2 EDITORIAL aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 D ieses Heft ist sozusagen ein inoffizielles Schwerpunktheft. Wir berichten über vier bekannte Unternehmen, die sich systematisches Projektmanagement auf die Fahnen geschrieben haben. Da steht natürlich an erster Stelle die Gewinnerin des Deutschen Projektmanagement Award 2006 (jetzt Project Excellence Award), die Xchanging Transaction Bank. Ihre Mitarbeiter wickeln als Dienstleister das Wertpapiergeschäft für namhafte Banken ab. Im preisgekrönten Projekt wurde das Wertpapierdepot der Citibank Deutschland übernommen. Der „Umzug“ umfasste 330.000 Kundendepots. Bemerkenswert war bei diesem Vorhaben vor allem die äußerst intensive Kommunikation, für die besondere Vorkehrungen getroffen wurden. Dieser empirisch nachgewiesene Erfolgsfaktor wird auch in einer ganzen Reihe von anderen Beiträgen dieses Hefts hervorgehoben. In einem Interview zum Award betont das zuständige Mitglied des Vorstands der GPM, Dr. Thor Möller, dass unter den Kandidaten immer mehr Finanzdienstleister zu finden sind, und weist darauf hin, dass sich durch die eingereichten Bewerbungsunterlagen das Wissen über die Erfolgsfaktoren und über Best Practices ständig vermehrt. Die Kommunikation im Projektteam und mit dem Kunden gehört zu den wichtigsten Faktoren. Ein weiterer Finanzdienstleister, die DaimlerChrysler Financial Services AG, informiert über den ganzheitlichen Ansatz, den das Unternehmen für Projektmanagement gewählt hat. Das Ergebnis der Entwicklungsanstrengungen heißt HOUSTON. Es wird als „handlungsanweisendes Modell für die Durchführung von Projekten“ bezeichnet und umfasst die fünf Prozessgruppen Projektinitiierung, Projektplanung, Projektdurchführung, Projektsteuerung und Projektabschluss. Besonders bemerkenswert ist, dass sich unter den identifizierten Handlungsfeldern auch die Unternehmenskultur findet. Einer dieser Prozessgruppen, nämlich der Projektinitiierung, widmet sich ein dritter Beitrag, der von einem deutschen Automobilhersteller kommt. Dem Motto „Sage mir, wie Dein Projekt beginnt, und ich sage Dir, wie es endet“ folgend, werden Vorkehrungen getroffen, um möglichst schnell eine stabile Grundlage für die maximale Leistungsfähigkeit von Teams zu schaffen. Als Orientierung dient das bekannte Modell von Tuckman, der folgende Phasen der Teambildung unterscheidet: Forming, Storming, Norming, Performing. Der letzte Bericht stammt von der Firma Merck KgaA. Das Thema ist hochaktuell: Die Verfasser zeigen, inwieweit Instrumente wie das EFQM-Modell dazu beitragen können, die Strategieinhalte mittels Projektmanagement auf das operative Geschäft zu übertragen. Geschäftsprozessmanagement und Projektmanagement werden miteinander vernetzt. (Vgl. dazu auch die Besprechung des Mit PM zum Unternehmenserfolg Buchs von Gareis und Stummer „Prozesse und Projekte“ in Heft 4/ 2006.) Ein heißes Eisen wird mit dem Beitrag „Die Klienten- Berater-Beziehung in Consultingprojekten“ angefasst. Die Autoren heben besonders hervor, dass für das Ergebnis der Beratung und eine hohe Umsetzungsintensität eine ausgewiesene Projektmanagementkompetenz und eine intensive Einbindung des Kunden von ausschlaggebender Bedeutung sind. In einer bundesweiten empirischen Untersuchung konnten Erfolgsfaktoren des Projektmanagements im Zusammenspiel mit der sozialen Beziehungsebene identifiziert werden. Für ein führendes Beratungsunternehmen wird ein „soziales Einbindungs- und Beziehungsdefizit“ konstatiert. Wie sich wieder einmal erwiesen hat, spielt die Kommunikation eine entscheidende Rolle. Wie man schlummerndes Mitarbeiterwissen, das sich in Projekten angesammelt hat, nutzen kann, zeigt sehr plastisch der Beitrag „Story Telling“. Dabei wird eine uralte Tradition der Menschheit, die etwa bei den Sufis, einer mystischen Richtung des Islam, gepflegt wird, innovativ im Unternehmen umgesetzt. Im aktuellen Stichwort wird auf eine neue Entwicklung eingegangen, die zurzeit in vieler Munde ist: agiles Projektmanagement. Dieses Konzept, zunächst auf Softwareentwicklung beschränkt, strebt eine höhere Effektivität der Projektarbeit durch flexible, „leichtgewichtige“ Prozesse an und setzt sehr viel mehr auf Selbstorganisation und Kommunikation als die traditionellen, plangetriebenen Prozesse. Eine herbe Enttäuschung bereitet möglicherweise Madeleine Leitner, Diplom-Psychologin und Psychotherapeutin, die seit Kurzem Vorsitzende der Sektion Wirtschaftspsychologie im Berufsverband Deutscher Psychologen ist, einigen Optimisten in ihrem Interview (Rubrik Karriere), wenn sie sagt: „Man macht sich sicherlich Illusionen, wenn man von eher kontaktscheuen Mitarbeitern nach einem Training Führungskompetenz erwartet.“ Sie empfiehlt, diese Standardtrainings nur sehr gezielt und im Rahmen eines Coachings einzusetzen. „Menschen verändern sich nicht in einer Woche.“ Zwei Berichte über Software runden das Heft ab. Mey Mark Meyer stellt mit Rillsoft Project 2006 einen „schlanken Projekthelfer“ vor, der für kleine, einfache Projektumgebungen geeignet ist. Frederick Ahlemann und Elisabeth Wieland präsentieren in Kurzform das Ergebnis einer Studie, die nun zum vierten Mal Projektmanagementsoftware analysiert und vergleicht. Ihr Resümee: Portfoliomanagement ist Standard, Wissensmanagement ist im Kommen.