eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 17/4

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0886
UVK Verlag Tübingen
121
2006
174 Gesellschaft für Projektmanagement

PDM-basierte Überwachung komplexer Entwicklungsprojekte

121
2006
Ralf Maximilian Jungkunz
Eine kontinuierliche Optimierung der Entwicklungsprojektabwicklung trägt wesentlich zur Ver­wirk­lichung von geplanten Zielen bei (Kapitel 1). Doch weisen derzeitige Ansätze für das operative Controlling in der Produktentwicklung Defizite auf. Ursache dafür ist eine mangelnde Verlässlichkeit bisher üblicher Informationsressourcen (Kapitel 2). Der Beitrag greift diese Problemstellung auf und beschreibt unter Berücksichtigung bisheriger Ansätze aus der Forschung und Technik (Kapitel 3) ein allgemeingültiges Controllingkonzept für die Produktentwicklung. Auf dieser Konzeptgrundlage können digitale Informationen aus beliebigen produktiven PDM-Systemen automatisiert zu verlässlichen Controllingkennlinien transformiert werden, wie z.B. Belastungs-, Sachfortschritts- und Gantt-Diagrammen (Kapitel 4). Auf Basis dieses Controllingansatzes wurde eine Software erstellt, die das Management des Luft- und Raumfahrtunternehmens EADS in München seit Mitte 2003 nutzt und damit eine systematische Optimierung des operativen Controllings in der Produktentwicklung gewährleistet (Kapitel 5)
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48 SCHWERPUNKT SCHWERPUNKT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 Simulation - Projektmangement - Prozessgestaltung. Aachen 2002 [4] Geckler, D.: Die kreative Projektphase, das dritte Prozessmodell neben Critical-Path und Critical Chain. In: Frick, A.; Kerber, N.; Lange, N.; Marré, N. (Hrsg.): Inter-PM - Konferenz zur Zukunft im Projektmanagement. Glashütten 2006 [5] Jungkunz, R. M.: PDM-basierte Überwachung komplexer Entwicklungsprojekte. In diesem Heft [6] Karcher, A.: Ganzheitliches Product Lifecycle Management (PLM) - Vom notwendigen Übel zum strategischen Erfolgsfaktor. In diesem Heft [7] Klees, M. (SAP), Geckler, D. (Volkswagen AG): Zusammenspiel zwischen Produktmanagement und Projektmanagement bei Volkswagen. In: GPM (Hrsg): 21. Projektmanagement-Forum. Nürnberg 2004 [8] Linke, W.: Simultaneous Engineering. Neue Wege zu überlegenen Produkten. 1995 [9] Ritter, A.; Suschinski, B.; Homann, H.: Verfahren und Vorrichtung zur Handhabung von Kennzeichnungsdaten einer Mehrzahl von Komponenten eines Produkts. Deutsches Patentamt, Offenlegungsschrift DE19644690A1, 1996 [10] Saynisch, M.: Was ist Konfigurationsmanagement? In: ProjektManagement 2/ 99, S. 12-25 [11] Saynisch, M.: Warum Produktzentriertes Projektmanagement (PZPM)? In diesem Heft [12] Saynisch, M.: Projekt-, Konfigurations- und Collaboration Management - Die Welt der Prozesse und Arbeitsstrukturen im produktzentrierten Projektmanagement (PZPM). In diesem Heft [13] Spors, K.: Ein systemtechnisches Konzept zur Unterstützung des Produktentstehungsprozesses eines Pkw. Lehrstuhl für Konstruktionstechnik, Universität Erlangen- Nürnberg, Dissertation, 1997 Schlagwörter Änderungsmanagement, Konfigurationsmanagement, Produktstruktur, Projektmanagement, Projektstruktur, Stückliste Autor Dr.-Ing. Dieter Geckler studierte Maschinenbau an der TU Hannover, um danach fünf Jahre bei einem Softwarehaus in verschiedenen Projekten Konstruktionsdaten, Stücklistendaten und Daten fertigungssteuerungssynchron in Anwendung zu bringen. Nach seinem Wechsel zur Volkswagen AG 1991 übernahm er die Anwendung einer internen Projektmanagementsoftware und arbeitete aktiv am Projektmanagement zum Aufbau neuer Fabriken (Sachsen, Spanien, China) sowie zur Fertigungsplanung neuer Fahrzeuge (Golf, Phaeton, New Beetle, Touran, EOS) mit. Dabei koordinierte er den Aufbau eines Workflow-Systems zum Änderungsmanagement, die Einführung eines Terminplansystems sowie eines Systems zur Investitionskontrolle. Im Projektteam der Digitalen Fabrik arbeitet er derzeit an der Optimierung kreativer Projektphasen sowie dem Changemanagement. Anschrift Volkswagen AG Wolfsburg PP-F Planung Fahrzeugbau Projekt Digitale Fabrik Postfach 14 82 D-38436 Wolfsburg E-Mail: dieter.geckler@volkswagen.de n Ende August hat die IPMA (International Project Management Association) in Kooperation mit der PMAF (Project Management Association Finland) die Ausgabe 2006 ihrer Project Perspectives veröffentlicht. Die Veröffentlichung bietet auf 112 Seiten einen aktuellen Überblick über Trends in der Projektmanagementforschung und -praxis. Die Autoren kommen aus vielen IPMA-Mitgliedsländern. Auch GPM-Mitglieder waren beteiligt. Chefredakteur Dr. Kalle Kähkönen, Chief Research Scientist vom Technical Research Centre of Finland, hat eine Sammlung von knapp 20 sorgfältig redigierten Beiträgen zusammengestellt. Darunter finden sich unter anderem Ergebnisse empirischer Studien zu den Erfolgsfaktoren in Projekten, Best Practices beim Aufbau von PM Offices oder der Bedeutung kultureller Faktoren in Projekten. Auch die Frage, ob und inwieweit die verschiedenen, internationalen PM-Kompetenzstandards das enthalten, was sie sollten, wird in einer vergleichenden Analyse behandelt. Alle Beiträge bleiben kompakt und überschaubar, haben jedoch genügend Tiefgang, um zentrale Argumente zu verdeutlichen, und enthalten ausführliche Literaturhinweise. Die Broschüre kann als PDF-Datei auf der Internetseite der IPMA kostenlos heruntergeladen werden. Adresse: www. ipma.ch/ asp/ default.asp? p=211 Zum Download: IPMA Project Perspectives 2006 PM_4_06.indd 48 26.09.2006 16: 08: 39 Uhr 49 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell Einleitung Zu Beginn der Industrialisierung wurden neue Produktideen auf Basis einfacher Handskizzen beschrieben und aus heutiger Sicht mittels primitiver Produktionsbedingungen realisiert (Abb. 1). Wenige Jahrzehnte später, zur Zeit des Wirtschaftswunders, wurden immer kompliziertere technische Produkt-Features realisiert. Die zentralen Design-Hilfsmittel waren Zeichenbretter, und viele Kleinbetriebe wuchsen zu nationalen Unternehmen heran. In der „New Economy“ hat sich der Technologie- und Globalisierungstrend verstärkt. Deshalb war es notwendig, IT-gestützte Werkzeuge zu nutzen (z. B. CAD, DMU, FEM), komplexe Produktfunktionalitäten durch Kombinationen von Mechanik, Hydraulik und Elektronik zu realisieren und die zunächst nationalen Unternehmen zu multinationalen Konzernen weiterzuentwickeln. Störungen im Entwicklungsprojekt rechtzeitig korrigieren Damals wie heute haben Entwicklungsprojekte enorme Bedeutung für Unternehmen. Entsteht beispielsweise eine Verzögerung des Markteintritts von ca. 25 Prozent, so muss unter bestimmten Modellannahmen mit Ertragseinbußen von durchschnittlich 33 Prozent gerechnet werden [1]. Der Erfolg bzw. der Misserfolg einer Firma hängt somit stark von der Performance seiner Entwicklungsprojekte ab [2, 3]. Damit Entwicklungsprojektstörungen (z. B. Terminabweichungen) frühzeitig korrigiert werden können, ist es notwendig, den aktuellen Projektverlauf zu erfassen und ihn nach den Regeln des Projektmanagements aufzubereiten, zum Beispiel in Form von Sachfortschritts-, Belastungs-, Gantt- und Meilensteintrenddiagrammen. Dies fällt in den Aufgabenbereich des Entwicklungsprojekt- Controllings [4, 5]. 2 Das Controllingdefizit im Engineering Die Komplexität des heute typischen Entwicklungsprojekt-Umfeldes stellt offensichtlich besondere Herausforderungen an ein verlässliches Controlling. Um die Controllingtätigkeit zu unterstützen, nutzen die meisten Firmen Projektmanagement-Softwareprodukte. Die mit ihnen erzeugten Controllingkennlinien vermitteln den Eindruck von Präzision. Dabei muss jedoch berücksichtigt werden, dass die den Kennlinien zugrunde liegende PDM-basierte Überwachung komplexer Entwicklungsprojekte Ralf Maximilian Jungkunz Eine kontinuierliche Optimierung der Entwicklungsprojektabwicklung trägt wesentlich zur Verwirklichung von geplanten Zielen bei (Kapitel 1). Doch weisen derzeitige Ansätze für das operative Controlling in der Produktentwicklung Defizite auf. Ursache dafür ist eine mangelnde Verlässlichkeit bisher üblicher Informationsressourcen (Kapitel 2). Der Beitrag greift diese Problemstellung auf und beschreibt unter Berücksichtigung bisheriger Ansätze aus der Forschung und Technik (Kapitel 3) ein allgemeingültiges Controllingkonzept für die Produktentwicklung. Auf dieser Konzeptgrundlage können digitale Informationen aus beliebigen produktiven PDM-Systemen automatisiert zu verlässlichen Controllingkennlinien transformiert werden, wie z. B. Belastungs-, Sachfortschritts- und Gantt-Diagrammen (Kapitel 4). Auf Basis dieses Controllingansatzes wurde eine Software erstellt, die das Management des Luft- und Raumfahrtunternehmens EADS in München seit Mitte 2003 nutzt und damit eine systematische Optimierung des operativen Controllings in der Produktentwicklung gewährleistet (Kapitel 5). Abb. 1: Zunehmend schwieriges Controlling von Entwicklungsprojekten PM_4_06.indd 49 26.09.2006 16: 08: 40 Uhr 50 SCHWERPUNKT SCHWERPUNKT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 Datenbasis traditionell durch Methoden wie Mitarbeiterbefragungen, Projektleiterbeobachtung, Projektbesprechungen, Teammeetings und schriftliche Meldungen befüllt wird, die in regelmäßigen Abständen durchzuführen sind [6, 7]. So muss bei der Nutzung dieser Projektmanagement-Softwareprodukte beachtet werden, dass sie trotz eines häufig sehr hohen Pflegeaufwandes nicht automatisch verlässliche Controllingkennlinien garantieren können (Abb. 2). 3 Bisherige Ansätze aus Forschung und industrieller Praxis Auf der Suche nach konkreten Vorgaben zur Substitution bisher üblicher Informationsressourcen wurden die drei überwachungsrelevanten Standards untersucht: DIN 69904, ISO 10006 und DIN EN 14093. Sowohl die ISO 10006 als auch die DIN EN 13290-7 haben den Bedarf an verlässlichen Informationsressourcen als Grundlage für das Engineeringcontrolling erkannt, doch nur die DIN EN 14093 geht hier noch einen Schritt weiter. Sie fordert die gleichzeitige Betrachtung von Kosten, Zeiten und Arbeitsfortschritt. Wegen der allgemeingültigen Formulierungen aller untersuchten Standards blieb jedoch die Frage unbeantwortet, was die bisher üblichen Informationsressourcen ersetzen soll. Da die traditionellen Informationsressourcen ungeeignet sind, liegt es nahe, diese durch vergleichsweise moderne und zuverlässigere Quellen zu ersetzen. Die typischen modernen Informationsressourcen im Engineering sind die vier IT-gestützten Verwaltungssysteme Produktdatenmanagement (PDM), Team-Data-Management (TDM), Dokumenten-/ Contentmanagement (DMS/ CMS) sowie Produktionsplanungs- und -steuerungssysteme (PPS) [8]. Bei deren Analyse wurde festgestellt, dass PDM-Systeme im Vergleich die umfangreichste und verlässlichste Ressource effizient weiterzuverarbeitender Daten bieten (Abb. 3 und 4). Es zeigte sich jedoch auch, dass die Semantik (Bedeutung) und Syntax (Struktur) von PDM- Daten und von Controllingkennlinien stark voneinander abweichen. Für den Controllingbereich wird die intuitive Erfassung der PDM-Daten (Stamm- und Strukturdaten) entsprechend stark behindert. Abb. 3 gibt das PDM-typische Baumstruktur-Prinzip wieder, anhand dessen die Produktinformationen (z. B. Stamm- und Strukturinformationen) verwaltet werden. Die Rechtecke werden als Struktur-/ Stammknoten bezeichnet. Diese Struktur-/ Stammknoten sind vergleichbar mit Ordnern in einem Windows Explorer. Entwicklungsprojektcontrolling Input aus der Planung: 1) Projektstrukturplan 2) Ablaufplan 3) ... Controlling-Output: 1) Sachfortschrittsdiagramme 2) Gantt-Diagramme 3) ... Steuerung: 1) Projektplanung Traditionelle Ressourcen: 1) Mitarbeiterbefragung 2) Projektbesprechung 3) Schriftliche Meldung 4) Projektleiterbeobachtung 5) Teammeetings Ansatzpunkt: Substitution der traditionellen Projektcontrollingressourcen ... da ungenau und aufwendig Abb. 2: Mangelnde Verlässlichkeit bisher üblicher Informationsressourcen; Notation: IDFO Die PDM-Welt Die Welt der IT-Entwicklungssysteme PDM-Software „Auftragssicht“ Arbeitsauftrag (work_order) Arbeitspaket (activity) „Projektsicht“ „Produktstruktursicht“ Baugruppe Baugruppe Baugruppe Baugruppe FEM-Software CAD-Software Teilprojekt (project) Projekt (project) Teilprojekt (project) Teilprojekt (project) Bauteil (item) Bauteil (part) Bauteil (part) Bauteil (part) Bauteil (part) Arbeitspaket (activity) Abb. 3: Das Baumstruktur-, Sichten- und Verknüpfungs-Prinzip bei der Ablage von Produktinformationen in PDM-Systemen PM_4_06.indd 50 26.09.2006 16: 08: 55 Uhr 5 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell Die Struktur-/ Stammknoten in einem PDM-System besitzen sog. Stamminformationen, wie zum Beispiel Identifikationsnummer und Ersteller. Die Anzahl der verfügbaren Struktur-/ Stammknotentypen sowie die Anzahl der Stamminformationen selbst variiert zum Teil sehr stark unter den derzeit angebotenen PDM-Softwareprodukten. Zudem variieren der Umfang und die Art der Stamminformationen sehr stark von Struktur-/ Stammknoten zu Struktur-/ Stammknoten. Ein Nutzer der PDM-Software kann diese Struktur-/ Stammknoten mit zusätzlichen Dateien verknüpfen/ referenzieren, d. h. diese Dateien werden nicht extra in dem PDM-System gespeichert. Diese Verknüpfungen/ Referenzierungen sind in Abb. 3 durch die dicken geschwungenen Linien repräsentiert. Typische referenzierte Dateien am Struktur-/ Stammknoten „Bauteil (part)“ sind CAD-Zeichnungen, FEM-Berechnungen und DMU-Kollisionsanalysen. Typische referenzierte Dateien am Struktur-/ Stammknoten „Arbeitsauftrag (work_order)“ sind Lasten-/ Pflichtenhefte. Abb. 4 zeigt das konkrete Beispiel eines Faserverbundbauteils in dem PDM-System TeamCenter/ EDS. Referenzierung von Stamm- und Strukturinformationen Zur Sicherung der Datenqualität und Vermeidung von Mehraufwand werden neben den Dateien vor allem auch Stamm- und Strukturinformationen referenziert. Ist in einem PDM-System der Umfang von referenzierten Informationen besonders hoch, so spricht man von einem hohen Integrationsgrad. Weitere Informationen zum Thema PDM-Funktionalitäten finden sich in diesem Heft in dem Beitrag von A. Karcher [9]. Darüber hinaus zeigt der Beitrag von D. Geckler ein PDM-Anwendungsbeispiel aus der Sichtweise eines Automobilherstellers [10]. Weiterhin führt M. Saynisch mit seinem Beitrag zum produktzentrierten Projektmanagement in diese Artikelfolge ein und gibt in seinem zweiten Beitrag interessante Einblicke in die Prozesse des Projekt-, Konfigurations- und Collaboration Management im Kontext zu PDM [11]. Mit dem Aufbereiten von Daten, speziell für die Belange des Engineeringcontrollings, beschäftigten sich drei von der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) geförderte Projekte: SFB 336-I2, TFB 29-T2 und Progress. Bei deren Analyse ist festzustellen, dass diese viele wichtige Kennlinienbeispiele für das Engineeringcontrolling zeigen, wie zum Beispiel Gantt-Diagramme und Meilensteintrendanalysen (Abb. 5 - oberer Bildbereich). Trotz deren gemeinsamer Vision „Nutzung der existenten Abb. 4: Produktstruktur eines Faserverbundbauteils in einem PDM-System (TeamCenter) Abb. 5: Nutzung existenter digitaler Daten: Vision und Wirklichkeit PM_4_06.indd 51 26.09.2006 16: 08: 58 Uhr 52 SCHWERPUNKT SCHWERPUNKT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 digitalen Daten“ gelang es jedoch bei den Projekten nicht, die Semantik und Syntax zwischen operativen IT-Systemen und einem typischen Projektcockpit abzugleichen (Abb. 5 - linker Bildbereich). Entsprechend erfolgt bei ihnen eine manuelle Erfassung von engineeringcontrolling-relevanten Daten innerhalb einer von den übrigen Produktivsystemen strikt getrennten Datenbank (siehe Abb. 5 - rechter Bildbereich). So können auch diese Controllingkonzepte für das Engineering trotz eines hohen Pflegeaufwandes nicht automatisch verlässliche Kennlinien garantieren. Da in der industriellen Praxis nicht ausgeschlossen werden kann, dass ein produktives PDM-System im Lauf der Jahre durch ein anderes PDM-System substituiert oder ergänzt wird, liegt es nahe, einem IT-gestützten Controllingwerkzeug für die Produktentwicklung ein entsprechendes PDM-System-übergreifendes Datenbankmodell zugrunde zu legen. Neutrale Datenmodelle mit PDM-Prinzip, die sich in der Praxis etabliert haben, sind die ISO 10303, PDM Enablers, PDTnet, PDM Schema und NCDM [12], [13]. Bei deren Vergleich wurde festgestellt, dass STEP, das heißt die ISO-10303-Normreihe, die meisten Daten abbilden kann, die für das Controlling des Engineering relevant sind (Abb. 6). 4 Das IT-gestützte Controllingkonzept für die Produktentwicklung Die zweiteilige Lösungsidee, die Abb. 6 zeigt, vereinigt die im Rahmen der Dissertation erarbeiteten Lasten- und Pflichtenheftanforderungen. Sie ist Grundlage für ein umfangreiches Lösungskonzept, das in der Dissertation mit Hilfe der formalen Notation UML beschrieben wurde. Aufgrund der vorgegebenen Beitragslänge wird hier auf eine Erläuterung des Lösungskonzeptes verzichtet und auf meine Dissertation verwiesen. Im rechten Bereich von Abb. 6 ist das PDM-basierte Werkzeug für das Engineeringcontrolling zu sehen. Die zentrale Herausforderung bei der Entwicklung eines solchen Management-Informations-Systems ist der Semantik- und Syntaxabgleich zwischen dem PDM- und Abb. 6: Idee eines IT-gestützten Controllingkonzeptes für die Produktentwicklung PM_4_06.indd 52 26.09.2006 16: 09: 00 Uhr 53 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell dem Kennlinienparadigma. Diesen Abgleich unterstützt eine IT-gestützte Transformationsbibliothek, die der linke Bildbereich zeigt. Die unterste Ebene des PDM-basierten Management- Informations-Systems bilden beliebige produktive PDM- Systeme. Periodisch werden Informationen aus diesen IT- Systemen in eine Controllingdatenbasis geladen, deren PDM-neutrales Datenbankmodell auf dem STEP-Standard basiert (vgl. ISO 10303). Mit Hilfe einer vordefinierten Auswahl und Verdichtung der nach dem STEP- Standard gespeicherten PDM-Informationen werden controllingrelevante Kennlinien automatisiert erzeugt, wie zum Beispiel Gantt-, Sachfortschritts- und Meilensteintrenddiagramme. Die Rolle einer Transformationsbibliothek Die unterste Schicht der Transformationsbibliothek (linker Bildbereich) besteht aus einer konfigurationsgesteuerten Sammlung wiederverwendbarer Transformationsmuster, die in Tabellenform eine semantische und syntaktische Zuordnung zwischen dem PDM- und dem Kennlinienparadigma zeigen. Grundlage dieser Zuordnungen/ Repositoryinhalte bildet eine Strategie, die es erleichtert, die Transformationsmuster systematisch zu entwickeln, sie mit Hilfe eines intuitiven Bibliothekszugriffs an eine vorgegebene PDM-Landschaft anzupassen, und die zudem vorgibt, wie die Transformationsmuster bei der Entwicklung eines PDM-basierten Controllingwerkzeuges anzuwenden sind. 5 Bedeutung für die Praxis Abb. 7 zeigt das Gantt-Diagramm eines Flugzeugentwicklungsprojekts. Dieses Diagramm wurde automatisch mit einer PDM-basierten Überwachungssoftware erstellt, die seit Mitte 2003 vom F&E-Management des Luft- und Raumfahrtunternehmes EADS eingesetzt wird. Dieses Gantt-Diagramm zeigt für jede Abteilung das tatsächliche Datum des Arbeitsbeginns, das geplante Enddatum (den Meilenstein) sowie den bauteilbezogenen Sachfortschritt in Prozent (unter dem jeweiligen Balken). Rechts von den Balken befinden sich Kästchen, die EADS-spezifische Zusatzinformationen beinhalten, wie zum Beispiel die Anzahl der fertigen Bauteile oder Arbeitspakete in Abhängigkeit von deren Reifegrad. In der Praxis kann man nicht davon ausgehen, dass über eine mehrjährige Produktentwicklungszeit die einmal spezifizierten Meilensteine unverändert bleiben (Stichwort: Moving Target). Problematisch bei einer isolierten Sicht auf ein Gantt-Diagramm, wie es Abb. 7 zeigt, ist, dass Meilensteinschwankungen aufgrund von veränderten Planungsvorgaben, wie zum Beispiel durch zusätzliche Arbeitspakete, nicht direkt nachvollziehbar sind. Abb. 7: Abteilungsspezifisches Gantt-Diagramm PM_4_06.indd 53 26.09.2006 16: 09: 02 Uhr 54 SCHWERPUNKT SCHWERPUNKT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 Aus diesem Grund ist es sinnvoll, ein integriertes Diagramm zu entwickeln, das gleichzeitig die dynamische Entwicklung der Meilensteine und die des Sachfortschritts darstellt. So ein integriertes Diagramm zeigt Abb. 8. Die oberen Kennlinien verdeutlichen die Fortschreibung der abteilungsbezogenen Meilensteine (Stichwort: Meilensteintrenddiagramm). Der Verlauf der Meilensteine verändert sich kontinuierlich aufgrund der zusätzlichen Anzahl von Arbeitspaketen (siehe Balken) aus der Konstruktion (Arbeitspakete Typ A) bzw. Produktion (Arbeitspakete Typ B). Die mit diesen Arbeitspaketen verbundenen und fertiggestellten Bauteile stellt die Sachfortschritts-Kennlinie in der Mitte des Bildes dar. Optimierung der Ressourcennutzung Das Fazit einer solchen integrierten Aufbereitung und Verdichtung von PDM-Daten zu etablierten Controllingkennlinien ist, dass diese eine systematische Optimierung der Ressourcennutzung in der Produktentwicklung ermöglichen. Darüber hinaus wird die Entwicklung zuverlässiger F&E-Forecasts erheblich erleichtert, und die Kennlinien geben wichtige Hinweise für eine optimale Ressourcenplanung ähnlicher neuer Produktentwicklungsprojekte. Der im Rahmen der Dissertation entwickelte Controllingansatz für das Engineering stellt damit eine optimale Ergänzung zu den Produktionsplanungs- und -steuerungssystemen dar (PPS-Systeme). Weil der im Rahmen dieser Dissertation entwickelte Ansatz bewusst unternehmensübergreifend ist, kommen die wissenschaftlichen Ergebnisse auch anderen Industriezweigen zugute. Danksagung des Autors Bei dem Kuratorium der GPM, insbesondere bei Frau Müller-Ettrich und Herrn Saynisch, bedanke ich mich für das Interesse an meiner wissenschaftlichen Arbeit und der Verleihung des GPM-Studienpreises; darüber hinaus bei meinem Doktorvater, Herrn Prof. Dr.-Ing. Klaus Bender, bei Prof. Dr.-Ing. Andreas Karcher, bei Dr.-Ing. Jörg Wirtz und Dipl.-Ing. Josef Vilsmeier sowie bei meiner Familie und meinen Freunden. Sie haben mich auf unterschiedliche Art und Weise auf dem Weg zur Promotion unterstützt. n Literatur [1] Wildemann, H.: Steuerung von F&E-Projekten und Realisierung einer planmäßigen Produktentwicklung. In: Industrie Management, 5/ 2003, S. 37-40 [2] Schollian, T.: Projektportofolio-Management. In: Projektmanagement, 4/ 2000, S. 4-16 [3] May, G.; Chrobok, R.: Priorisierung des unternehmerischen Projektportofolios. In: Zeitschrift für Organisation, 2001, Jg. 70, Heft 2, S. 108-114 [4] ISO 10006: Quality management - Guidelines to quality in project. 1999 [5] DIN 69901: Projektwirtschaft - Projektmanagement - Begriffe1987 Mrz. 00 Mai. 00 Jun. 00 Aug. 00 Okt. 00 Nov. 00 Jan. 01 Feb. 01 Apr. 01 Jun. 01 Jul. 01 Sep. 01 Nov. 01 Dez. 01 Feb. 02 Apr. 02 Mai. 02 Jul. 02 Sep. 02 Okt. 02 Dez. 02 Jan. 03 Mrz. 03 Mai. 03 Jun. 03 Aug. 03 Okt. 03 Nov. 03 Jan. 04 Mrz. 04 Apr. 04 2002/ 03 2002/ 04 2002/ 05 2002/ 06 2002/ 07 2002/ 08 2002/ 09 2002/ 10 2002/ 11 2002/ 12 2003/ 01 2003/ 02 2003/ 03 2003/ 04 2003/ 05 2003/ 06 2003/ 07 Abteilung A Abteilung B Abteilung C Abteilung D GESAMT 2 3 5 9 16 20 26 29 31 35 42 46 49 54 61 71 79 0 0 0 0 1 2 3 7 7 8 8 10 10 10 10 10 10 Arbeitspakete Typ B Arbeitspakete Typ A 22 23 29 64 91 100 118 136 138 171 212 221 229 241 267 298 320 Bauteile Planungsdatum/ Anzahl Zeit Abb. 8: Integriertes Sachfortschritts-Belastungsdiagramm PM_4_06.indd 54 26.09.2006 16: 09: 03 Uhr