55 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell [6] Rinza, P.: Projektmanagement - Planung, Überwachung und Steuerung von technischen und nichttechnischen Vorhaben. 1994 [7] Bender, B.: Zielorientiertes Kooperationsmanagement in der Produktentwicklung. Dissertation, TU-München, 2001 [8] Jungkunz, R.: PDM-basierte Überwachung komplexer Entwicklungsprojekte. Dissertation, Technische Universität München 2005 [9] Karcher, A.: Was ist Produktdatenmanagement (PDM) und Product Lifecycle Management (PLM) - Vom notwendigen Übel zum strategischen Erfolgsfaktor. In diesem Heft [10] Geckler, D.: Die Stückliste ist die Mutter aller Daten - Produktdatenmanagement in der Anwendung. In diesem Heft [11] Saynisch, M.: Projekt-, Konfigurations- und Collaboration Management - Die Welt der Prozesse und Arbeitsstrukturen im produktzentrierten Projektmanagement. In diesem Heft [12] Jungkunz, R.; Wirtz, J.: PDM-System tuning to support project knowledge creation. Proceedings of the 10th European Concurrent Engineering Conference, Plymouth, England, April 14th-16th, Gent 2003, S. 70-74 [13] Jungkunz, R.; Wirtz, J.: PDM-basiertes Projektcontrolling in Produktentwicklungsprojekten der Flugzeugindustrie. Tagungsband 21. Internationales Deutsches Projektmanagement Forum, Nürnberg, 4.-7. Oktober 2004, S. 277-287 Schlagwörter Engineeringcontrolling, Fortschrittskontrolle, Management- Informations-Systeme, Produktdaten-Management-Systeme, Projektmanagement Autor Dr.-Ing. Ralf Maximilian Jungkunz wurde für seine praxisorientierte Dissertation im September 2005 mit dem GPM-Studienpreis ausgezeichnet. Von dieser sind wesentliche Aspekte in diesem Beitrag enthalten (siehe Literatur [8]). Diese an der Technischen Universität München eingereichte Arbeit basiert auf den Erfahrungen, die der Autor als Projektingenieur im Entwicklungsbereich des Luft- und Raumfahrtunternehmens EADS sammelte (fast fünf Jahre). Vorher hatte Herr Dr. Jungkunz ein wirtschaftswissenschaftliches (UK) sowie ein technisches Studium abgeschlossen (Deutschland, Finnland, Dänemark). Bei der GPM engagiert sich Herr Dr. Jungkunz als Sprecher der Organisationsgruppe GPM-YoungCrew (siehe projekt- MANAGEMENT aktuell 2/ 2006) und bei der IPMA als deutscher Vertreter im IPMA-YoungCrew Management Board. Anschrift MAN Roland Druckmaschinen AG Bereich Technik Bogen R&D-Projektmanagement Senefelderallee D-63165 Mülheim am Main Tel.: 0 69/ 83 05 35 62 Fax: 0 69/ 83 05 69 35 62 E-Mail: R.Jungkunz@GPM-IPMA.de Das Tool für prozessbasiertes Management von IT-Projekten. in-Step ® integriert Projekt- und Anforderungsmanagement für IT-Projekte, unterstützt Teams bei Projektplanung, -steuerung und -kontrolle und versioniert alle Ergebnisse revisionssicher. 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Diese situationsadäquate Anwendung des Projektmanagements ermöglicht es, mit einem geringen Aufwand einen hohen Nutzen zu erzielen. Eine Möglichkeit, Unternehmen bei diesem Vorhaben zu unterstützen, stellt ein Benchmarking dar. Durch diese Orientierungshilfe können Unternehmen schnell Verbesserungen realisieren [1]. Grundgedanke der nachfolgend beschriebenen Untersuchung ist es, durch ein branchenübergreifendes Benchmarking das Themengebiet des Projektmanagements ganzheitlich zu betrachten, um so dessen gezielte Optimierung zu ermöglichen. Benchmarking als Veränderungsinitiator Trotz Einführung eines umfangreichen Projektmanagements bleiben die erwarteten Erfolge in den Unternehmen oft aus. Viele Projekte führen zu unbefriedigenden Ergebnissen oder scheitern gänzlich. Eine Verbesserung der Situation aus eigener Kraft zu erreichen ist für Unternehmen teilweise jedoch nur schwer oder gar nicht möglich. Der Bedarf an externem Wissen bzw. externen Lösungsimpulsen ist in dieser Situation vermehrt vorhanden. Benchmarking ist hierbei eine Methode, mit der Unternehmen „Best Practices“ identifizieren, verstehen, an die eigene Situation anpassen und implementieren können [2]. Leitgedanke des Benchmarkings ist es, die Stärken von anderen Vergleichspartnern zu identifizieren und gleichzeitig die entsprechenden Hintergründe dazu zu erarbeiten [3]. Grundlegender Erfolgsfaktor des Benchmarkings ist dabei die hohe Bereitschaft, durch die fundierten Informationen über funktionierende Lösungen anderer Benchmarking-Partner eine schnelle Umsetzung der „Best Practice“ zu erreichen. Die Bereitschaft, Veränderungen unter Verknüpfung externer und interner Lösungsansätze bzw. aktiver Mitgestaltung umzusetzen, ist wesentlich höher als bei beispielsweise isoliert im „Top-down“-Verfahren durchgesetzten Restrukturierungen. Im Vorfeld des Benchmarkings müssen zunächst die Betrachtungsebenen bzw. -objekte festgelegt und strukturiert werden. Die Betrachtungsebenen eines Benchmarkings können in strategisch und operativ unterteilt werden, hierbei nimmt der Detaillierungsgrad der Betrachtungsobjekte - sie reichen von Konzepten, Methoden, Instrumenten bis hin zum Detailprozess - zu [4]. Die verschiedenartigen Benchmarking-Typen werden unterschiedlich bezeichnet, wobei die Vorgehensweise analog ist: Das eigene Unternehmen vergleicht sich mit anderen Benchmarking-Partnern. Je nach den Eigenschaften der Benchmarking-Partner lassen sich vier Grundtypen unterscheiden (Abb. 1) [2]. Trotz Einführung eines umfangreichen Projektmanagements bleiben Erfolge oft aus Ein internes Benchmarking findet innerhalb derselben Organisation statt. Ein Beispiel für diese Ausprägung ist der Vergleich zweier Fertigungsabteilungen eines Unternehmens. Vorteil des internen Benchmarkings sind die gute Datenverfügbarkeit im eigenen Unternehmen sowie die einfache Wiederholbarkeit. Nachteilig in Bezug auf die Akzeptanz wirken sich jedoch oft die Vorbehalte gegenüber internen Lösungen (z. B. etablierte Handlungsmuster) aus. Findet ein Vergleich von unterschiedlichen Bereichen (etwa branchenspezifischen Geschäftsfeldern) eines Un- Benchmarking als Verbesserungsinitiator Verbesserung der Leistungsfähigkeit von Unternehmen im Projektmanagement Wolfgang Kersten, Marc Winter, Eva-Maria Kern Die Verbesserung der Leistungsfähigkeit im Projektmanagement gewinnt zur Sicherung eines nachhaltigen Unternehmenserfolges zunehmend an Bedeutung. Wie sollen Unternehmen jedoch vorgehen, um schnell konkrete Verbesserungen zu erreichen? Vor dem Hintergrund des Praxisprojektes „Benchmarking Projektmanagement“ wird nachfolgend zunächst die Methode des Benchmarkings als Verbesserungsinitiator beschrieben. Im Anschluss werden ausgewählte Ergebnisse des Projektes näher vorgestellt. PM_4_06.indd 56 26.09.2006 16: 09: 06 Uhr 57 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell ternehmens statt, so spricht man von einem Konzern- Benchmarking. Der Vergleich zwischen der Motorenfertigung eines Großkonzerns im Bereich des Schiffbaus und der Schwermaschinenindustrie ist hierfür ein mögliches Beispiel. Vorteil dieser Ausprägung ist wiederum die gute Datenverfügbarkeit, wobei gegebenenfalls eine eingeschränkte Übertragbarkeit der Lösungen aufgrund unterschiedlicher Branchencharakteristika zu berücksichtigen ist. Ein branchenübergreifendes Benchmarking liegt dann vor, wenn sich Benchmarking-Partner vergleichen, die unterschiedlichen Branchen angehören. Ein Beispiel für diese Konstellation ist der Vergleich von Lagerhaltungssystemen eines Automobilherstellers mit denen eines großen Versandhändlers. Der Vorteil dieser Ausprägung des Benchmarkings ist das hohe Potenzial an neuen Lösungen, das aus den branchenfremden Ideen und Anregungen resultiert. Nachteilig wirkt sich wiederum die zum Teil eingeschränkte Übertragbarkeit der Lösungen aus. Die letzte Ausprägung der Benchmarking-Grundtypen stellt das Konkurrenz-Benchmarking dar. Ein Konkurrenz-Benchmarking kann beispielsweise im Bereich der Montage von unterschiedlichen Automobilherstellern durchgeführt werden. Hierbei vergleicht sich das eigene Unternehmen mit konkurrierenden Unternehmen derselben Branche. Aus dieser Vorgehensweise resultiert eine gute Übersicht der in derselben Branche agierenden Unternehmen. „Best-in-Class“-Unternehmen können somit identifiziert werden. Nachteilig wirkt sich jedoch oft der geringe Detaillierungsgrad aus, der aus der eingeschränkten Datenverfügbarkeit aufgrund der Wettbewerbssituation zwischen den Unternehmen resultiert. Der dem nachfolgend beschriebenen Projekt zugrunde liegende Ansatz ist das branchenübergreifende Benchmarking, hierbei vergleichen sich Unternehmen unterschiedlicher Branchen. Projektbeschreibung Gemeinsam mit next level consulting Salzburg (nlc) startete das Institut für Logistik und Unternehmensführung der Technischen Universität Hamburg-Harburg (TUHH) im Januar 2004 ein branchenübergreifendes Benchmarking zum Thema Projektmanagement. Nachfolgend werden die Vorgehensschritte des Ende 2004 abgeschlossenen Projekts kurz beschrieben und anschließend einzelne zentrale Ergebnisse vorgestellt. Dem Benchmarking Projektmanagement lag ein Vorgehensmodell mit den vier Phasen Vorbereitung, Durchführung, Analyse und Dokumentation zugrunde (Abb. 2). Neben der Planung des gesamten Projektablaufs stellte die inhaltliche Vorbereitung des Benchmarkings durch Erarbeitung eines Fragebogens die Hauptaufgabe der Vorbereitungsphase dar. Diesbezüglich mussten zunächst die Benchmarking-Objekte auf den strategischen und operativen Betrachtungsebenen festgelegt werden. Im Hinblick auf die Berücksichtigung von Interdependenzen zwischen einzelnen Themenbereichen wurde ein ausführlicher Fragebogen, bestehend aus offenen und geschlossenen Fragen, entwickelt. Folgende Struktur bzw. folgende zentrale Themenfelder des Benchmarkings wurden festgelegt (Abb. 3): Einzelprojektmanagement, Multiprojektmanagement sowie die Projektorientierte Organisation. Vertieft bzw. ergänzt wurden die Themenfelder anhand von zwei Beispielprojekten jedes Unternehmens sowie durch Fragestellungen zur Zufriedenheit mit dem Projektmanagement des Unternehmens. projektpartner management gmbh Berater, Coaches und Trainer für Projektmanagement. Profiseminare zu allen PM-relevanten Themen Toolauswahl und -einführung MS Project MS Project Server Projektleiter-Coaching und Team-Coaching Potentialanalysen von Managementu. Social Skills 68167 Mannheim Fon 0621 178906-0 Mail office@projektpartner.de Web www.projektpartner.de Projektmanagementfachmann (GPM) Die State-of-the-Art-Qualifikation von PM-Profis für PM-Profis aus allen Branchen. Abschluss mit IPMA-Zertifikat Level D. 11 + 1 Tage mit dem vollen Programm. Start Herbst 2006 Frankfurt/ M am 23.09. 2006 (ausgebucht) Karlsruhe am 16.09. 2006 (Einstieg noch bis 13.10.2006 möglich) Start Frühjahr 2007 Frankfurt/ M am 10.02. 2007 Karlsruhe am 17.02. 2007 Vorbereitungslehrgang IPMA-Zertifizierung Level C/ B Starttermine: Mannheim am 13. 12. 2006 Mannheim am 26. 03. 2007 MS Project Basic Solide Grundlagen für jeden Anwender Mannheim 09./ 10.10. 2006 Mannheim 13./ 14.11. 2006 MS Project Advanced Praxisorientiertes Know how für fortgeschrittene User Mannheim 11./ 12.10. 2006 Mannheim 15./ 16.11. 2006 MS Project Master Workshop mit Fallstudie auf Anfrage Anzeige Internes Benchmarking Konkurrenz- Benchmarking Konzern- Benchmarking Branchenübergreifendes Benchmarking Internes Benchmarking Konkurrenz- Benchmarking Konzern- Benchmarking Branchenübergreifendes Benchmarking Abb. 1: Benchmarking-Grundtypen PM_4_06.indd 57 26.09.2006 16: 09: 07 Uhr 58 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 Am Benchmarking Projektmanagement nahmen sieben Unternehmen aus den Bereichen Automobilindustrie, Finanzdienstleistung, Anlagenbau, Softwareindustrie, Telekommunikation, Maschinenbau und Medizintechnik teil. Die Unternehmensgröße variierte von etwa 50 bis knapp 1.500 Mitarbeiter. Die Teilnehmerzahl wurde bewusst klein gewählt, um gezielte Diskussionen in den Workshops zu ermöglichen. Durch die unterschiedliche Branchenzugehörigkeit wurde ein Konkurrenzdenken vermieden und es herrschte eine offene Atmosphäre. Somit konnten alle Teilnehmer im Rahmen einer „Winwin-Situation“ voneinander profitieren. Im Rahmen des ersten Workshops fand eine Abstimmung bezüglich des Projektablaufs sowie der im Fragebogen verwendeten Projektmanagementbegriffe statt. Diese Abstimmung war zwingend notwendig, um ein gemeinsames Verständnis aller Beteiligten zu erreichen. Ferner erfolgte die Festlegung von Schwerpunktthemen für die Diskussions-Workshops der späteren Analysephase. Insbesondere die Kombination aus Befragung und Diskussion entspricht dem Grundgedanken des Benchmarkings und erwies sich als sehr vorteilhaft. Durch diese Vorgehensweise wurden nicht nur die „Best Practice“ und „Different Practice“ identifiziert, sondern die Teilnehmer wurden aktiv integriert und konnten im Rahmen eines offenen Informationsaustauschs Ursachen und Wirkungen zu den Befragungsergebnissen erarbeiten. Im Hinblick auf die Datenaufnahme stellten die beteiligten Unternehmen interne Bearbeitungsteams zusammen, die sich mit den einzelnen Themenfeldern auseinandersetzten und den Fragebogen ausfüllten. Anschließend erfolgte die Datenaufbereitung und -analyse durch das Institut für Logistik und Unternehmensführung. Leistungsabweichungen, als Grundlage für den Lern- und Veränderungsprozess der Unternehmen, konnten somit aufgezeigt und Hintergründe transparent gemacht werden. Der Projektabschluss bestand sowohl aus einer ausführlichen Dokumentation der Ergebnisse als auch aus einzelnen bilateralen Abschlussgesprächen. Hierbei wurde für jedes der teilnehmenden Unternehmen ein individuelles Stärken-und-Schwächen-Profil erstellt, das die Basis für eine Weiterentwicklung im Projektmanagement darstellt. Ausgewählte Ergebnisse des Benchmarking Projektmanagement Im Rahmen des Benchmarking Projektmanagement haben sich in allen untersuchten Themenfeldern umfangreiche interessante Ergebnisse ergeben. Im Folgenden werden exemplarisch einige ausgewählte Ergebnisse der Untersuchung vorgestellt, wobei im Hinblick auf ein effektives und effizientes Projektmanagement drei zentrale Fragestellungen im Fokus dieser Betrachtung stehen: Zunächst wurde analysiert, inwiefern die Unternehmen bei der Bearbeitung von unterschiedlichen Aufgabenstellungen mit Projektcharakter, hinsichtlich der Projektwürdigkeit von Aufgaben unterscheiden. Diese Unterscheidung stellt die Grundlage für eine differenzierte Anwendung des Projektmanagements dar. Des Weiteren wurde untersucht, welche Erwartungen die Unternehmen mit der Anwendung des Projektmanagements verbinden, um so ein Verständnis für die Nutzeneinschätzung der Teilnehmer zu entwickeln. Die letzte Fragestellung beschäftigt sich mit den Phasen des Einzelprojektmanagements. Hierbei wurden die Teilnehmer befragt, welche Phasen einen hohen Einfluss auf den Projekterfolg haben bzw. ob diese Phasen in ihren Unternehmen definiert und etabliert sind, um so Optimierungspoten- Benchmarking Vorbereitung Benchmarking Durchführung Auswertung & Analyse Abschluss & Dokumentation • Erstellung unternehmensspezifischer Stärken-und- Schwächen-Profile • Bilaterale Diskussion der unternehmensspezifischen Ergebnisse • Erstellung der Abschlussdokumentation • Aufbereitung der gesammelten Daten • Gesamtauswertung und Darstellung der Ergebnisse • Analyse der Ergebnisse mit den BM-Partnern • Abstimmung des BM-Fragebogens und des BM- Handbuchs mit BM-Partnern durch TUHH und nlc • Datenaufnahme pro BM-Partner • Festlegung der BM-Objekte • Vorbereitung des BM-Fragebogens und des BM- Handbuchs durch TUHH und nlc • Information der BM-Partner BM = Benchmarking Abb. 2: Benchmarking-Phasen PM_4_06.indd 58 26.09.2006 16: 09: 08 Uhr 59 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell ziale aufzuzeigen. Im Rahmen der gemeinsamen Workshops wurden ferner prozessorientiert die Erfolgsfaktoren und Problemfelder aus Sicht der Benchmarking- Teilnehmer diskutiert (Abb. 4). Um zu analysieren, wie die Unternehmen Aufgaben mit Projektcharakter bearbeiten, wurde zunächst untersucht, ob die Begriffe Kleinprojekt, Projekt und Programm im Unternehmen definiert sind bzw. von Routineaufgaben abgegrenzt werden, und wie die einzelnen Ausprägungen konkret mit Projektwürdigkeitskriterien hinterlegt sind. Hierbei stellte sich heraus, dass insbesondere der Begriff Projekt in den meisten Unternehmen definiert und mit Kriterien hinterlegt ist. Die Hauptkriterien, die ein Projekt charakterisieren, stellen hierbei die zeitliche Befristung sowie der begrenzte Ressourceneinsatz dar. Die Begriffe Kleinprojekt bzw. Programm hingegen sind nur teilweise in den Unternehmen definiert und variieren stark hinsichtlich der Ausprägung von Projektwürdigkeitskriterien. Kleinprojekte zeichnen sich beispielsweise durch eine geringe inhaltliche und organisatorische Komplexität aus und besitzen in den befragten Unternehmen überwiegend einen niedrigen Neuheitsgrad. Mehrere Projekte, die in einem Programm zusammengefasst und durch gemeinsame Pro- • Projektorientierte Organisation • Einzelprojektmanagement • Beispielprojekte • Multiprojektmanagement Benchmarking Projektmanagement • Infos über andere BM-Partner • Zufriedenheit mit dem Projektmanagement Strategisches Management in der POO PM-Richtlinien, Standards und Hilfsmittel Personalentwicklung - Karriere - Schulung PM-Methoden PM-Organisation und -Kultur Prozesse im EPM Konkrete Einzelprojekte Organisation des MPM Prozesse im MPM Zusammenhang EPM - MPM EPM, MPM POO Abweichungen in Projekten PM = Projektmanagement EPM = Einzelprojektmanagement MPM = Multiprojektmanagement POO = Projektorientierte Organisation Abb. 3: Themenfelder des Benchmarkings Abb. 4: Erfolgsfaktoren und Problemfelder im Projektmanagement aus Sicht der Benchmarking-Teilnehmer Projektkrisenmanagement Projektmarketing Projektstart Projektdurchführung Projektabschluss Projektplanung Projektcontrolling PP dd ff Projekt- Projektplanung planung PP co co PP dd PP oo Pr Pr Pr Pr dd üü Pr Pr on on ! ! ! ! + + - - Definition klarer Anforderungen Kommunikation (Projekt-Vorprojekt) Ziele unpräzise formuliert Keine Prozessdefinition … + + - - Klare Zielgruppendefinition Marketing- Plattform Kein Budget Keine Zuständigkeit … + + - - Abnahmeprotokoll Teambeurteilungsgespräche Lang gezogener Projektabschluss Keine Umsetzung der Lessons Learned … + + - - Etablierung Krisen-Task-Force Transparente Krisenbewältigung Kaum Prävention, nur Reaktion Unzureichende Krisenwahrnehmung … PM_4_06.indd 59 26.09.2006 16: 09: 11 Uhr 60 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 grammziele miteinander verknüpft sind, weisen indes eine hohe strategische Bedeutung für das Unternehmen auf. Nach der Differenzierung anhand von Projektwürdigkeitskriterien ist anschließend das Projektmanagement für die jeweilige Projektart optimal zu konfigurieren. Ein Lösungsansatz für diese Herausforderung ist die Erstellung einer Checkliste mit verknüpften Projektmanagement-Methoden und -Instrumenten. Überschreitet beispielsweise ein Projekt ein bestimmtes finanzielles Budget, so handelt es sich hierbei um ein Großprojekt, für das zwingend eine definierte Auswahl an Projektmanagement-Methoden und -Instrumenten zum Einsatz kommen muss (z. B. das Erstellen eines Business Case oder einer Risikoanalyse vor Projektstart). Somit ist gewährleistet, dass zwecks Optimierung des Nutzen/ Aufwand-Verhältnisses je nach Projektgröße das Projektmanagement adäquat angewendet wird. Um die Unternehmen bei der Optimierung des Projektmanagements zu unterstützen, wurde zunächst deren Erwartungshaltung untersucht. Hierbei wurde analysiert, welchen Nutzen sich die Unternehmen von der Anwendung des Projektmanagements versprechen. Den höchsten Nutzen des Projektmanagements erwarten sich die Unternehmen im Hinblick auf die Einhaltung der Kosten- und Terminziele sowie die reibungslose Koordination bei gleichzeitig klarer Aufgabenverteilung. Hinsichtlich des effizienten Ressourceneinsatzes ist für die Unternehmen primär eine zentrale Ressourcenplanung von Interesse. Hierbei müssen, zur Vermeidung von Ressourcenkonflikten, die Kapazitäten priorisiert und unter Einbeziehung der Projektleiter eindeutig zugeteilt werden. Defizite bestehen hier insbesondere beim Multiprojektmanagement. Die Frage, welche Phasen des Einzelprojektmanagements den größten Einfluss auf den Gesamtprojekterfolg haben, beantworteten die meisten Unternehmen mit den Phasen Projektstart, Projektcontrolling bzw. -koordination sowie Projektabschluss (Abb. 5). Die Phasen Projektstart und -abschluss werden als wichtig eingeschätzt, eine zentrale Erkenntnis der Diskussionen ist jedoch, dass gerade diesen beiden Prozessen zu wenig Aufmerksamkeit gewidmet wird. Grund für dieses Defizit ist, dass zu Beginn des Projekts oft noch kein Budget vorhanden ist bzw. dass wichtige Projekte spontan Ressourcen abrufen. Gleichermaßen wird häufig der Projektabschluss vernachlässigt, da die Hauptarbeit im Hinblick auf die Projektabwicklung geleistet ist und bereits die Aufgaben des neuen Projekts bearbeitet werden müssen. Projektstart und Projektabschluss werden häufig zu wenig Aufmerksamkeit gewidmet Während in Bezug auf das Einzelprojektmanagement die Prozesse Projektstart, Projektdurchführung (inkl. Controlling und Koordination) und Projektabschluss uneingeschränkt als definiert und auch etabliert angesehen wurden, sind die Querschnittsprozesse Projektmarketing und Projektkrisenmanagement kaum definiert und etabliert. Aus diesem Grund wurde diesen beiden Prozessen auch kein großer Einfluss auf den Projekterfolg eingeräumt. Diese Querschnittsprozesse sind aber wichtige Bestandteile des Projektmanagements und werden deshalb im Folgenden näher vorgestellt. Dem Projektmarketing kommt, losgelöst von der etablierten Kommunikation während des Projekts (z. B. Teammeetings), eine durchaus wichtige Rolle zu. Im Rahmen der Projektarbeit entstehen diverse Schnittstellen zu direkt oder indirekt am Projekt beteiligten Personen. Das Projektmarketing adressiert diese Zielgrup- Ø 6,1 Ø 6,1 Ø 3,7 Ø 5,4 Ø 3,9 Ø 5,0 0 1 2 3 4 5 6 7 Projektabschlussprozess Projektkrisenmanagement Projektkoordinationsprozess Projektmarketing Projektcontrollingprozess Projektstartprozess 1 (sehr gering)-7 (sehr hoch) Anzahl BMP = 7 Abb. 5: Einfluss verschiedener Projektmanagement-Phasen auf den Projekterfolg PM_4_06.indd 60 26.09.2006 16: 09: 11 Uhr 6 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell pen und dient insbesondere dazu, durch Information (bzw. frühzeitige Feedbacks) die Akzeptanz von erarbeiteten Lösungen zu erhöhen, um somit eine optimale Unterstützung und Umsetzung der Projektarbeit zu gewährleisten. Es umfasst die Präsentation und werbende Darstellung des Projekts innerhalb der beteiligten Unternehmensbereiche und gegebenenfalls in der Öffentlichkeit (aus Lieferantenbzw. Kundensicht). Das Projektmarketing stellt somit eine wesentliche Maßnahme dar, um das Projektumfeld im Sinne des Projekterfolgs zu beeinflussen und abzusichern. Als Erfolgsfaktoren konnten die Projektleitereigeninitiative, die Art der Projektdarstellung sowie eine ausreichende „Marketingplattform“ identifiziert werden. Kritisch hingegen sahen die Unternehmen die fehlende Sensibilität bezüglich des Querschnittsprozesses, da er nicht notwendigerweise (existenziell) zur Projektabwicklung gehört, sowie den Mangel an finanziellen, personellen und zeitlichen Ressourcen für diese Aufgaben. Im Rahmen des zweiten Querschnittsprozesses, des Projektkrisenmanagements, wurde unter anderem hinterfragt, welche Konflikte während des Projekts typischerweise auftreten, und ob daraus stets Krisen resultieren. Als typische Konflikte während eines Projekts stellten sich Verteilungskonflikte bei dem Wettbewerb um gemeinsame Ressourcen sowie Ziel- und Bewertungskonflikte (unterschiedliche Ziele und Bewertungen von Linie und Projekt) heraus. Rollenkonflikte oder persönliche Konflikte im Team kommen hingegen bei den befragten Unternehmen seltener vor (Abb. 6). Im Rahmen der Diskussionen ergab sich jedoch, dass nicht aus jedem Konflikt auch automatisch eine Krise resultiert. Dieser Sachverhalt hängt insbesondere damit zusammen, dass in den entsprechenden Unternehmen ein Krisenmanagementprozess definiert ist. Dieser Managementprozess kann zum Beispiel wie folgt strukturiert sein: Wahrnehmung der Krisenpotenziale (z. B. Konflikte zu Projektbeginn), Analyse der Krisenpotenziale zur Krisenvermeidung, Entwicklung von Vermeidungsstrategien, Planung von Vermeidungsmaßnahmen und Umsetzung der Vermeidungsmaßnahmen. Krisen sollten folglich durch eine proaktive Gestaltung des Krisenmanagements am besten vor deren Eintreten vermieden werden. Wenn die Krise jedoch eingetreten ist, dann sind zur erfolgreichen Bewältigung, nach Meinung aller Befragten, ausdrücklich ein offener Umgang und Transparenz gefragt. Nicht aus jedem Konflikt resultiert automatisch eine Krise Eine weitere Fragestellung, die sich nicht nur im Rahmen des Krisenmanagements stellte, ist die optimale Balance aus Flexibilität und Standardisierung im Rahmen des Projektmanagements. In diesem Kontext wurde diskutiert, ab wann das Projektmanagement formalisiert zur Anwendung kommen muss (z. B. durch Abarbeitung von definierten Prozessen) und wann es hilfreich ist, möglichst flexibel zu agieren (z. B. durch Gründung einer „Krisen-Task-Force“). Die Frage nach einem Optimum zwischen Flexibilität und Standardisierung ist eine Kernfrage im Hinblick auf ein effektives und effizientes Projektmanagement. Im Rahmen der zahlreichen Diskussionen ergab sich jedoch, dass diese Fragestellung unternehmensspezifisch zu beantworten ist und somit nicht verallgemeinert werden kann. Ø 4,0 Ø 3,4 Ø 4,3 Ø 3,1 Ø 3,6 Ø 3,1 Ø 3,1 Ø 3,3 Ø 5,6 0 1 2 3 4 5 6 7 Bewertungskonflikte (unterschiedliche Wertorientierung zwischen Linie und Projekt) Bewertungskonflikte (unterschiedliche Wertorientierung im Team) Zielkonflikte (unterschiedliche Zielsetzungen zwischen Linie und Projekt) Zielkonflikte (unterschiedliche Zielsetzungen im Team) Wahrnehmungskonflikte (Differenzen in der Wahrnehmung) Rollenkonflikte (unklare Abgrenzung, unklare Kompetenzen zwischen Linie und Projekt) Rollenkonflikte (unklare Abgrenzung, unklare Kompetenzen im Team) Persönliche Konflikte (unterschiedliche Persönlichkeiten im Team) Verteilungskonflikt (Wettbewerb um Ressourcen etc.) 1 (nie) -7 (ständig) Anzahl BMP = 7 Abb. 6: Typische Konflikte während eines Projekts PM_4_06.indd 61 26.09.2006 16: 09: 13 Uhr