55 KARRIERE projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell Führungsverantwortung und Karriere Professionelle auf Projektmanagement ausgerichtete Organisationsstrukturen zeichnen sich in ihrem Selbstverständnis dadurch aus, dass den Projektbeteiligten eine steigende Erfolgsverantwortung für ihr Handeln übertragen wird. Damit werden der Projekterfolg (d. h. neben Zielerreichung auch Einhaltung von Kosten, Terminen und Qualität) und das damit verbundene Risiko auf die Projektbeteiligten in unterschiedlicher Ausprägung übertragen. Aufgrund der komplexen und manchmal nicht vorhersehbaren Planungsabläufe, die sich in Projekten ergeben, sind für diese Aufgabe engagierte und unternehmerisch handelnde Mitarbeiter erforderlich, die mit klaren Zielvorstellungen, hohem Einsatz und teamorientierter Arbeit den Projekterfolg sicherstellen. Motivation von Projektteams durch leistungsbezogene Vergütung Marc Lappe, Christophe Campana, Eric Schott In vielen Unternehmen werden die Mitarbeiter zunehmend in die Projektarbeit und in darauf ausgerichtete Projektorganisationen involviert. Hiermit gehen eine steigende Komplexität ihrer Aufgaben, erhöhte Ergebnisanforderungen und eine stärkere Verantwortung einher. Dies erfordert auch eine am Verantwortungsumfang orientierte Entlohnung der Projektbeteiligten, die deren persönlichem Engagement und deren Leistung Rechnung trägt. Ansonsten werden einseitiger Erfolgsdruck und Stress schnell zu Demotivatoren, worunter das Arbeitsklima, die Arbeitseffizienz und die Ergebnisqualität erheblich leiden könnten. Der vorliegende Beitrag zeigt, wie sich die Motivation von Projektteams durch ein karriereorientiertes Vergütungssystem nachhaltig steigern lässt. Projekthierarchie Leistungshierarchie mit Funktionsstufen Parallelhierarchie Management von Projekten Management des Projekts horizontale Bewegung Fachposition Projektteams Funktionsstufe Leitungsposition vertikale Bewegung Fachlaufbahn Führungslaufbahn Projektlaufbahn Projektlaufbahn Projektlaufbahn Abb. 1: Karrierepfade im Unternehmen [4] 56 KARRIERE aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 Um solchen Mitarbeitern eine Perspektive zu bieten, sind Unternehmen in den letzten Jahren zunehmend dazu übergegangen, neben einer klassischen Führungs- und Fachlaufbahn eine Projektlaufbahn als dritte Säule im Personalentwicklungsmodell zu etablieren (Abb. 1). Auf diese Weise wird den Mitarbeitern die Möglichkeit eröffnet, sich wahlweise in einer fachlichen Spezialisierung mit der Aussicht auf spätere Führungsverantwortung weiter zu entwickeln oder über projektbezogene Arbeit entsprechende Fähigkeiten und Voraussetzungen für eine Führungsaufgabe zu erlangen. Den Unternehmen bietet die Dreigliedrigkeit in einer nach oben spitz zulaufenden Hierarchiepyramide den Vorteil, dass Leistungsträger und High Potentials gewisse Zeit bis zu einer Führungsposition verweilen und sich dennoch weiterentwickeln können. Denn da es weniger Führungsstellen als Bewerber gibt, droht die Abwanderung der Leistungsträger. Die Bedeutung von Karrierepfaden im Projektmanagement belegen ebenfalls aktuelle Veröffentlichungen [1, 2, 5, 6]. Neben projektmanagementbezogenen Karrierepfaden als Instrument der Personalentwicklung finden variable, auf den Projekterfolg bezogene Vergütungssysteme zaghaft Einzug in die Unternehmen. Anreize und Motivation Karrieresysteme, die aus einer Laufbahnentwicklung sowie einem Vergütungssystem bestehen, sind letztlich Bestandteile eines Anreizsystems. Anreize werden benötigt, um das Handeln der Projektbeteiligten an den Zielen des Unternehmens (Gewinnmaximierung, Marktpositionierung usw.) auszurichten und ein Abweichen bzw. die Orientierung an eigenen Zielen (Einkommensmaximierung, Stressvermeidung, Freizeit usw.) zu vermeiden. Die Motivation eines Projektteams wird durch die in Abb. 2 gezeigten Dimensionen beeinflusst. Besonders das Angebot eines flexiblen, leistungsbezogenen Gehaltssystems in Kombination mit einem Karrieremodell, das die berufliche Entwicklung und den Aufstieg der Mitarbeiter ermöglicht, verbessert die Motivation und das Effizienzbewusstsein der Projektbeteiligten maßgeblich und nachhaltig im Sinne des Unternehmens. Beispiel eines erfolgsorientierten projektbezogenen Vergütungssystems Wie könnte nun ein solches projektbezogenes Vergütungssystem konkret aussehen? Im Folgenden wird dazu beispielhaft ein Modell vorgestellt, das als Orientierungsgrundlage für ein eigenes betriebliches Vergütungssystem dienen kann. Zielsetzung Ein erfolgsorientiertes, projektbezogenes Vergütungssystem muss folgende Zielsetzungen zusammenführen [3]: o einfache Nachvollziehbarkeit, o Schaffung der „richtigen“ Anreize für erfolgsorientiertes Handeln, o ausgewogene Verteilung der Risiken, o Belohnung erfolgreicher Projektteams, o Entwicklung der Entlohnung/ Risikobeteiligung korrespondierend zu Karrierestufen, o sinnvolles Verhältnis von Kosten und Nutzen des Einsatzes. Methodischer Ansatz Das Vergütungssystem orientiert sich zunächst an einem Personalentwicklungsmodell mit unterschiedlichen, aufeinander aufbauenden Karrierestufen für die Projektbeteiligten (Abb. 3). Die Karrierestufen spiegeln wachsende Fachkompetenz und Managementkompetenz (d. h. Führungsfähigkeit, Erfahrung) wider. Üblicherweise ist die Verweildauer je Stufe nach oben hin steigend, was einerseits der größeren zu erlangenden Erfahrung Rechnung trägt bzw. andererseits berücksichtigt, dass in höheren Stufen die größeren und verantwortungsvolleren Projekte in der Regel über mehrere Jahre hinweg andauern. Die Entlohnungsfunktion wird je Karrierestufe angepasst. Sie bedient sich dabei einer breiten Bemessungsgrundlage zur Erfolgsbewertung, um Anreize zur Leistungsförderung in möglichst vielen Hinsichten zu bieten. Hierin einbezogen werden 1. Projekterfolg (Teameffizienz im Auftragsgeschäft), 2. Individualerfolg (persönliche, direkt beeinflussbare Effizienz), 3. Unternehmens-/ Geschäftsbereichserfolg. • Leistungsabhängig • Leistungsunabhängig • Form: Fixum, Prämie, Materiell, Immateriell Belohnung Motivatoren Dimensionen • Spaß an Teamarbeit • „Wir-Gefühl“ • Gemeinsame Visionen • Endprodukt/ Projektergebnis wachsen sehen Freude • Sinnvolle Tätigkeit • Herausforderung • Anwenden von Fähig- und Fertigkeiten • Abwechslung • Weiterbildung Inhaltlicher Anspruch • Aufstiegsmöglichkeiten • Machtpotential • Selbstbestätigung • Vergrößerung der Möglichkeiten (Projektauswahl, Standorte etc.) • Zeitgestaltung Karrierepotential Abb. 2: Motivation von Projektteams Project Practitioner Project Manager Senior Project Manager Program Manager Portfolio- Director Fachkompetenz Managementkompetenz Abb. 3: Karrierestufen im Projektmanagement 57 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell Das verhindert häufig auftretende Effekte, die zu unerwünschten Verzerrungen führen, wie etwa Projektneid, Mitarbeiteregoismus, Gleichgültigkeit gegenüber Gießkannenprinzip usw. Als Berechnungszeitraum für die Prämien gilt das Geschäftsjahr, gekoppelt an den üblichen Turnus der Mitarbeitergespräche. Für mehrjährige Projekte, deren Erfolg erst in späteren Jahren sicht- und messbar wird, wird die Bemessungsgrundlage auf einen Mehrjahresdurchschnittswert ausgedehnt. Die Prämienzahlung wird dann über die Jahre an diesen Wert angeglichen. Projekterfolg Der Projekterfolg ergibt sich als gewichtete Gesamtgröße mehrerer Einzelwerte: o Budgettreue: Das vorab geplante Projektbudget, das Grundlage des Projektauftrags war, wird mit den tatsächlich verbrauchten Aufwänden und Kosten verglichen. Die Höhe der positiven bzw. negativen Abweichung bestimmt diesen Wert. Die Daten werden über das Controlling ermittelt. o Termintreue: Ursprünglich geplante Einführungstermine werden mit tatsächlichen Einführungsterminen verglichen. o Spezifikationstreue: Der Leistungsumfang gemäß Projektauftrag wird von der „Kundenseite“ des Projekts mit dem tatsächlich abgelieferten Leistungsumfang verglichen. Hiermit wird insbesondere dem Effekt Rechnung getragen, dass Projektteams unter Umständen nur teilweise auf Auftraggeberwünsche eingehen bzw. diese nur unzureichend „abholen“. o Einführungsqualität: Wurde das Projektergebnis sauber an die Linienorganisation übergeben? Dies wird durch den Auftraggeber beurteilt. Aufgrund mangelnder Übergaben, da beispielsweise das Projektbudget bereits ausgeschöpft ist, kann sich der Projekterfolg nicht voll einstellen. Da dies als Versäumnis primär des Projekts zu sehen ist, zählt die Einführungsqualität somit als Teilgröße des Projekterfolgs. Die genannten Kriterien leiten sich aus dem Zielsystem von Kosten, Terminen und Qualität ab, wobei Qualität als Kundenzufriedenheit verstanden wird und hier mit Spezifikationstreue und Einführungsqualität operationalisiert wird. Aus den Kriterien wird je Projekt ein prozentualer Projekteffizienzwert ermittelt. Bezogen auf den einzelnen Mitarbeiter wird entsprechend seinem individuellen Leistungsanteil im Projekt ein gewichteter Mittelwert über alle Projekteffizienzwerte des Mitarbeiters gebildet. Um das Risiko bzgl. der zuvor genannten Größen zu berücksichtigen, wird definiert, ab welcher Abweichung von den oben genannten Nominalwerten welche Effizienzwerte angesetzt werden. So wird es beispielsweise möglich, bei einer Termintreue von 90 Prozent dennoch einen Effizienzwert von 100 Prozent oder größer zu erreichen bzw. bei einer Termintreue von 100 Prozent einen Effizienzwert von 150 Prozent, je nachdem, wie ambitioniert das Erreichen der Ziele zu sehen ist. Individualerfolg Im Rahmen eines Einstufungsverfahrens werden vorab für alle Mitarbeiter beurteilungsrelevante Leistungsmerkmale analog zu üblichen Zielvereinbarungen (z. B. Initiative, Arbeitsstil, Fachkenntnisse, Engagement, Kundenzufriedenheit usw.) festgelegt. Dabei erfolgt die Einstufung nach einem Fünf-Punkte-System (von 5 = „Anforderungen wurden deutlich übertroffen“ bis 1 = „Anforderungen wurden nicht erfüllt“). Für die Einstufung ist der Projektleiter bzw. der direkte Vorgesetzte im Rahmen eines Mitarbeitergesprächs zuständig. Gegebenenfalls können einzelne Leistungsmerkmale auch unterschiedlich gewichtet werden. Unternehmenserfolg Als dritte Kenngröße fließt der Unternehmenserfolg ein. Dazu wird als insgesamt auszuschüttender „Prämientopf“ ein festgelegter Betrag oder Anteil des Jahresüberschusses zur Verfügung gestellt (z. B. 30 Prozent des Jahresüberschusses nach Steuern). Ermittlung des Prämienanspruchs Als Vorstufe der Prämienberechnung werden die drei beschriebenen Kennzahlen gewichtet (z. B. im Verhältnis 40 Prozent : 40 Prozent : 20 Prozent) und zu einer (Gesamt-)Mitarbeitereffizienz aufsummiert. Diese Mitarbeitereffizienz drückt den berechneten Aufschlag auf das Grundgehalt des Projektmitarbeiters in Form eines Prämienanspruchs aus. Dieser staffelt sich zusätzlich gemäß der erreichten Karrierestufe. Die Belohnungsfunktion ergibt sich formal als B = F × (1 + n × MAE), wobei F dem Fixum entspricht, n dem variablen Anteil am Fixum und MAE der erreichten Mitarbeitereffizienz (als Prozentsatz gegenüber Durchschnittsleistung). In Abb. 5 ist eine exemplarische Prämienberechnung dargestellt. Diese geht aus Vereinfachungsgründen davon aus, dass über alle Karrierestufen hinweg ein Fixum von 50.000 EUR gezahlt wird. Mit steigender Karrierestufe steigt der variable Anteil der Vergütung. So erhält ein Project Practitioner 10 Prozent von 50.000 EUR, also 5.000 EUR, als variablen Anteil, wohingegen ein Senior Project Manager bereits 30 Prozent Projekterfolg - Budgettreue - Termintreue - Spezifikationstreue - Einführungsqualität Individualerfolg - Erfolg gemäß Zielvereinbarungen im Rahmen der turnusmäßigen Mitarbeitergespräche Unternehmenserfolg - Fester Prämientopf - Fester Anteil am Gewinn nach Steuern Erfolgsorientiertes, projektbezogenes Vergütungssystem Das projektorientierte Unternehmen Abb. 4: Dimensionen des Vergütungssystems 58 KARRIERE aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 (entsprechend 15.000 EUR) erhält. Der variable Anteil wird nicht ausgeschüttet bei einer Mitarbeitereffizienz kleiner 100 Prozent (MAE 0). Bei einer Mitarbeitereffizienz von 100 Prozent (MAE 100) wird der variable Anteil in voller Höhe ausgeschüttet, sodass bei durchschnittlicher Leistung eine Prämie gezahlt wird. Bei Mitarbeitereffizienzen größer 100 Prozent setzt eine Hebelwirkung ein, sodass bei einer Mitarbeitereffizienz von 150 Prozent entsprechend das 1,5fache des variablen Anteils zusätzlich zum Fixum ausgeschüttet wird. So gelingt es beispielsweise einem Portfolio Director mit einem variablen Anteil von 50 Prozent, bei höchstmöglicher Mitarbeitereffizienz neben den 50.000 EUR Fixum zusätzlich 50.000 EUR als Prämie zu erhalten. Bewertung Voraussetzung für ein erfolgsorientiertes, projektorientiertes Vergütungssystem ist die Bereitschaft des Unternehmens, einen Teil des zusätzlich erwirtschafteten Überschusses als Prämie an die beteiligten Mitarbeiter auszuschütten. Dafür müssen die laufenden Projekte im Unternehmen über ein Projektcontrolling ausgewertet werden und verlässliche, nachvollziehbare Aussagen auf bestimmte Ergebnisgrößen zulassen. Durch geeignete Einstellung des Berechnungsmodells bzw. Gewichtung der einzelnen Faktoren kann das Modell an spezifische Unternehmenssituationen angepasst werden. Die Anreizgestaltung sollte prinzipiell immer langfristig angelegt sein, da so erreicht wird, dass die Mitarbeit in großen, über mehrere Monate oder Jahre angelegten Projekten nicht benachteiligt wird. Ebenso wird zu kurzfristig ausgerichtetes Denken und Handeln abgeschwächt. Das dargestellte Vergütungssystem verbindet folgende Eigenschaften: o Es kommt zu keinen negativen Auswirkungen auf das Jahreseinkommen der Mitarbeiter, da das Vergütungssystem als reines Bonussystem gedacht ist. o Die Kopplung an Karrierestufen trägt der wachsenden Erfahrung und Verantwortung der Mitarbeiter durch höhere Partizipation und höhere Verdienstmöglichkeiten Rechnung. o Die Prämienzulagen der einzelnen Mitarbeiter sollen proportional zum Jahreseinkommen sein, in der Summe aber dennoch auf den verfügbaren „Prämientopf“ begrenzt sein. o Die Bemessungsgrundlage zur Erfolgsbewertung ist breit gewählt, um Anreize zur Leistungsförderung in möglichst vielen Hinsichten zu bieten. o Einfache Berechnung bzw. Bewertung, um das System für die Mitarbeiter transparent zu halten/ wichtig für die Akzeptanz. Personalentwicklungsbzw. sozialstatusbezogene Anreize haben insgesamt eine wichtige, nicht zu unterschätzende Bedeutung. Hierzu zählen die langfristig angebotenen Karrieremöglichkeiten eines Mitarbeiters genauso wie die Befriedigung von Prestigebedürfnissen sowie das Streben nach mehr Eigenverantwortung (u. a. flexible Arbeitszeiteinteilung). In Kombination mit einem flexiblen, leistungsorientierten Vergütungssystem entfalten sie den größtmöglichen Nutzen für das Unternehmen. n Literatur [1] Cremer, Jörg: Motivation in Projekten - eine empirische Erforschung von Motivations- und Erfolgsursachen im Projektmanagement. Lengerich 2002 [2] Gessler, Michael/ Thyssen, David: Postbank Systems AG - Der Weg zur projektorientierten Organisation. In: projekt- MANAGEMENTaktuell 1/ 2006 [3] Harter, Charles I.; Harikumar, T.: Management Compensation and Project Life. In: Journal of Applied Business Research, Fall 2004, Vol. 20, Issue 4, S. 65-72 [4] Jantzen-Homp, Dietmar: Projektportfolio-Management. Wiesbaden 2000, S. 192 [5] Keßler, Heinrich/ Hönle, Claus: Karriere im Projektmanagement. Berlin 2002 [6] Seitz, Dieter: Deutsche Telekom - Karrierepfad Projektmanagement. In: projektMANAGEMENTaktuell 4/ 2004 [7] Viana Vargas, Ricardo: Using Earned Value Management Indexes as Team Development Factor and a Compensation Tool. In: Cost Engineering, May 2005, Vol. 47, Issue 5, S. 20-25 Schlagwörter Karrieremodelle, Motivation, Projektmanagement, Vergütung, Vergütungssysteme Karrierestufe F in EUR v v (abs.) in EUR MAE 0 in EUR MAE 00 in EUR MAE 50 in EUR MAE 200 in EUR Project Practitioner 50.000 0,1 5.000 50.000 55.000 57.500 60.000 Project Manager 50.000 0,2 10.000 50.000 60.000 65.000 70.000 Senior Project Manager 50.000 0,3 15.000 50.000 65.000 72.500 80.000 Program Manager 50.000 0,4 20.000 50.000 70.000 80.000 90.000 Portfolio Director 50.000 0,5 25.000 50.000 75.000 87.500 100.000 Abb. 5: Prämienberechnung 59 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell Autor Dipl.-Kfm. Marc Lappe ist seit 1997 bei Campana & Schott Realisierungsmanagement GmbH, Frankfurt am Main, zuständig insbesondere für Einführung und Optimierung von Projektportfolio- Management, Projektmanagement, PM-bezogene Personalentwicklungsmodelle. Daneben Leitung großer Organisations- und Software-Projekte. Autor Dipl.-Wirtsch.-Ing. Dr. Christophe Campana M. A. ist bei der Campana & Schott Realisierungsmanagement GmbH, Frankfurt am Main, zuständig für die Bereiche „PM-Informationssysteme“ und „Operatives Projektmanagement“. Davor langjährige IT- und Projektmanagement-Erfahrung bei der Betreuung und Steuerung großer Organisations- und Software-Projekte. Autor Dipl.-Wirtsch.-Ing. Dr. Eric Schott M. A. ist bei der Campana & Schott Realisierungsmanagement GmbH, Frankfurt am Main, zuständig für Organisationsberatung und Projektmanagement. Nach Tätigkeiten an verschiedenen Forschungsinstituten arbeitet er seit mehreren Jahren beratend im Bereich Projektmanagement und Informationssysteme. Anschrift der Autoren Campana & Schott Realisierungsmanagement GmbH Gräfstraße 99 D-60487 Frankfurt am Main Tel.: 069/ 97 78 83-0 Fax: 069/ 97 78 83-33 E-Mail: marc.lappe@campana-schott.com, christophe.campana@campana-schott.com, eric.schott@campana-schott.com www.campana-schott.com n Weinert, A. B.; Scheffler, D.: Früherkennung und Förderung von Führungstalent zum Entwicklungsstand des „Revidierten Deutschen CPI“. In: Zeitschrift für Organisation, 1/ 2006, S. 17-23 Professor Weinert, ein renommierter Organisationspsychologe, und sein wissenschaftlicher Mitarbeiter stellen eine einfache Typologie vor, die auf dem sehr viel komplizierteren CPI (California Personality Inventory) basiert. Sie besteht aus der Kombination von drei Dimensionen des CPI. (Insgesamt hat das Instrument 20 Basisskalen, die ein Gesamtbild einer Person zeichnen sollen.) Das gröbere Instrument kann - so Weinert und Scheffler - „im Sinne eines Screenings zu befriedigenden Ergebnissen bei der Führungskräfteauswahl und -entwicklung führen“. Die drei so genannten Vektorskalen werden zur Messung der Grundorientierung eines Menschen verwendet, und zwar seiner Einstellung o gegenüber anderen Menschen, o gegenüber gesellschaftlichen Normen und o gegenüber sich selbst. Ermittelt werden soll das Gesamtbild eines Mitarbeiters im Urteil von Dritten (Fremdbild). Aus den drei Skalen ergibt sich ein Modell der Persönlichkeitsstruktur. Die beiden Autoren unterscheiden auf der obersten Ebene (Lebens- und Arbeitsstil- Diagramm) o Alpha-Typen (Umsetzer), o Beta-Typen (Unterstützer), o Gamma-Typen (Innovator) und o Delta-Typen (Visualisierer). In einer großzahligen Untersuchung (800 repräsentativ ausgewählte, als „eindeutig erfolgreich“ identifizierte Führungskräfte) waren knapp 55 Prozent vom Alpha-Typ, ca. 35 Prozent vom Gamma-Typ und nur jeweils 5 Prozent vom Beta- und Delta-Typ. In der Gesamtbevölkerung geht man von einer Gleichverteilung der vier Typen aus. Die Verfasser weisen allerdings darauf hin, dass es - trotz der Dominanz von Alpha- und Gamma-Typen in Führungsetagen - Situationen geben kann, in denen auch Beta- und Delta-Typen Kompetenz zeigen. Differenziert man nach Situationen, in denen sich vor allem Alpha-Typen, und solchen, in denen sich vor allem Gamma-Typen mit höherer Wahrscheinlichkeit bewähren, so lässt sich sagen: o Alpha-Führungskräfte sind eher erfolgreich in relativ strukturierten und stabilen Umfeldern, während o Gamma-Menschen das vornehmlich in dynamischen, sich sehr rasch verändernden Situationen sind. Die beiden Psychologen beziehen sich nicht explizit auf das Management von Projekten, wenngleich sie immer wieder auch auf Leistungserstellung mit Projektcharakter verweisen. Liest man jedoch die detaillierten Persönlichkeitsprofile, so kann man aber doch die starke Vermutung haben, dass die Aussagen auch für Projektführungspersonal gelten. In eigener Sache Der Beitrag, der an der Helmut-Schmidt-Universität Hamburg entstanden ist, gibt mir den Anlass, wieder einmal für eine stärkere interdisziplinäre Facharbeit in der GPM zu plädieren. Wir werden nicht müde, die Bedeutung des „Human Factor“ zu betonen, viele Beiträge zu diesem derzeitigen Lieblingsthema werden aber von Leuten geschrieben, die in der Organisationspsychologie nicht daheim sind. Suchen wir doch den Kontakt mit diesem Fach, das einen riesigen Fundus von Erkenntnissen mit wissenschaftlichen Methoden erarbeitet hat. Es dürfte sich lohnen. Heinz Schelle Für Sie gelesen: Früherkennung und Förderung von Führungstalent