eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 17/4

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
121
2006
174 Gesellschaft für Projektmanagement

Ein großer Schritt voran

121
2006
Martin Bialas
Matthias Jäger
Mey Mark Meyer
Microsofts Projektmanagementsoftware dürfte das mit Abstand bekannteste Produkt dieses Marktsegments sein. Lange hat Microsoft an Project keine Änderungen mehr vorgenommen, wenn man von den Service Packs der Version 2003 absieht. Nun steht die Version 2007 vor der Tür. Folgt man den Ausführungen des Anbieters, bietet diese vor allem eine verbesserte Benutzerfreundlichkeit beim Project Client und technische Verbesserungen beim Server. Ganz neu hinzugekommen ist der Project Portfolio Server, mit dem Microsoft die Zielrichtung seiner Anwendung deutlich auf Portfoliomanagement erweitern möchte. Angesichts dieser Zielsetzung lohnt sich eine genauere Betrachtung: Was also ist in Microsoft Office Project 2007 besser geworden?
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62 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 Zusammenfassung Ein Benchmarking darf nicht als einmaliger Vorgang auf dem Weg zur Professionalisierung des Projektmanagements begriffen werden. Vielmehr stellt es zunächst eine Art „Standortbestimmung“ für das Unternehmen dar. Die Anstrengungen, sich zu verbessern, müssen kontinuierlich fortgeführt werden, und die Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen ist gegebenenfalls durch ein neues Benchmarking zu kontrollieren. Im Rahmen des abgeschlossenen Projekts konnten durch die erarbeiteten „Best Practice“ und „Different Practice“ alle Unternehmen voneinander profitieren und haben somit wichtige Anregungen zur Weiterentwicklung in diversen Bereichen des Projektmanagements erhalten. Die Ergebnisse der Untersuchung haben gezeigt, dass dem Projektmanagement eine große Bedeutung in den Unternehmen beigemessen wird. Im Zusammenhang mit der Bewältigung komplexer Aufgaben unter Zeitdruck darf das Projektmanagement jedoch nicht als zusätzlich formalisierte Aufgabe begriffen werden, sondern vielmehr als hilfreiches Instrumentarium zur Erreichung der Projektziele. Durch situationsadäquates und damit effektives und effizientes Projektmanagement wird die Akzeptanz hinsichtlich seiner Anwendung erhöht und das Nutzen-Aufwand-Verhältnis optimiert. Ansätze, mit deren Hilfe dieses Ziel erreicht werden kann, wurden auszugsweise in diesem Artikel dargestellt. Nach der Identifikation von Handlungsbedarfen ist die Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen als nächster Schritt sehr wichtig. Als hilfreich erwies sich hierbei die Klassifizierung in kurzfristig und langfristig erreichbare Maßnahmen bzw. die konkrete Festlegung von Zeitpunkt und Verantwortlichkeit. Zusätzlich ist im Rahmen der Umsetzung ein einheitliches Verständnis aller Beteiligten von großer Bedeutung. Hierbei ist einerseits eigenverantwortliches Handeln der Projektteams gefragt, zum anderen können Verbesserungen nur dann umgesetzt werden, wenn den Betroffenen die notwendige Zeit bzw. die ausreichenden Ressourcen zugestanden werden [5]. Nur wenn ein gemeinsames Verständnis bezüglich der Notwendigkeit eines effektiven und effizienten Projektmanagements vorherrscht, werden erfolgreiche Projekte ihren Anteil zum Erfolg des gesamten Unternehmens beitragen. Um dies sicherzustellen, sind weitere Benchmarking-Arbeitskreise auf dem Gebiet des Projektmanagements durch das Institut für Logistik und Unternehmensführung geplant. n Literatur [1] Kersten, W.: Benchmarking - Orientierungshilfe auf dem Weg zur schlanken Entwicklung - Praxisbericht Mercedes- Benz AG. In: Die Rolle der F&E an der Schwelle zum 21. Jahrhundert, Tagungsband, Düsseldorf 1995 [2] Fahrni, F./ Völker, R./ Bodmer, Ch.: Erfolgreiches Benchmarking in Forschung und Entwicklung, Beschaffung und Logistik. München 2002 [3] Camp, R. C.: Benchmarking. München 1994 [4] Spendolini, M. J.: The Benchmarking Book. New York 1994 [5] Rohe, C.: Risiko- und Erfolgsfaktor Nr. 1: Implementierung. In: Spalink, H. (Hrsg.): Werkzeuge für das Change Management. 2. Aufl., Frankfurt/ Main 1999 Schlagwörter Benchmarking, Konflikte in Projekten, Problemfelder im Projektmanagement, Projektbenchmarking, Projektphasen und Projekterfolg Autor Univ.-Prof. Dr. rer. pol. Wolfgang Kersten, geboren 1959, ist Präsident der Hamburg School of Logistics und Leiter des Arbeitsbereiches Logistik und Unternehmensführung an der Technischen Universität Hamburg-Harburg. Forschungsschwerpunkte sind neben dem Logistik- und Supply Chain Management das Varianten- und Komplexitätsmanagement und der Einsatz von Managementmethoden. Autor Dipl.-Ing. oec. Marc Winter, geboren 1975, studierte in Hamburg Wirtschaftsingenieurwesen und ist seit März 2003 als wissenschaftlicher Mitarbeiter im Arbeitsbereich Logistik und Unternehmensführung der Technischen Universität Hamburg-Harburg tätig. Seine Forschungstätigkeiten im Bereich der Managementmethoden, insbesondere zum Thema Benchmarking, werden begleitet durch die Mitarbeit in diversen Praxisprojekten. Autorin Dipl.-Ing. Dr. mont. Eva-Maria Kern, MBA, geboren 1971, ist Oberingenieurin und Habilitandin im Arbeitsbereich Logistik und Unternehmensführung der Technischen Universität Hamburg-Harburg. Ihre Forschungsschwerpunkte sind die Gestaltung verteilter Produktentwicklungsprozesse sowie der Informationstransfer in vernetzten Unternehmensstrukturen. Anschrift der Autoren Institut für Logistik und Unternehmensführung Technische Universität Hamburg-Harburg Schwarzenbergstraße 95 D-21073 Hamburg Tel.: 0 40/ 4 28 78-35 25 Fax: 0 40/ 4 28 78-22 00 E-Mail: logu@tu-harburg.de Internet: http: / / web.logu.tu-harburg.de PM_4_06.indd 62 26.09.2006 16: 09: 14 Uhr 63 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell I n der Praxis trifft man Project 2007 in der Standard- oder Professional-Version häufig als allein stehende Installation komplett ohne den Project Server an. Wenngleich die Software in dieser Konfiguration kein projektübergreifendes effektives Ressourcenmanagement ermöglicht, bietet sie doch die Funktionalität, um Ablauf- und Terminpläne zu erstellen und den Projektfortschritt grundlegend zu erfassen. Studien zum Anwendungsstand von Projektmanagementsoftware - wie etwa die an dieser Stelle vor einem Jahr vorgestellte Studie der Universität Bremen - zeigen, dass die Nutzung von Projektmanagementsoftware in den meisten Projekten derzeit nicht über diese Funktionalität hinausgeht. Die nachfolgende Betrachtung der neuen Version beginnt daher mit den Neuerungen des Clients, betrachtet dann die Innovationen im Project Server und schließlich den neu hinzugekommenen Project Portfolio Server. Diesem Beitrag liegt die Version Beta 2 zugrunde, die trotz noch möglicher Änderungen bereits ein sehr gutes Bild der endgültigen Version bieten sollte. Project Professional Client Auf den ersten Blick präsentiert sich Project Professional im gewohnten Bild der Vorversion. Dies verwundert angesichts der erheblichen Änderungen, die Microsoft im Bedienkonzept der übrigen Office-Anwendungen vorgenommen hat. Offenbar tut man sich bei Microsoft ebenso schwer wie bei anderen Anbietern, eine aufgaben- und kontextbezogene Bedienung für Projektmanagement zu realisieren. Die neue Version bietet dennoch vor allem Neuerungen an der Benutzeroberfläche. So wird mit der Version 2007 der schon nahezu legendäre Mangel behoben, dass nur jeweils der letzte Arbeitsschritt rückgängig gemacht werden kann. Project 2007 ist nun in der Lage, schrittweise die Änderungen seit dem letzten Speichern zurückzunehmen. Mit dieser Funktion möchte Microsoft nach eigener Aussage auch „Was-wäre-wenn“-Szenarien unterstützen, ein Speichern unterschiedlicher Szenarien ist jedoch noch nicht möglich. Bei der Analyse von Planungsänderungen unterstützt die Software den Anwender nun durch eine farbliche Hervorhebung der vorgenommenen Änderungen und die Darstellung sogenannter Vorgangstreiber. Die Änderungshervorhebung markiert sämtliche Daten, die durch die zuletzt vorgenommene Aktion beeinflusst wurden. Führt beispielsweise eine Veränderung des geschätzten Aufwands für einen Vorgang dazu, dass sich nachfolgende Vorgänge verschieben, so werden auch die Anfangs- und Enddaten dieser Vorgänge farblich gekennzeichnet. Auf diese Weise werden die Auswirkungen vermeintlich kleiner Planungsänderungen deutlich (Abb. 1). Mit den Vorgangstreibern stellt Project die Randbedingungen dar, die sich aktuell auf den möglichen Beginn eines ausgewählten Vorgangs auswirken: Dazu zählen PM-Software: Microsoft Project 2007 Ein großer Schritt voran Martin Bialas, Matthias Jäger, Mey Mark Meyer Microsofts Projektmanagementsoftware dürfte das mit Abstand bekannteste Produkt dieses Marktsegments sein. Lange hat Microsoft an Project keine Änderungen mehr vorgenommen, wenn man von den Service Packs der Version 2003 absieht. Nun steht die Version 2007 vor der Tür. Folgt man den Ausführungen des Anbieters, bietet diese vor allem eine verbesserte Benutzerfreundlichkeit beim Project Client und technische Verbesserungen beim Server. Ganz neu hinzugekommen ist der Project Portfolio Server, mit dem Microsoft die Zielrichtung seiner Anwendung deutlich auf Portfoliomanagement erweitern möchte. Angesichts dieser Zielsetzung lohnt sich eine genauere Betrachtung: Was also ist in Microsoft Office Project 2007 besser geworden? In der Rubrik PM-Software stellt projektMANAGEMENT aktuell seinen Lesern neue und interessante Projektmanagementtools in Form herstellerunabhängiger Erfahrungsberichte und Nachrichten vor. Die Berichte stammen von Mitgliedern der GPM-Fachgruppe „Projektmanagement-Software“. Falls Sie zu diesen Berichten Ergänzungen oder eigene Erfahrungen einbringen oder sich an der Arbeit der GPM- Fachgruppe beteiligen möchten, können Sie sich per Mail unter „PM- Software@GPM-IPMA.de“ melden. In Kooperation zwischen der GPM- Fachgruppe und dem IPMI Institut für Projektmanagement und Innovation der Universität Bremen wurde zusätzlich eine umfangreiche Internetseite aufgebaut, in der Informationen zu über 160 Softwareprodukten rund um das Projektmanagement zu finden sind und eine Windows-Software zur Nutzwertanalyse von PM-Tools downloadbar ist. Dieses Informationsangebot wird laufend aktualisiert und erweitert. Sie erreichen es unter der Adresse „www.PM-Software.info“. GPM-Fachgruppe „Projektmanagement-Software“ PM_4_06.indd 63 26.09.2006 16: 09: 15 Uhr 64 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 kalendarische Einschränkungen ebenso wie Vorgänger ohne freien Puffer. Bot Project 2003 nur eine sehr eingeschränkte Funktionalität zur Erfassung von Projektkosten, lassen sich mit der neuen Version nun auch unterschiedliche Kostenarten für die einzelnen Vorgänge und Arbeitspakete planen und verfolgen. Anders als die meisten Wettbewerber implementiert Microsoft jedoch kein eigenständiges Kostenmanagement, sondern erweitert das vorhandene Ressourcenmanagement neben den bereits existierenden Arbeits- und Materialressourcen um den Ressourcentyp „Kosten“. Anwender der Vorversion werden diese Möglichkeit daher unmittelbar ohne große Einarbeitung nutzen können. Im Gegenzug werden Ressourcen bei der Zuordnung zukünftig aus einem bunten Pool von Personen, Materialien und Kostenarten in alphabetischer Sortierung ausgewählt. Hier lässt sich als Workaround mit Gruppierungen Abhilfe schaffen. Auch im Berichtswesen sind einige Änderungen zu verzeichnen. Neben der Möglichkeit, die diversen Ansichten des Projekts zu Papier zu bringen, bietet Project 2007 vermehrt grafische Berichte in der Verbindung mit Excel und Visio. Während Ersteres wohl auf fast allen Büro-PCs zur Standard-Ausstattung gehört, bedeutet der Verzicht auf eigenständige Reports, dass beispielsweise für Projektstrukturpläne gegebenenfalls eigens Visio-Lizenzen erworben werden müssen. Dass das Zusammenspiel unterschiedlicher Anwendungen zur Berichtsgenerierung mitunter problematisch sein kann, bewies die Beta 2 im Test - auf mehreren Testinstallationen funktionierte die Zusammenarbeit weder mit Office 2003 noch mit der aktuellen Beta von Office 2007. Bei Betaversionen sollte dieses Problem allerdings nicht zu hoch bewertet werden. Multiprojektmanagement mit Project Server Über die Funktionalität von Project Professional 2007 hinaus bietet die Enterprise-Project-Management-Lösung mit Microsoft Office Project Server 2007 weitere Möglichkeiten, die auf die Vereinfachung des unternehmensweiten Einsatzes abzielen. Hierzu zählt unter anderem die neue Funktionalität eines Ressourcenplans. Dieser ermöglicht eine überschlägige periodenbezogene Zuordnung von Ressourcen. Diese für das Linienmanagement interessante Planungsmöglichkeit realisiert eine Entkopplung der groben Ressourcenplanung (Budget) vom konkreten Detaillierungsgrad der Projektplanung durch den Projektleiter. Eine Voraussetzung für diese Funktion ist die in Version 2007 neu hinzugekommene Fähigkeit des Servers, selbstständig Projektpläne zu berechnen - bislang war dies nur im Client möglich. Somit kann nun über Project Web Access auch im Browser geplant werden, ein Einsatz des Project Professional Client ist eventuell nicht mehr erforderlich. Projektmanager können mit der neuen Version Lieferobjekte (Deliverables) definieren. Damit kann eine Vernetzung von mehreren Projekten untereinander abgebildet werden, ohne dass sich bei eventuell ergebenden Terminverschiebungen innerhalb eines Projektplanes gleich sämtliche davon abhängigen Pläne mit verschieben. Die Verschiebung ist jedoch im Balkenplan ersichtlich, und Abb. 1: MS Project 2007 verfügt nun über eine mehrstufige Undo-Funktion und hebt Änderungen im Projektplan farblich hervor. PM_4_06.indd 64 26.09.2006 16: 09: 16 Uhr 65 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell die davon betroffenen Projektleiter haben die Möglichkeit, auf die geänderte Situation zu reagieren. Um mehrere Projekte unter gemeinsamen Zielen zu koordinieren, ist es sinnvoll, diese in Programmen zusammenzufassen und sie mit einheitlichen KPI (Key Performance Indicators) zu betrachten. Project Server 2007 ermöglicht darauf aufbauend eine Gruppierung von Projekten zu Programmen für die Analyse und das Reporting. Business Intelligence (BI) nimmt auch im Projektmanagement allmählich einen größeren Bereich ein. Aussagekräftige Kennzahlensysteme in einer strukturierten und übersichtlichen Form sind eine zunehmend zu beobachtende Marktanforderung. Vor diesem Hintergrund hat Microsoft mit erweiterten Reportingfunktionen reagiert. Nunmehr können sämtliche Felder von Microsoft Project für Projekte, Ressourcen, Vorgänge und Zeitphasendaten sowie die unternehmensspezifisch angepassten Attribute im OLAP-Cube ausgewertet werden. Weiter führt ein Berichtsdatendienst die Daten aus den nun drei verschiedenen Datenbanken (Veröffentlichungs-, Arbeits- und Versionsdatenbank) in eine eigene Berichtsdatenbank, die individuell mit beliebigen Berichtswerkzeugen ausgewertet werden kann. Die Daten können mit den bereits aus der Vorgängerversion bekannten Risiken und Offenen Punkten (Issues) zu einem an die Adressaten angepassten Berichtswesen verknüpft werden. Auch im Bereich der Zeiterfassung ist der Project Server 2007 deutlich erweitert worden. Es ist nun möglich, sowohl geplante und/ oder ungeplante, projektbezogene Aufwände als auch das Tagesgeschäft und Abwesenheiten in einer einheitlichen Oberfläche zu erfassen. Die Arbeitszeittabellen dokumentieren so die tatsächliche Arbeitszeit und lassen sich durch einen detaillierten Genehmigungsprozess prüfen. Zusätzlich können die Projektbeteiligten auch im Project Web Access individuelle Kalenderausnahmen definieren, die durch einen anpassbaren Freigabeprozess laufen. Eine der zentralen Neuerungen ist eine deutliche Architekturänderung gegenüber der Vorgängerversion. Hier hat Microsoft aus dem Feedback der Anwender gelernt und aufgrund einer Neukonzeption der Datenbank, ihres programmierbaren Objektmodels (API) und des Zugriffs des Clients auf den Server viel erreicht. Sämtliche Zugriffe vom Client auf die Project-Server-Datenbank erfolgen in der Version 2007 nicht mehr über eine ODBC- Verbindung, sondern laufen nun ausschließlich über das performantere HTTP-Protokoll. So kann die Lösung auch in weltweiten Netzwerken eingesetzt werden, was Unternehmen mit mehreren Standorten entgegenkommen dürfte. Ein Zwischenspeicher (Active Cache) führt Abb. 2: Die neue Homepage im Project Web Access PM_4_06.indd 65 26.09.2006 16: 09: 17 Uhr 66 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 dazu, dass ausschließlich die Änderungen vom Client zum Server übertragen werden müssen. Dies macht sich in deutlich verkürzten Antwortzeiten beim Öffnen und Speichern von komplexen Projekten bemerkbar. Entwicklern ermöglicht die neue Programmierschnittstelle, das sogenannte Project Server Interface (PSI), ereignisgesteuerte Geschäftsprozesse des Unternehmens mit Hilfe der Microsoft Windows Workflow Foundation zu integrieren. Die bisherigen Möglichkeiten über Project Data Service (PDS) stellten hier eher eine Einschränkung dar. Mit der neu verfügbaren Funktion der Projektanträge innerhalb des webbasierten Project Web Access ist es möglich, eine im Unternehmen etablierte Projektinitiierung abzubilden und gegebenenfalls auch durch Workflows zu unterstützen. Für einen Projektantrag kann neben den Stammdaten auch eine erste, grobe Ablaufplanung inklusive der wesentlichen Meilensteine definiert werden. Auch eine erste grobe Ressourcenplanung ist möglich. Ein solcher Projektantrag kann anschließend einen vorgegebenen Genehmigungsprozess durchlaufen. Anschließend wird bei einer entsprechenden Freigabe durch den Kompetenzträger direkt ein in Project Professional weiter planbares Projekt in der zentralen Server- Datenbank angelegt. Mit dieser Funktionalität ermöglicht Microsoft erstmals die Einbeziehung des Linienmanagements zu einem sehr frühen Zeitpunkt des Projektlebenswegs und erweitert damit auch im Project Server die Portfoliomanagementfunktionalität. Project Portfolio Server Neben dieser grundlegenden Portfolioerweiterung des Project Servers deckt Microsoft das Portfoliomanagement zukünftig vor allem mit einem neuen Produktmodul ab. Project Client und Project Server werden nunmehr um den Microsoft Office Project Portfolio Server ergänzt. Mit dem Erscheinen dieses Beitrags soll der Project Portfolio Server 2006 erhältlich sein, für das erste Quartal 2007 hat Microsoft die Version 2007 angekündigt. Der Portfolio Server 2006 wird als Ergänzung zum Project Server 2003 angeboten, während der für das erste Quartal des kommenden Jahres angekündigte Portfolio Server 2007 in den Project Server 2007 integriert werden kann. Der Portfolio Server unterstützt die Identifizierung, die Selektion, das Management und das Überwachen von beliebigen Programmen oder Projektportfolios. Diese lassen sich unterschiedlichen Organisationseinheiten und Unternehmensstrategien zuordnen. Im Modul „Builder“ können alle Projekte, Portfolios und Programme erstellt und in einer Scorecard- oder Dashboard-Ansicht dargestellt werden. Die „My- Scorecard“-Funktion unterstützt bei der Definition, der Bewertung und der Pflege von Projektanträgen: Erstellte Projekte werden dabei von der Projektinitiierung durch einen Genehmigungsprozess bis zur Implementierungsphase überwacht. Die zum Teil sehr detaillierten webbasierten Eingabedialoge erlauben bei der Projekterstellung eine Vielzahl von Eingaben zu generellen Projektinformationen wie etwa der Planung von Terminen, Ressourcen- und Kostenbudgets sowie strategischen Einflüssen. Auch Gewinnschätzungen, Risiko-, Aufgaben- und Dokumentenmanagement stehen zur Verfügung. Der Project Portfolio Server erlaubt weiterhin die Definition von mehrfachen Workflows, die den Lebenszyklus von Projekten in den Phasen eines Steuerungsprozesses unterstützen. Jeder Workflow wird dabei aus einer selbst zu definierenden Serie von Einzelschritten erstellt. Das könnten z. B. die Schritte von der Generierung einer Projektidee über die Erstellung eines Business Case sowie ein initiales Projektreview bis zur Vervollständigung und Genehmigung des Projektantrags und der Portfolioselektion sein. Eine Audit- und E-Mail-Benachrichtigungsfunktion vervollständigt die individuell anpassbaren Workflows und erlaubt allen Stakeholdern den ständigen Überblick über die jeweiligen Projektphasen. Ungewiss ist momentan noch die Einbindung der eigenen Workflows des Portfolioservers in die für Project Server 2007 verfügbaren Workflow-Funktionen auf Basis der Windows Workflow Foundation und des Microsoft SharePoint Server 2007. Die unterschiedlichen Konzepte innerhalb eines Produkts sind die Kehrseite einer durch Zukäufe realisierten Produkterweiterung - mittelfristig wäre Einheitlichkeit sicherlich wünschenswert. Mit dem Portfolio-Dashboard-Modul können Projekte, Programme, Portfolios oder Applikationsportfolios bewertet und überwacht werden Mit dem Portfolio-Dashboard-Modul können Projekte, Programme, Portfolios oder Applikationsportfolios bewertet und überwacht werden. Projektportfoliomanager und -analysten haben dabei die Möglichkeit, mit einem „Drill-down“ in den verschiedenen Organisationsebenen das Portfolio mit einem flexiblen Berichtsgenerator oder mit standardisierten Statusberichten zu bewerten. Im Modul „Optimizer“ kann eine typische Unternehmensfrage visualisiert und optimiert werden: „Wie können hunderte von möglichen Projekten und Programmen unter Verwendung der gleichen limitierten Budgets und Ressourcen und bei Beachtung der strategischen Unternehmensziele priorisiert werden? “ Die Priorisierungsfunktion des Project Portfolio Servers berücksichtigt dabei Finanzwerte mit den RoI- und NPV-Methoden, strategische Werte mit der Gegenüberstellung des Projekteinflusses auf die Unternehmensstrategie und eine Risikoabschätzung mit Werten auf Basis einer Risikobewertungsanalyse pro Projekt. Zahlreiche Einstellungsmöglichkeiten erlauben noch weitgehend mehr firmenindividuelle Anpassungen des o Verbesserungen an der Benutzeroberfläche des Clients „Project Standard/ Professional“ o Kostenressourcen ermöglichen eine Berücksichtigung von Kostenarten o Project Server grundlegend überarbeitet o Der neue Project Portfolio Server erweitert Client und Project Server um Funktionalität für das Projektportfoliomanagement In Kürze PM_4_06.indd 66 26.09.2006 16: 09: 17 Uhr