eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 18/1

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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2007
181 Gesellschaft für Projektmanagement

Mit offener Kommunikation und eiserner Disziplin auf dem Weg zur „Operation Readiness“

31
2007
Oliver Steeger
Bei der „Xchanging Transaction Bank“ hat kein Bankkunde ein Konto. Dennoch bekommen viele Anleger regelmäßig Post von dem Frankfurter Unternehmen: Nachrichten über den Kauf oder Verkauf ihrer Aktien, über Zinszahlungen, Aktionärsversammlungen oder Freistellungsaufträge. Die „Xchanging Transaction Bank“ arbeitet geräuschlos im Hintergrund der deutschen Finanzwirtschaft. Die 730 Mitarbeiter wickeln als Dienstleister für namhafte Institute das Wertpapiergeschäft technisch ab. Zuletzt übernahm die Bank in einem groß angelegten Projekt das Wertpapiergeschäft der Citibank Deutschland, gewann mit diesem „CATT“ genannten Vorhaben den „Deutschen Projektmanagement Award 2006“ – und stand mit einem Mal im Rampenlicht der Projektmanagement-Community. Die Award-Jury war von dem Projektmanagement begeistert. Sogar bislang unbekannte Managementwerkzeuge wie den „Migration Hub“ hat das einhundertköpfige Erfolgsteam entwickelt. Derweil betont Mike Margetts, Executive Director für Financial Services bei Xchanging, die Bedeutung des Projektmanagements für sein Unternehmen.
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3 REPORT projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell I ndien schläft, dort liegt der Video-Konferenzraum im Nachtdunkel. Schemenhaft zeichnen sich der ovale Tisch, die leeren Stühle und die Bildschirme auf dem Breitwandmonitor in Frankfurt ab. Anders dagegen der Videokonferenzraum in London, in der britischen Zentrale von „Xchanging“. Tageslicht dort. Drei Männer im dunklen Anzug schlendern mit Aktenkoffer an der Glaswand des Raums vorbei. Wie zwei Fenster wirken die beiden Frankfurter Videoschirme, Fenster, die den Blick nach London und Indien freigeben. „Unsere Standorte in Großbritannien, Indien und Frankfurt sind ständig per Video verbunden“, erklärt Mike Margetts, Executive Director für Financial Services bei Xchanging. Der „Communication Hub“ genannte Frankfurter Konferenzraum gleicht einem repräsentativen Acht-Uhr-Nachrichtenstudio: eine honigfarbene, polierte Tischplatte, Stühle mit schwarzem Lederbezug, die Monitore auf Säulen aus gebürstetem Edelstahl. Dezentes, freundliches Licht. Die Kameras laufen Tag und Nacht, die Standleitungen sind rund um die Uhr geschaltet. Die Türen zum „Communication Hub“ sind nie verschlossen. Er soll die Frankfurter Xchanging-Mitarbeiter jederzeit einladen, ihre auswärtigen Kollegen zur Videokonferenz zu treffen. „Ein Gespräch von Angesicht zu Angesicht bringt doch häufig bessere Ergebnisse als ein Telefonat oder eine Notiz per Mail“, sagt Mike Margetts mit verbindlichem Lächeln. Videokonferenzen im Alltagsgeschäft - welches Edelequipment mochte die „Xchanging Transaction Bank“ erst für ihr Erfolgsprojekt aufgebracht haben, mit dem sie im Herbst vergangenen Jahres den „Deutschen Projektmanagement Award“ gewonnen hat? Erstaunlich ist die Antwort: Papier im Plakatformat und bunte Ma- Mit offener Kommunikation und eiserner Disziplin auf dem Weg zur „Operation Readiness“ „Xchanging Transaction Bank“ holte im Award-gekrönten Projekt die Citibank ins Haus Oliver Steeger Bei der „Xchanging Transaction Bank“ hat kein Bankkunde ein Konto. Dennoch bekommen viele Anleger regelmäßig Post von dem Frankfurter Unternehmen: Nachrichten über den Kauf oder Verkauf ihrer Aktien, über Zinszahlungen, Aktionärsversammlungen oder Freistellungsaufträge. Die „Xchanging Transaction Bank“ arbeitet geräuschlos im Hintergrund der deutschen Finanzwirtschaft. Die 730 Mitarbeiter wickeln als Dienstleister für namhafte Institute das Wertpapiergeschäft technisch ab. Zuletzt übernahm die Bank in einem groß angelegten Projekt das Wertpapiergeschäft der Citibank Deutschland, gewann mit diesem „CATT“ genannten Vorhaben den „Deutschen Projektmanagement Award 2006“ - und stand mit einem Mal im Rampenlicht der Projektmanagement-Community. Die Award-Jury war von dem Projektmanagement begeistert. Sogar bislang unbekannte Managementwerkzeuge wie den „Migration Hub“ hat das einhundertköpfige Erfolgsteam entwickelt. Derweil betont Mike Margetts, Executive Director für Financial Services bei Xchanging, die Bedeutung des Projektmanagements für sein Unternehmen. Dienstleisterin für namhafte deutsche Banken: Tag für Tag bearbeitet die Xchanging Transaction Bank für ihre Mandanten zwei Millionen Wertpapiertransaktionen. 2,5 Milliarden Euro werden an einem einzigen Tag bewegt. Foto: Oliver Steeger 4 REPORT aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 gnete, wie sie in fast jedem Büro zu finden sind. Ein Flipchart und „Smileys“, die kleinen Aufklebe-Gesichter mit Strichmund und Punktaugen, die lachen oder besorgt schauen können. Eine selbst entwickelte Datenbank für die Aufgaben und Anforderungen ergänzte das Rüstzeug. Mit solch eher einfachen Hilfsmitteln steuerte die Xchanging Transaction Bank ihr Vorzeigeprojekt. Von Technikverliebtheit keine Spur. Es geht Mike Margetts um die persönliche Begegnung seiner Mitarbeiter, um das Gespräch von Angesicht zu Angesicht. Auf diese Nuance legte er die Betonung beim Besuch des repräsentativen „Communication Hub“. „White Label“-Anbieter der Finanzwirtschaft Doch fangen wir vorne an, ganz vorne. Die Xchanging Transaction Bank ist außerhalb der Finanzwirtschaft so gut wie unbekannt. Dieses Inkognito räumt man bei dem Dienstleister für Bankunternehmen gerne ein. Und es sei völlig in Ordnung, ein „White-Label“-Anbieter zu sein, wie man hier sagt. Die 730 Bankmitarbeiter wirken dezent, für Außenstehende unbemerkt im Hintergrund der deutschen Finanzwirtschaft - gewissermaßen als Maschinisten. Sie wickeln für andere Banken technische Routineaufgaben ab, beispielsweise den Handel mit Wertpapieren. Das Spezialunternehmen versteht sich darauf, den Kauf und Verkauf von Aktien durchzuführen, die Ausschüttung von Dividenden zu bewerkstelligen, Zinsen auf Kundenkonten zu verteilen, Aktionären die Eintrittskarten zu Hauptversammlungen zu beschaffen oder auch die Privatanlegern bekannten Steuer-Freistellungsaufträge zu bearbeiten. Rund hundert solcher technischen Services offeriert Xchanging allein für sein Produkt „Abwicklung des Wertpapiergeschäfts“. Diese Maschinisten halten ansehnliche Ozeandampfer der Finanzwirtschaft in Fahrt. Tag für Tag bearbeitet die Xchanging Transaction Bank für ihre Mandanten zwei Millionen Wertpapiertransaktionen. Bis zu 2,5 Milliarden Euro werden an einem einzigen Tag bewegt. Täglich verlassen Tausende Briefe das unauffällige, fünfstöckige Bürogebäude an der Stadtgrenze zwischen Frankfurt und Eschborn. In der Geschäftspost an die Anleger weist nicht eine Zeile darauf hin, dass sie bei Xchanging geschrieben wurde. Die Briefe tragen das Logo von Banken wie Sal. Oppenheim, Deutsche Bank und Sparda- Bankengruppe. Zuletzt, im September 2005, trat auch die Citibank Deutschland in diesen Mandantenkreis. Sie gliederte die komplette technische Abwicklung ihres Wertpapiergeschäfts an Xchanging aus. Buchstäblich über Nacht erreichte die Xchanging Transaction Bank Rang zwei in ihrem Nischenmarkt. Geschäftsmodell „Outsourcing“ auch bei Banken Mit der professionellen Abwicklung von Geschäftsprozessen aller Art lässt sich heute gutes Geld verdienen, wenn man sie im großen Volumen durchführt. Viele Unternehmen konzentrieren ihre Kraft auf ihre Kernkompetenzen. Dafür werfen sie Ballast ab. Routinearbeiten übergeben sie professionellen Dienstleistern, die es wiederum verstanden haben, solche Prozesse perfekt und günstig zu industrialisieren. Dieses Modell ist beispielsweise aus der Automobilindustrie bekannt. Kaum ein Hersteller fertigt noch selbst Scheinwerfer, Klimaanlagen oder Armaturenbretter; diese Teile beziehen sie von spezialisierten Zulieferern. Weshalb soll diese Outsourcing-Strategie nicht auch für Geschäftsprozesse gelten können, etwa für das Management von Firmenwagenflotten, für Lohn- und Gehaltsabrechnungen oder für die Regulierung von Schadensfällen für Versicherungen - sofern Dienstleister solche Tagesarbeit perfekt und profitabel erledigen? Jedoch: Beim Outsourcing ihrer Wertpapierabwicklung hält sich noch rund die Hälfte der deutschen Banken zurück. Weshalb? Das Modell ist seit Längerem bekannt und funktioniert einwandfrei. Die Anbieter arbeiten seit Jahren erfolgreich auf diesem Markt. So wurde die Xchanging Transaction Bank 1999 von der Deutschen Bank als erster deutscher Dienstleister für Banken gegründet. Fünf Jahre später vermählte die Frankfurter Großbank ihre Tochter mit der britischen Xchanging, einem Service-Anbieter von Geschäftsprozessen. Seither wächst das Unternehmen schwindelerregend schnell. Die Verträge mit bestehenden Mandanten werden für fünf oder zehn Jahre verlängert. Nur neue Mandanten zögern. Wo liegen die Hürden? Eine dieser Hürden besteht in der Sorge der Banken vor dem „Tag X“, jenem Tag, an dem sie die Abwicklung ihres Wertpapiergeschäfts erstmals ihrem neuen Dienstleister übergeben. Bei diesem Umzug darf es zu keiner Panne kommen. Kunden dürfen den Umzug gar nicht, Bankberater möglichst wenig bemerken. Fehler können gewaltige Schäden nach sich ziehen - vom drohenden Imageverlust der Bank ganz zu schweigen. Auch nach diesem „Tag X“, wenn der Umzug problemlos überstanden ist, müssen die Banken sich rundum auf ihren Dienstleister verlassen können. Sie haben kaum Zugriff mehr auf die Abwicklung. „Lassen Sie die Abwicklung mal unsere Sorge sein“, eben diese Aufmunterung macht einigen Bankern zunächst Sorgen. Perfektes Projektmanagement überzeugt Banken Über ein solches Outsourcing denken die auf Sicherheit bedachten Finanzinstitute gründlich nach. Die Xchanging Transaction Bank muss deutlich machen, dass sie nicht nur der technischen Abwicklung von Routineprozessen gewachsen ist, sondern auch dem „Umzugsprojekt“ der Daten, der Migration, wie IT-Spezialisten sagen. Spielt Projektmanagement dabei eine Rolle? „Und ob! “, sagt Projektleiter und Geschäftsführer Thomas Runge, der im Award-gekrönten „CATT“-Projekt die Migration des Citibank-Wertpapiergeschäfts geleitet hat. Dies war das größte und wohl auch schnellste Migrationsprojekt, das die Xchanging Transaction Bank unternehmensweit je durchgeführt hat. Thomas Runge hat das Vorhaben bilanziert: 3.900 Aktivitäten hatte er zu steuern. 300 Meilensteine - gegliedert unter 40 Hauptmeilensteine - gab es zu bewältigen. In Spitzenzeiten einhundert Mitarbeiter investierten binnen neun Monaten 10.701 Manntage in das Projekt. Aus acht voneinander unabhängigen Partnern und rund sechzig Zulieferern schmiedete der Projektleiter ein schlagkräftiges, gewandt und zuverlässig agierendes Team. Am 20. September 2005 - exakt ein Jahr, bevor es den Projektmanagement Award erhielt - wagte das Team den 5 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell großen Schritt: An einem einzigen Wochenende übernahm der Frankfurter Dienstleister die Abwicklung des Wertpapiergeschäfts. „Wir haben die zuvor übliche Projektlaufzeit glatt halbiert“, berichtet Runge nicht ohne Stolz. Für die Arbeiten gab das Team nicht einen Euro mehr als geplant aus, was ihm in Bankenkreisen und darüber hinaus zusätzliche Anerkennung brachte. Die Migration funktionierte perfekt - und auf den Tag genau pünktlich. Kommandozentrale „Migration Hub“ Nahe am Aufzug, im ersten Stockwerk des Frankfurter Xchanging-Domizils, lag die Schaltzentrale des CATT- Projekts. Die Fäden liefen in einem eigens für das Projekt eingerichteten Besprechungsraum zusammen. Im „Migration Hub“, wie Thomas Runge den Raum nannte, wenn er Besuchern die Tür in diese Zentrale öffnete. An den Wänden ausgehängt waren Listen, Tabellen, Diagramme und Matrizes. Es schien, als habe das Team den Projektordner zerpflückt und die einzelnen Seiten akkurat über- und untereinander an die weiße Tapete plakatiert. „In der Tat fanden Sie hier alle wichtigen Informationen über ein Projekt“, hebt Thomas Runge hervor, „tagesaktuell und nach Priorität geordnet.“ Die Türen zu den Kommandozentralen aller Xchanging- Projekte stehen offen, dies galt vor einem Jahr auch für das CATT-Projekt. Jeder Mitarbeiter durfte den „Migration-Hub“ betreten. Er konnte sich über Stand und Fortschritt des Projekts auf dem Laufenden halten, Erfolge, anstehende Aufgaben und neuralgische Punkte ablesen. Auch Mitarbeiter aus anderen Abteilungen und Lieferanten hatten Zutritt, nach anfänglichem Zögern lud Anzeige Thomas Runge, Projektleiter des CATT-Projekts und Geschäftsführer der „Xchanging Transaction Bank“, erläutert die Arbeit im „Migration Hub“. Foto: Oliver Steeger 6 REPORT aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 das Team sogar seinen Kunden ein. Eine Politik der weit geöffneten Bücher also - sofern die Gäste das Prinzip, nach dem solch ein Migration-Hub eingerichtet ist, verstanden haben. Das Prinzip der vier Wände Erste Orientierungshilfe: Jede der vier Wände sammelte andere Informationen zum Projekt. An der ersten Wand hingen Unterlagen zu Zeitstrahl, Projektstatus sowie anstehende Aufgaben, an der zweiten Wand Listen zu Risiken, Problemen und Finanzen. Die dritte Wand war für Projekterfahrungen und „Lessons Learned“ reserviert, die vierte dem Überblick über die Architektur. Diese Anordnung hat das Team damals für das CATT-Projekt entwickelt, Xchanging hat sie mittlerweile für andere Projekte übernommen. Die zweite Orientierungshilfe: Das Team arbeitete mit „Top-Ten-Listen“ der herausragenden Faktoren, die den Kurs des Projekts für die nächsten vier bis sechs Wochen absteckten. Die dritte Orientierungshilfe: „Wir sind morgens um 8.30 Uhr in diesem Raum für eine halbe Stunde zusammengekommen“, berichtet Thomas Runge, „wir haben die anstehenden Aufgaben, Risiken, Probleme und Ereignisse besprochen und danach das weitere Vorgehen festgelegt.“ An jedem Morgen, ohne Ausnahme, im komplettem Team. Thomas Runge macht auf die grünen, gelben und ro- Transparente Kommunikation, offene Gesprächsatmosphäre, kompakte Information und schnelle Entscheidungen - diese Vorteile bietet der „Projekt-Hub“, wie ihn die Xchanging Transaction Bank in ihrem Projektmanagement-Konzept versteht (beim CATT-Projekt „Migration-Hub“ genannt). Das Konzept: Das Projektteam bezieht einen eigenen Besprechungsraum, in dem alle für das Projekt bedeutsamen Informationen gesammelt und übersichtlich ausgehängt sind. Täglich trifft sich das Team zu einem Jour fixe, um anstehende Aufgaben und Schwierigkeiten zu besprechen. Zwischen den Meetings steht der Raum jedem Mitarbeiter offen. Der Aufbau eines „Projekt Hub“: Die vier Wände des Raums werden unterschiedlichen Themen zugeordnet. Eine Wand informiert über den Projektstatus; der Projektplan hängt aus, zudem eine Liste mit den für die nächsten vier bis sechs Wochen wichtigsten Aufgaben. Eine zweite Wand steht unter dem Thema „Risiken, Fragen/ Probleme und Finanzen“. Hier finden sich Listen mit den Top-Risiken und größten Schwierigkeiten. Zudem werden Informationen zum Finanzstatus offengelegt. Auf der dritten Wand werden Erfahrungen gesammelt. In Tabellen tragen die Projektmitarbeiter direkt beim Jour fixe ein, wie sie Probleme gelöst haben. Das Xchanging-Team verwendete eine Tabelle, die die „Lessons Learned“ sowohl einem Themenbereich als auch einer Person zuordnen ließ. Auch Informationen und Ergebnisse der Projektmanagementverbesserung (z. B. Project Excellence, KVP, Six Sigma, CMMI Standard) lassen sich auf dieser Wand unterbringen. Die vierte Wand gibt einen Überblick über die Vorgehensweise in puncto technische Umsetzung und Management. Entscheidend dabei: Alle Informationen werden in Stichwörtern zusammengefasst. Mitarbeiter können jederzeit den Hub betreten und Gesprächsbedarf für den nächsten Jour fixe signalisieren. Sie finden grüne, gelbe und rote Magnete vor, um den Status ihrer Arbeit direkt auf den ausgehängten Listen zu melden. Gute Erfahrungen machte das Xchanging-Team mit dem bekannten Ampelprinzip: Grün signalisiert „alles läuft nach Plan“. Gelb deutet auf Probleme hin, für die der Mitarbeiter Lösungen parat hat. Rot macht auf Schwierigkeiten aufmerksam, die der Mitarbeiter nicht mehr allein lösen kann oder für die er Entscheidungen des Projektleiters benötigt. Weitere Hilfsmittel sind Smileys: lachende oder betrübte „Strichmännchen-Gesichter“. Mit ihnen können die Mitarbeiter „ihren Bauch sprechen lassen“ und beispielsweise Bedenken oder Sorgen mitteilen. Auch die Meinung von Kunden und Stakeholdern lassen sich mit Smileys signalisieren. Der tägliche Rapport des CATT-Projekts um 8.30 Uhr dauerte nicht länger als eine halbe Stunde, war allerdings Pflichttermin. Das Team erörterte alle gelb und rot markierten Punkte. Wer Farbpunkte oder Smileys angebracht hatte, trug seine Schwierigkeiten und Probleme vor; Entscheidungen traf Projektleiter Thomas Runge sofort. Die Kommunikation im Projekt-Hub funktioniert nur unter drei Bedingungen. Erstens, das Team legt als „Spielregel“ eine ehrliche und vorbehaltlose Kommunikation fest. Zweitens, das Team trifft sich täglich mit eiserner Disziplin. Drittens, der Projektmanager nimmt täglich an dem Jour fixe teil und kann schnell Entscheidungen treffen. Dafür benötigt er die Rückendeckung der Geschäftsführung. Oliver Steeger „Projekt-Hub“: Rundblick übers Projekt Einblick in den „Migration Hub“ des CATT-Projekts: Tabellen, Listen und Diagramme geben Überblick über Stand und Fortschritt des Projekts. Foto: Xchanging 7 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell ten Magnete aufmerksam, die - Spielsteinen ähnlich - zu Dutzenden an der Wand hängen. Auf den ersten Blick bilden sie geheimnisvolle Muster auf den Listen. Das Bild gleicht einem komplizierten Strategiespiel mit unbekannten Regeln. Einmal erklärt lassen sich die Regeln schnell begreifen. Mit den Haftmagneten haben die Mitarbeiter in der Zeit zwischen den Meetings ihre Aufgaben direkt auf den Listen bewertet. Nach dem Ampelprinzip meldeten sie Stand und Fortschritt. Grün heißt, sie kommen mit den Aufgaben wie geplant voran. Gelb: Es gibt Schwierigkeiten, die sie dem Team mitteilen wollen, doch allein lösen können. Rot: Es gibt ein Problem. Man braucht Hilfe und Entscheidungen. Verständigung „Face-to-face“ Diese grünen, gelben und roten Markierungen bildeten die Tagesordnung für die täglichen Meetings, auf denen die aktuell eingetroffenen Meldungen besprochen wurden. „Wir haben nur die rot und gelb gekennzeichneten Punkte besprochen“, erklärt Runge. Nach einem Tag, allerspätestens nach zwei Tagen, fanden die Mitarbeiter Antworten auf ihre Fragen und Probleme. Nebeneffekt: Auch ihre Teamkollegen waren unterrichtet. Experten sind vom „Project Hub“ begeistert: Ein neues hoch interessantes PM-Instrument? Diese Verständigung „Face-to-face“ ist, so meint Thomas Runge, der Kommunikation und Information über Intranet und Software weit überlegen. „Es gibt viel bunte Projektmanagementsoftware auf dem Markt, doch nichts, was uns in unserer Situation wirklich genutzt hätte“, hat er festgestellt. IT-gestützte Steuerungssysteme können Mitarbeiter und Führungskräfte in Versuchung führen, wichtige Nachrichten zurückzustellen, erforderliche Entscheidungen zu verschieben, zeitraubend Vorlagen und anderes Papier zu produzieren. Eine virtuelle Mitteilung wiegt halt weniger als eine persönliche, von Angesicht zu Angesicht gestellte Frage. Der Preis für die direkte Kommunikation aber ist: Der Mitarbeiter muss seine Position offen vertreten, das Team nach einer Lösung suchen, der Projektleiter beherzt entscheiden. Der umittelbare Weg ist kürzer - und er kostet mehr Kraft. Eben diese direkte, schnelle und fassliche Kommunikation zählt Thomas Runge zu den Erfolgsfaktoren seines Projekts. Eine Migration ist ein komplexes Vorhaben, beinahe monströs komplex. Die Aufgabe des Xchanging- Teams: Zunächst musste es die Produkte und Services, die es von der Citibank übernahm, minutiös untersuchen. Dann konnte es die Anforderungen und Wünsche des Mandanten aufnehmen. Erst nach dieser gründlichen Inventur bereitete das Team die Migration, den „Umzug“, des Wertpapiergeschäfts vor. Das Ziel: Die „Operation Readiness“, also die Vorbereitung darauf, die mit dem Wertpapiergeschäft verbundenen Prozesse bei der Citibank auszugliedern und bei der Xchanging Transac- Die persönliche Kommunikation gilt als ein Erfolgsfaktor im CATT-Projekt. Täglich um halb neun kam das Team zusammen, um anstehende Aufgaben zu erörtern. Foto: Xchanging projektpartner management gmbH Berater, Coaches und Trainer für Projektmanagement. Profiseminare zu allen PM-relevanten Themen Offshore Training Toolauswahl und -einführung MS Project MS Project Server Projektleiter-Coaching und Team-Coaching PM auf Zeit 68167 Mannheim Fon 0621 178906-0 Mail office@projektpartner.de Web www.projektpartner.de Projektmanagement- Fachmann GPM Die State-of-the-Art-Qualifikation von PM- Profis für PM-Profis aus allen Branchen. 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Doch er ist nur die Spitze des Eisbergs. Die eigentliche Herausforderung der Migration liegt für Außenstehende im Verborgenen: das Management der Schnittstellen, der verbindenden Kommunikationskanäle zwischen Bank und Dienstleister. Datenaustausch ohne Schwachstellen Auf diesen Befund kann sich nicht jeder sofort einen Reim machen. Thomas Runge muss ein wenig ausholen, um die Hintergründe zu erläutern. Die Abwicklung des Wertpapiergeschäfts erfordert technisch einen engen Schulterschluss mit dem Mandanten. Sobald ein Bankberater beispielsweise Aktien oder Fonds ordert, wird die Xchanging Transaction Bank im Hintergrund für ihn aktiv. Sie nimmt den Kaufauftrag entgegen, führt ihn aus und meldet dem Berater zurück, dass die Papiere im Depot des Bankkunden hinterlegt sind. Dieser Datenaustausch muss zuverlässig funktionieren. Mögliche Schwachstellen sind bei diesem Datenaustausch die Übergabepunkte der Daten, die Schnittstellen zwischen Bank und Dienstleister. Sie müssen zuverlässig aufeinander abgestimmt sein. Was das CATT-Projekt erschwerte: Im Wertpapiergeschäft wird sehr häufig mit Fax, Brief und per Telefon kommuniziert. Von den rund eintausend Schnittstellen, die das Team bearbeitete, waren nur rund fünfzig rein technischer Art, beispielsweise Verbindungen zwischen Rechnern. Doch ganz gleich, wie diese Schnittstellen beschaffen sind, ob die Informationen per Stimme, auf Papier oder mittels Bytes and Bits ausgetauscht werden - versagen darf keine Schnittstelle. Anderenfalls drohen geschäftswichtige Informationen verloren zu gehen. Den Alptraum von Kommunikationskanälen, die sich unbemerkt als Sackgasse erweisen, mögen sich die Banker nicht näher ausmalen. Projektleiter Thomas Runge stand gleich vor zwei Aufgaben. Bei der Vorbereitung der Migration durfte er keine Schnittstelle vergessen. Und er musste seinen Kunden davon überzeugen, dass er keine vergessen würde. Experten-Workshops, der „Königsweg“ Fangen wir mit der zweiten Aufgabe an. Den Kunden ins Projekt einzubeziehen - dies gilt unter Projektmanagern als Königsweg, Vertrauen aufzubauen und von der eigenen Vorgehensweise zu überzeugen. So ka- Als wichtigen Erfolg bezeichnet Mark Margetts, Executive Director für Financial Services bei Xchanging, den Gewinn des Deutschen Projektmanagement Award. Der Award bestätige die Fähigkeit seines Unternehmens, komplexe Projekte zu managen und in einem engen Zeitrahmen abzuwickeln - eine wichtige Kompetenz im harten Wettbewerb der Finanzwirtschaft. Welche Bedeutung hat das CATT-Projekt, das Insourcing der Wertpapierabwicklung der Citibank Deutschland, für Ihr Unternehmen? Mike Margetts: Eine große Bedeutung! Mit diesem erfolgreichen Migrationsprojekt hat die Xchanging Transaction Bank ihre Stellung am deutschen Wertpapierabwicklungsmarkt weiter ausbauen können. Sie haben den Award für ein Kundenprojekt erhalten, für die Migration des Wertpapiergeschäfts ihrer Mandantin Citibank. Wie hat die Citibank die Auszeichnung mit dem Award aufgenommen? Unser Projekt wurde am 19. September 2005 beendet. Die Citibank hat uns ein Jahr später, also einen Tag vor der Awardverleihung, frühmorgens angerufen und uns zum Geburtstag des gemeinsamen Kindes gratuliert. Unser Mandant hat das Projekt und die gute Zusammenarbeit nochmals gelobt. Während des Bewerbungsverfahrens um den Deutschen Projektmanagement Award hatten Sie ein Assessorenteam zu Gast, das Ihr Projekt genau studiert hat. Welche Leistungen hat das Team in seinem Feedbackbericht hervorgehoben? Aus Sicht der Assessoren beruhte der Erfolg des Projekts auf transparenter Kommunikation, Beherrschen der äußerst komplexen Prozesse und hohem Engagement von Management und Projektteam. Auch die Ermittlung der Kundenanforderungen und die Zieldefinition des Projekts wurden vorbildlich genannt. Es heißt, Sie hätten in Ihrem Projekt neuartige Projektmanagementinstrumente angewendet …? Der GPM-Report nennt den Migration-Hub, das Projektmodell mit der Migrationsarchitektur, neuartig und besonders wirkungsvoll. Auch das Abnahmekonzept zum Go-Live wurde als vorbildlich hervorgehoben. Das Interview führte Oliver Steeger „Mit dem CATT-Projekt haben wir unsere Marktstellung weiter ausgebaut“ Mike Margetts, Executive Director für Financial Services bei Xchanging, wertet den PM Award als wichtigen Kompetenznachweis in puncto Projektmanagement. Foto: Oliver Steeger 9 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell men Xchanging-Experten mit Spezialisten von der Citibank zusammen. Sie diskutierten in gemischten Teams die Schnittstellen (wieder das Prinzip „Kommunikation von Angesicht zu Angesicht“). Problemlose Anbindungen wurden „abgehakt“. Schnittstellen, die Schwierigkeiten (sogenannte „Gaps“ oder Lücken) erwarten ließen, setzten die Experten auf eine Liste. In einem speziellen Workshop erörterte Thomas Runge mit dem Topmanagement des Kunden jeden Gap. „Wir sind die gesamte Liste durchgegangen und haben für jeden Gap Lösungen beschlossen“, erklärt er. Der Kunde war damit über jede einzelne Schnittstelle, über mögliche Hindernisse und Lösungswege im Bilde. Sympathie für diese kooperative Strategie zeigt Berthold Rüsing, Head of Operations bei der Citibank Deutschland. „Ein wichtiger Faktor für die erfolgreiche Migration war, dass der Kundenbedarf im Vordergrund stand und weniger die technische Plattform“, sagt er. Kleiner, aber nicht ganz unbedeutender Nebeneffekt: Bereits in dieser Planungsphase einigte sich das Xchanging-Team mit seinem Kunden über die Marschrichtung des Projekts. Es stellte Weichen und schickte das Projekt auf einen sicheren Weg, der später nur wenig korrigiert werden musste. Was Zeit und Geld sparte. 20.000 Aufgaben in Datenbank vernetzt Zur ersten Aufgabe: Das Team durfte keinen Arbeitsschritt vergessen, um die Schnittstellen zuverlässig anzugleichen. Rund 20.000 Einzelaufgaben hatte es während des Projekts zu bearbeiten. Die Kommandozentrale, der „Migration Hub“, leistete solide Hilfe bei Kommunikation und Steuerung. Für die Detailarbeit ließ Thomas Runge ergänzend eine Datenbank für alle anstehenden Aufgaben und Probleme entwickeln. Als wichtigen Erfolgsfaktor bezeichnet der Projektleiter die Vernetzung der Aufgaben und Probleme innerhalb der Datenbank. Das Team stellte in aufwendiger Kleinarbeit logische Verbindungen zwischen den voneinander abhängigen Aufgaben her. „Das Projekt war hochkomplex“, berichtet Runge, „zusätzlich wollten wir die übliche Laufzeit um die Hälfte reduzieren.“ So nahm das Team eine Reihe von Arbeitsschritten, die üblicherweise aufeinanderfolgen, nun parallel in Angriff. Dies ist eigentlich kein Problem - sofern am Ende ein abgestimmtes Ganzes zusammengesetzt werden kann. Die Datenvernetzung der Aufgaben half offenbar. Deutlich wurde, welche Auswirkungen mögliche Änderungen auf andere Arbeiten haben. Was passiert, wenn Planungen bei Aufgabe A überarbeitet werden müssen, mit den „Nachbaraufgaben“ B und C, mit dem Teilprojekt oder dem ganzen Projekt? „Eine große Hilfe“ nennt Thomas Runge diese Vernetzung. Risk-Owner übernahmen Verantwortung Ausgefeilte Methodik und transparente Kommunikation, das wissen Projektmanager, schützen nicht ganz vor unliebsamen Überraschungen. Der sprichwörtliche Blitz aus heiterem Himmel hat schon manches Projekt getroffen - dann, wenn es das Team unvorbereitet traf. Das Xchanging-Team begab sich in Klausur. Der Auftrag: „Einmal kräftig schwarzsehen, bitte! “ Was kann schiefgehen bei dem Vorhaben? Am Ende des vierstündigen Brainstormings hatte Runges Mannschaft zwei- S CHRÖDE R CONS ULTANTS - p r o j e c t e x c e l l e n c e s i n c e 1 9 7 0 - Vertrauen in 36 J ahre Erfahrung und Erfolg Projektkosten s enken Ergebnisqualität steigern Wir leben, was wir lehren. 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Auf die wichtigsten Risiken reduziert umfasste die Liste immer noch knapp 40 Punkte, jene Risiken, die später im Migration Hub Thema der täglichen Jour-fixe-Meetings war. „Wir haben jedes Risiko einem Verantwortlichen zugeordnet, einem Risk- Owner“, ergänzt Thomas Runge. Der Risk-Owner, mit dessen Arbeit das Risiko zumeist in Verbindung stand, hatte regelmäßig Bericht zu erstatten und farbige Magnete zu heften: War das Risiko unter Kontrolle, lag es im „grünen Bereich“? Oder musste der Risk-Owner dem Team gelb („habe Maßnahmen ergriffen, dem Risiko zu begegnen“), gar „Warnstufe Rot“ („Gefahr! Brauche Hilfe! “) signalisieren? So merkwürdig es klingt, zu solchen Risiken kann auch der Kunde des Projekts selbst zählen. Bei ihm mag die Stimmung umschlagen, Bedenken und Zweifel mögen den Auftraggeber verunsichern. Unbemerkt vom Projektteam bröckelt dann das Fundament für die Zusammenarbeit. Das Xchanging-Team schickte eine Mitarbeiterin zur Citibank, eine Art „ständige Außenministerin“, die die Atmosphäre und Stimmung beim Kunden seismographisch verfolgte und ein sich eintrübendes Klima nach Frankfurt meldete. Das Xchanging Team konnte bei Störungen gegensteuern und Missverständnisse ausräumen. „Die Rolle unserer Customer-Relations-Managerin war anfangs im Projekt nicht unumstritten“, berichtet Thomas Runge, „sie unterrichtete uns über das Stimmungsbild und hatte nur wenige andere Aufgaben beim Kunden.“ Die „Investition“ hat sich gelohnt. „Wir würden jederzeit wieder bei einem solchen Projekt einen Customer Relations Manager installieren.“ Sprechstunde und „Project Townhall“ Eine weitere mögliche Schwierigkeit bei dem Migrationsprojekt: Zwar gelingt dem Projektteam die eigentliche Migration. Allerdings bereitet das nachfolgende Tagesgeschäft - die Abwicklung des Wertpapiergeschäfts - Probleme. Die eigenen Mitarbeiter, die nach dem Projekt dieses Tagesgeschäft tätigen, ziehen nicht mit. Es wäre nicht das erste Mal, dass ein gut laufendes Projekt ausgerechnet im eigenen Haus auf Widerstand stößt: Es bringt Veränderungen mit sich, fordert von den Kollegen Vorbereitung, Umlernen und Anpassung. „Wir haben unsere Mitarbeiter von langer Hand auf die Veränderungen vorbereitet“, erklärt Andreas Müller, im Team zuständig für die Migrationsarchitektur. Jeden Montag hatte das Team Sprechstunde für Kollegen, eine halbe Stunde „Project Townhall“, wie man es nannte. „Bis zu siebzig Kollegen sind an diesen Tagen gekommen“, freut sich Müller über die Resonanz. Alle drei Monate lud das Team außerdem zum großen Townhall-Meeting, einer Info-Veranstaltung für alle Kollegen. „Da kamen schon ein paar Hundert Leute zusammen“, berichtet Andreas Müller. Ihm ging es aber nicht allein darum, die Kollegen über Stand und Fortschritt des Projekts auf dem Laufenden zu halten. Sie mussten auch auf die Veränderungen an ihrem Arbeitsplatz vorbereitet werden. „Operation Readiness“, so das alles bestimmende Stichwort. Die Frage: Was musste geschehen, damit die einzelnen Abteilungen, jeder der dort rund 600 tätigen Mitarbeiter startklar für das Citibank-Wertpapiergeschäft waren und am „Tag X“ quasi den Hebel umlegen konnten? Das Projektziel: „Startklar“ für die Übernahme des Wertpapiergeschäfts Die Strategie des Teams: Es stellte Checklisten zusammen mit den Mindestanforderungen, die jede betroffene Abteilung im Unternehmen zu erreichen hatte. Den Weg zu diesen Zielen konnten die Abteilungen selbst wählen. „Wir haben unsere Kollegen unterstützt, aber auch auf der Erfüllung dieser Anforderungen nachdrücklich bestanden“, erklärt Thomas Runge. Zu sehr „in Watte packen“ wollte er die Stakeholdergruppe „Mitarbeiter“ nicht. „Die Organisation musste sich so oder so auf die Veränderungen vorbereiten“, meint er. Also gab er die Parole „Let’s face it! “ aus - und forderte Disziplin und Ergebnisse auf sogenannten „Readiness-Sitzungen“ ein, auf denen er die Vorbereitung der Kollegen prüfte. Überhaupt Disziplin. Neben der vorbehaltlosen Kommunikation und der Offenlegung aller Projektdaten hält Thomas Runge diese Disziplin für einen wesentlichen Erfolgsfaktor in seinem Projekt. Einige Mitarbeiter stellten die Notwendigkeit von täglichen Meetings im „Migration Hub“ in Frage. Runge bestand auf dieser Zusammenkunft - und ging mit gutem Beispiel voran. „Wenn es für den Projektleiter Grund genug gibt, an den Meetings teilzunehmen, so gibt es auch einen für das Team“, sagt er. Vor allem mittels Selbstdisziplin kann ein Projektleiter von seinem Team Disziplin einfordern. Darin liegt wohl - jenseits aller Strategie und Methodik - das eigentliche Erfolgsgeheimnis des Xchanging-Teams: in einer eigentümlichen Mischung aus kompromissloser Offenheit, Verantwortung, Freiheit und Disziplin. Dieser Spirit, und da mag Mike Margetts recht haben, lässt sich nur „von Angesicht zu Angesicht“ vermitteln. n Projektmarketing: Das Team lud die Mitarbeiter der Xchanging Transaction Bank regelmäßig zu Info-Veranstaltungen, den sogenannten „Townhall-Meetings“, ein. Foto: Xchanging