprojekt, ist in Abb. 2 dargestellt. Die Disziplin Projektmanagement hat als eigenständige Methode eine dramatische Entwicklung durchgemacht. Von einem einfachen Netzplan aus den Anfängen hin zu einem ausgefeilten Instrumentarium, um Ziele zu finden, zu strukturieren und zu erreichen; dies im organisatorischen Kontext und über alle Schnittstellen hinweg. Im Grundsatz handelt es sich um einen ablauforientierten Prozess, der einige bemerkenswerte aufbauorientierte Elemente enthält. Häufig wird nämlich übersehen, dass Projektmanagement sowohl eine strategische als auch operative Komponente enthält. Es reicht nicht, einen Mitarbeiter auf einen Projektmanagement-Kurs zu schicken und dann zu meinen, ab jetzt wird nur noch in Projekten gearbeitet. Das Unternehmen muss die Ressourcen für die Durchführung von Projektmanagement bereitstellen. Die strategischen Aufgaben aus dem Projektmanagement müssen aufbauorganisatorisch festgelegt sein. Dies zu generieren ist Aufgabe der Geschäftsleitung. Auch führt es manchmal zu Missverständnissen, wenn das Repertoire aus dem Projektmanagementoperativer Bereich strategischer Bereich Projektdurchführung Projektabschluss Projektplanung externe Einflüsse Wettbewerber mit Konkurrenzprodukt Lieferantenprobleme Technologieänderung interne Schwierigkeiten Ressourcen Projektorganisation Projektkultur neue Technologien Kontrolle an Meilensteinen Fertigung, Vermarktung Aufgabenstellung projektspezifische Funktionen projektübergreifende Funktionen Anforderungsliste Abb. 2: Das Innovationsprojekt als zweite Phase im Innovationsprozess 23 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell Baukasten angewandt wird, ohne die Projektart, die Projektgröße und den organisatorischen Hintergrund zu reflektieren. Die Probleme sind stark branchenabhängig und damit auch die notwendigen Fähigkeiten und Aufgaben des Projektteams. Nimmt bei Bauvorhaben das Vertragsmanagement eine wichtige Stellung ein, ist dies bei der internen Entwicklung eines technischen Produkts die Schnittstelle von der Entwicklung in die Produktion. Projektmanagement erscheint demnach als ein kompliziertes Element, eingebettet in den Kontext eines Unternehmens. Der Gedanke, alle Vorgänge eines Innovationsvorgangs als Projekt organisieren zu wollen, erscheint problematisch. Es ergibt sich dann schnell die Frage, ob auch wirklich alle Projektregularien sinnvoll angewandt werden. 4 Die operative Seite von Projektmanagement Ein Projektteam wird gebildet und arbeitet in der bekannten Projektstruktur, die hier nicht aufgeführt werden muss. Hier wird gerne eine Aufteilung getroffen zwischen dem Projektauftrag, der von einem Auftraggeber kommt, und der Anforderungsliste (Pflichtenheft), die sehr detailliert von einem Projektteam erstellt wird. Der Grund dazu ist der, dass im Moment, in dem die Produktidee entsteht, das Team noch nicht gebildet und arbeitsfähig ist und daher der Projektauftrag nur die strategischen Ziele des neuen Produkts enthält. Die Anforderungsliste stellt hingegen eine wichtige Vereinbarung zwischen allen Teilen des Unternehmens dar, in der auch die Machbarkeit und das Risiko und die genau spezifizierten Punkte für ein Produktfeature enthalten sind. Das Projekt wird dann geplant, es wird ein Projektstrukturplan erstellt, Arbeitspakete, Meilensteinpläne, Kommunikationspläne, Balken- oder Netzpläne, Ressourcenzuordnungen von Personal und Kosten. Ein Projektteam weist eine strukturelle Schwäche auf. Der Projektleiter ist in der Regel nicht disziplinarisch weisungsbefugt. Er kann Entscheidungen insbesondere über Investitionsvorhaben außerhalb des Projektplans nur in einem sehr begrenzten Rahmen eigenverantwortlich treffen. Da aber jedes ehrgeizige Projekt seinen Plan nur mit den typischen Korrekturen einhält, muss hier ein Mechanismus eingebaut sein, um zielorientiert gegensteuern zu können. Dies wird geleistet durch ein Berichts- und Kontrollverfahren zusammen mit einem entscheidungsbefugten Lenkungsausschuss auf hoher Ebene. Das Ergebnis einer Projektdurchführung sind Unterlagen und Vorrichtungen zur Herstellung eines Produkts. In der Regel sind die Fertigungsplanung und die Fertigungssteuerung in das Projekt integriert, manchmal ist die Nullserie im Projekt noch enthalten. Aber irgendein Ende muss das Projekt aufweisen, so ist dieses eben definiert. Häufig ist der Übergang von der Projektverantwortung zur Produktverantwortung an eine bereits produzierte Stückzahl des Produkts geknüpft. 5 Projektmanagement als Aufgabe des Topmanagements Neben dem operativen Bereich des Projektteams und der Mitarbeiter in den Fachabteilungen ist im Projektgeschehen auch das Topmanagement tätig. Dessen Aufgaben unterteilen sich in 1. Aufgaben für alle Projekte, 2. Aufgaben für ein spezielles Projekt. Zum ersten Punkt zählen all die Aufgaben, die notwendig sind, damit Projektmanagement in einem Unternehmen grundsätzlich ablaufen kann: o ein Projektmanagement-Handbuch, in dem dargestellt ist, wie im Unternehmen Projektmanagement stattfindet, so übersichtlich gehalten, dass es auch gelesen wird, o Checklisten für Freigaben, o eine unternehmensspezifische Struktur für die Erstellung des Pflichtenhefts, o eine Projektkultur, die überhaupt die Akzeptanz im Gesamtunternehmen für das Arbeiten in Projekten schafft, o ein Rechnungswesen, das Projektkosten zu erfassen gestattet, o eine Klärung der Positionen aus der Aufbauorganisation für die Projektverantwortung, o eine Organisationsform für Projekte, die sich zum Beispiel an einer Matrixstruktur orientiert, o eine Regelung, wie eine Gehaltsfindung unter Berücksichtigung der Projektarbeit beschaffen ist und wer sie durchführt, o der Beitrag aller Fachabteilungen zum Projekt, sowohl in der Entwicklung als auch im Marketing/ Vertrieb sowie in der Kalkulation und Arbeitsplanung, o die Einrichtung eines hoch qualifizierten Steuerungsteams, um den mangelnden disziplinarischen Durchgriff des Projektleiters zu kompensieren, o die Einrichtung eines Projektbüros zur Unterstützung der Projektleiter, o die Einrichtung von Maßnahmen des Konfigurationsmanagements. All diese Aufgaben und Regelungen stehen außerhalb der Einflussnahme eines speziellen Projektteams und müssen übergeordnet geregelt sein. Neben dieser Standardregelung sind für den zweiten Punkt laufende Aktivitäten durchzuführen, damit die Instrumente des Projektmanagements auch greifen. Es müssen o ein Projektleiter berufen und ein Projektteam gebildet werden, o personelle Ressourcen vorhanden sein, o ein finanzielles Budget zur Verfügung stehen, o die Funktionen des Innovationsprodukts festgelegt sein, o ein Zeitrahmen für das Projekt gegeben und kontrolliert werden, o ein Lenkungsausschuss aktiv sein. Der Innovationsprozess muss kostenrechnerisch begleitet werden von einer Aufwands- und von der zu erwartenden Ertragsanalyse. Diese Begleitaufgabe hat den Grund, eine Abbruchsituation zu definieren oder einen anderen alternativen Weg einzuschlagen. Besondere Anforderungen werden an den Weitblick der Marketingabteilung gestellt, die die Ertragsseite entscheidend vorprägt. Die Liste der nicht gelungenen Innovationen entsteht nicht allein aus den nicht zustande gekommenen technischen Lösungen, sondern auch aus einer unglücklichen Produktpositionierung. 24 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 6 Die äußeren Einflüsse Schließlich sind noch die äußeren Einflüsse auf ein Projekt aufzuführen. Sie sind so bunt wie das Leben. Es können Wettbewerber sein, die ein ähnliches Produkt vorher (! ) auf den Markt zu bringen drohen, es können Lieferanten sein, die Konkurs anmelden, es kann ein OEM- Produkt sein, das plötzlich nicht mehr erhältlich ist. Sie werden in einer sorgfältigen Risikobetrachtung aufgeführt und, soweit es möglich ist, auch aufgefangen. Dies allerdings setzt ein funktionierendes Entscheidungssystem voraus. 7 Zusammenfassung Man könnte den gesamten Innovationsprozess zum Projekt erheben. Dies allerdings führt dazu, dass alles, was an Prozessen vorhanden ist, zu Projekten erklärt wird. Oft aber liegen die Voraussetzungen für ein wirkliches Projekt nicht vor. Eine Produktpositionierung lässt sich zwar als ein Projekt formulieren. Doch meistens geht es besser auch ohne das, was beweist, dass es nicht nötig ist. Viele Autoren wundern sich mehr oder weniger, wie schlecht Projektmanagement in vielen Fällen funktioniert. Vielleicht hat dies auch seinen Grund darin, dass die Methode Projektmanagement hierfür nicht geeignet ist und an die Grenzen ihrer Wirksamkeit stößt. Was für ein Unternehmen nämlich zählt, sind erfolgreiche Produkte, nicht mehr, aber auch nicht weniger. Die Bedeutung von Projektmanagement wurde vorab deutlich gemacht. Die Frage ist, wie sich dieses Thema im Unternehmen implementieren lässt. Die Aufteilung der Verantwortlichkeiten im Projektmanagement auf die beiden Bezugsgruppen bleibt nämlich nicht ohne Einfluss auf den Ansatzpunkt für die Organisationsentwicklung. Sie muss das Topmanagement und den operativen Bereich getrennt in Augenschein nehmen. Beide Gruppen fühlen sich bei der Ansprache einem eigenen Umfeld verbunden. Das Topmanagement ist zur Gewinnung einer leistungsfähigen Projektmanagementstrategie nur über wenige Kanäle zu erreichen. Es ist schwer vorzustellen, dass ein Geschäftsführer aus dem Topmanagement ein Standardseminar über Projektmanagement besucht, weil dort Dinge zur Sprache kommen, die außerhalb seiner strategischen Überlegungen stehen. Der operative Teil wird hingegen ausreichend versorgt durch Weiterbildungsveranstaltungen, Fachseminare und Tagungen. In der Tabelle sind in einer Übersicht die Schritte zu einer Innovation zusammengefasst. n Zeitbezug Schritte zur Innovation Instrumente, Methoden Ressourcen strategisch operativ 1 für die Zukunft Zukunftsperspektiven entwickeln: o strategische Ziele im Unternehmen als interner Faktor o Lebenskurve von Trends und Kundenwünschen als externer Faktor Effektivitäts-/ Effizienz bewertung GL unterstützt durch Stabsaktivität Unterstützung durch Fachabteilungen 2 zeitnah Erstellung eines Projektauftrags und einer Anforderungsliste, Kennzahlen und Führungsinstrumente entwickeln, Thema messbar machen Kennzahlen und Portfoliodarstellung GL und AL abgestimmt mit Mitarbeitern 3 Daueraufgabe Projekt in Organisation verankern Aufbauorganisation, Projektorganisation GL 4 zeitnah zielführende Prozesse analysieren, Ressourcen festlegen Projektmanagement Projektteam 5 zeitnah bei Bedarf bewährte unterstützende Methoden einsetzen Kreativitätsmethode, Risikoanalyse, QFD, FMEA, Mind-Mapping, Brainstorming, Fehlerbaumanalyse gefördert durch die GL durchgeführt durch das Projektteam 6 zeitnah das Innovationsprojekt durchführen Promotoren, Ressourcen TOP-Management Projektteam 7 zeitnah bis zukünftig Controlling bezüglich Wirtschaftlichkeit des Projektverlaufs, Kalkulation des Produkts, Abbruchkriterien definieren Target-Rechnung, am Leistungsprogramm orientierte Controllingverfahren Controlling Abteilung für Controlling GL = Geschäftsleitung AL = Führungsebenen (Abteilungsleiter) PL = Projektleiter MA = Mitarbeiter Schritte zu einer Innovation 25 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell Literatur [1] Eversheim, W. (Hrsg.): Innovationsmanagement für technische Produkte. Berlin Heidelberg 2003 [2] Rationalisierungskuratorium der Deutschen Wirtschaft (RKW)/ GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (Hrsg.): Projektmanagement Fachmann. 4. Auflage, Eschborn 2003 [3] Project Management Institute of America (PMI) (Ed.): A guide to the project management body of knowledge. 3. Edition. Newton Square, Pennsylvania/ USA 2004 [4] Schelle, H.: Projekte zum Erfolg führen. Projektmanagement systematisch und kompakt. 4. Auflage, München 2004 [5] Bronner, A./ Herr S.: Vereinfachte Wertanalyse mit Formularen und CD-ROM. VDI-Fachbuchreihe, 3. Auflage, Berlin/ Heidelberg 2003 [6] Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V. (Hrsg.): QFD- Quality Function Deployment. Berlin/ Wien/ Zürich 2001 [7] DIN EN ISO 9001: 2000. Berlin 2000 Schlagwörter Innovation, Innovationsprozess, operative Komponente des Projektmanagements, strategische Komponente des Projektmanagements, Trend Autor Prof. Dr. Walter Kästel, Jahrgang 1947, ist beschäftigt an der Reinhold Würth Hochschule Künzelsau der Hochschule Heilbronn. Er ist im Studiengang Elektrotechnik zuständig für Mess- und Regelungstechnik sowie Projektmanagement. Nach seinem Studium der Physik und der Betriebswirtschaftslehre promovierte er über ein Gebiet der Messtechnik. In seiner industriellen Tätigkeit leitete er zahlreiche F+E-Projekte. Innerhalb der GPM arbeitete er jahrelang in der Regionalgruppe Stuttgart mit. Anschrift Innere Klinge 8 D-74653 Ingelfingen E-Mail: walter.kaestel@t-online.de Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. 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