eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 18/1

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0886
UVK Verlag Tübingen
31
2007
181 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.

Anschnallen bitte! Wir beschleunigen die Projektteamentwicklung

31
2007
Thomas Haim
Thomas S. Maier
Der extreme Ergebnisdruck zwingt viele Projektleiter zur unmittelbaren Erarbeitung der Projektergebnisse. Die strukturierte Projektinitialisierung wird dabei oft vernachlässigt. Hieraus kann eine schlechte Produktivität in der Projektarbeit folgen: Projektergebnisse werden zu spät geliefert, haben mangelhafte Qualität. Projektziele werden oft nicht eingehalten. Typische Symptome im Projektverlauf: o Blindleistung: Aktivitäten, die zur Zielerreichung notwendig sind, werden doppelt oder gar nicht erarbeitet. o Kompetenzgerangel: Verantwortung wird durch die Projektmitarbeiter nicht angenommen und immer wieder in Frage gestellt. o Keine aktive Steuerung: Zielabweichungen im Projekt werden viel zu spät bemerkt und es ist unklar, wie darauf reagiert werden soll. o Divergenter Projektstatus: Der Status des Projektes wird von den Projektmitarbeitern extrem unterschiedlich wahrgenommen.
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20 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 darstellt. Diese Anforderungen zeigen sich auch in einer immer komplexeren Projektorganisation in der Produktentwicklung. Terminverschiebungen oder Qualitätsabweichungen einzelner Elektrik-/ Elektronik-Komponenten können durch die zunehmende Vernetzung die Markteinführung eines Fahrzeuges gefährden. Daher ist eine mangelhafte Projektinitialisierung ein Risiko, das sich direkt auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Fahrzeugprojektes bzw. eines Unternehmens auswirken kann. H äufig wird in entsprechenden Situationen mit dem Einsatz von zusätzlichen Ressourcen reagiert. Diese aber können nur mit einem geringen Wirkungsgrad zur Erarbeitung der Projektergebnisse beitragen. Die Ursache, die fehlende oder mangelhaft durchgeführte Projektinitialisierung, wird meist nicht behandelt bzw. angegangen. Die Automobilindustrie hat sich in den vergangenen Jahren durch den gesteigerten internationalen Wettbewerb, komplexere und diversifizierte Produkte sowie stark angepasste und weiterentwickelte Produktentwicklungsprozesse fundamental verändert. Heute spielen Elektrik-/ Elektronik-(E-/ E-)Systeme eine entscheidende Rolle für die Entwicklung von innovativen Fahrzeugen und damit zur Wahrung beziehungsweise zum Ausbau einer starken Wettbewerbsposition. Dabei reicht das Spektrum von Motor- und Getriebesteuerungen über Komfort-Managementlösungen, Sicherheitsmanagementanwendungen bis hin zum Infotainment. Dafür werden heutzutage immer mehr elektrische Steuergeräte in ein Fahrzeug verbaut, die über unterschiedliche BUS-Systeme permanent ihre Daten austauschen, da die für den Kunden sichtbzw. erlebbare Funktion (z. B. PDC - Park-Distance-Control, adaptives Kurvenlicht etc.) nur über eine enge Vernetzung der Sensoren, Aktuatoren, der Steuergeräte und insbesondere der Software im Fahrzeug realisiert werden kann. Dies macht deutlich, dass die Elektrik-/ Elektronik-Entwicklung in den Fahrzeugprojekten durch den rasant steigenden Umfang und die zunehmende Vernetzung der Funktionen eine gewaltige Herausforderung Anschnallen bitte! Wir beschleunigen die Projektteamentwicklung Strukturierte Initialisierung als Basis erfolgreicher Projektarbeit Thomas Haim, Thomas S. Maier Der extreme Ergebnisdruck zwingt viele Projektleiter zur unmittelbaren Erarbeitung der Projektergebnisse. Die strukturierte Projektinitialisierung wird dabei oft vernachlässigt. Hieraus kann eine schlechte Produktivität in der Projektarbeit folgen: Projektergebnisse werden zu spät geliefert, haben mangelhafte Qualität. Projektziele werden oft nicht eingehalten. Typische Symptome im Projektverlauf: o Blindleistung: Aktivitäten, die zur Zielerreichung notwendig sind, werden doppelt oder gar nicht erarbeitet. o Kompetenzgerangel: Verantwortung wird durch die Projektmitarbeiter nicht angenommen und immer wieder in Frage gestellt. o Keine aktive Steuerung: Zielabweichungen im Projekt werden viel zu spät bemerkt und es ist unklar, wie darauf reagiert werden soll. o Divergenter Projektstatus: Der Status des Projektes wird von den Projektmitarbeitern extrem unterschiedlich wahrgenommen. 3 9 Forming Storming Norming Performing 6 12 Abb. 1: Modell der Teamuhr nach Bruce W. Tuckman 2 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell Der Lösungsansatz: Forming, Storming, Norming, Performing Ein deutscher Automobilhersteller hat bei der Gestaltung und Einführung eines Projektmanagementprozesses für die Elektrik-/ Elektronikprojekte in der Fahrzeugentwicklung die dargestellte Problemstellung der mangelhaften Projektinitialisierung und die besonderen Herausforderungen in der Entwicklung von E-/ E-Systemen bzw. -Komponenten berücksichtigt. Anhand des von Bruce W. Tuckman entwickelten Modells der Teamuhr (Abb. 1), das die verschiedenen Stadien der Projektteamentwicklung beschreibt, wird deutlich, wie die Elektrik-/ Elektronikprojekte rasch eine stabile Grundlage für leistungsfähige Projektarbeit schaffen. Bruce W. Tuckman zeigt durch sein Modell, dass Projektteams eine Reihe von Entwicklungsphasen durchlaufen müssen, bis sie reif sind, die maximale Leistungsfähigkeit abzurufen. o Die erste Entwicklungsphase (Forming) zeichnet sich dadurch aus, dass das Projektteam noch kein „wirkliches“ Team ist, sondern eine Zweckgemeinschaft von Einzelpersonen. Diese verfolgen primär ihre Eigeninteressen. Die Projektmitarbeiter sind sich oft nicht bekannt und übernehmen noch keine Verantwortung für die Erreichung der Projektziele. o In der nächsten Phase (Storming) treten meist Konflikte über Kompetenzen und Verantwortlichkeiten innerhalb des Projektteams auf. Probleme entstehen mit dem Projektleiter bzw. zwischen Teilprojektteams. Die Projektmitarbeiter bzw. der Projektleiter versucht, seine Eigeninteressen bezüglich Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung bestmöglich innerhalb des Projektteams umzusetzen. o In der dritten Entwicklungsphase (Norming) „glätten sich die Wogen“, die Beziehungen zwischen den Projektmitarbeitern entspannen sich und eine „echte“ Kooperation innerhalb des Projektteams wird sichtbar. Das Gesamtinteresse des Projektteams tritt mehr und mehr in den Vordergrund. Mit dem Abschluss dieser Entwicklungsphase ist das Team reif für die Phase der effizienten Problembzw. Aufgabenlösung (Performing). Der Projektmanagementprozess Der neu gestaltete Projektmanagementprozess für die Elektrik-/ Elektronikprojekte besteht aus sechs Hauptprozessschritten (Initialisierung, Planung, Durchführung, Verfolgung, Steuerung, Abschluss) und wird iterativ als Regelkreis über den Projektlebenszyklus angewendet (Abb. 2). Projektinitialisierung Projektabschluss PM- Regelkreis Projektdurchführung Projektsteuerung Projektverfolgung Projektplanung Abb. 2: Projektmanagementprozess Elektrik/ Elektronik bei einem deutschen Automobilhersteller Projektleiter auswählen Projekt definieren Projektmitarbeiter auswählen Rollen erarbeiten Projektorganisation erarbeiten Berichts-, Entscheidungs-, Eskalationswege erarbeiten Prozesse und Methoden vereinbaren Projektkommunikation vereinbaren Projekt- Kick-off durchführen Forming Storming Norming Performing 3 9 6 12 Abb. 3: Die Beschleunigung der Projektteamentwicklung 22 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 Die Prozessaktivitäten der strukturierten Projektinitialisierung zielen darauf ab, die Projektteams in den Elektrik-/ Elektronikprojekten schnell zu einem leistungsfähigen („Performing“) Team zu entwickeln. Abb. 3 zeigt anhand der Teamuhr, wie die Projektteamentwicklung durch die Aktivitäten der Projektinitialisierung beschleunigt wird. Die neun Schritte zur effizienten Projektarbeit o Projektleiter auswählen: Auf Basis eines rudimentären Projektauftrages (Zielwerte für Entwicklungskosten, Herstellkosten, Gewährleistungskosten, Funktionen/ Eigenschaften) für die zu erstellende Elektrik-/ Elektronikkomponente wird der Projektleiter durch das Management ausgewählt. Mit der Auswahl des Projektleiters beginnt die strukturierte Projektinitialisierung. Der Projektleiter führt eine erste Projektumfeldanalyse/ Stakeholderanalyse durch, um alle notwendigen Beteiligten für die Projektinitialisierung zu ermitteln. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Gelingen der Projektinitialisierung ist die Einbindung aller wesentlichen Stakeholder zum frühestmöglichen Zeitpunkt. Der Projektleiter legt die Aktivitäten und Ergebnisse der Projektinitialisierung auf Basis des Projektmanagementprozesses fest, erarbeitet einen Projektplan für die Phase der Projektinitialisierung und vermittelt den Plan an den Auftraggeber und die Stakeholder. o Projekt definieren: Der rudimentäre Projektauftrag reicht nicht zur Gestaltung des Projektes aus. Daher ist es notwendig, das Projekt auf Basis der vorhandenen Ziele und Randbedingungen gemeinsam mit dem Auftraggeber und den Stakeholdern zu definieren. Die Projektprämissen und -rahmenbedingungen für das Elektrik-/ Elektronikprojekt sind in einem ersten Schritt zu detaillieren bzw. zu ergänzen, damit im nächsten Schritt die Projektbzw. Phasenziele und der Projektumfang definiert werden können. Teil der Projektdefinition ist auch die Erarbeitung eines ersten groben Projektplans, der stimmig zu anderen Projektplänen im Unternehmen sein muss. Gerade bei der Serienentwicklung eines Fahrzeuges ist es notwendig, dass die einzelnen Elektrik-/ Elektronikkomponentenprojekte (z. B. Airbag-Steuergerät) zeitlich synchronisiert ablaufen. Der Projektplan enthält aber nicht nur die inhaltliche und zeitliche Planung der Aktivitäten und Ergebnisse, sondern auch die Planung der benötigten Ressourcen (humane und materielle) und die Kostenplanung. Zur Projektdefinition gehört weiter eine erste Risikobetrachtung. Der überarbeitete Projektauftrag ist nun eine solide Grundlage für die Beauftragung der Elektrik-/ Elektronikkomponente. o Projektmitarbeiter auswählen: Der Projektleiter wählt gemeinsam mit dem Auftraggeber und den Abteilungsleitern die richtigen Projektmitarbeiter für die Ziele und Aufgaben des Projektes aus. Im optimalen Fall werden die Projektmitarbeiter in einem Projektraum zusammengeführt, um die Projektteamentwicklung durch kurze Kommunikationswege und permanente Interaktion zusätzlich zu beschleunigen. Der Projektleiter führt die Mitarbeiter in das Projekt ein und gibt ihnen den Freiraum, sich gegenseitig kennenzulernen. o Rollen erarbeiten: Ein wesentlicher Schritt zur Kanalisierung von Konflikten innerhalb des Projektteams sind die Erarbeitung, Festlegung und Vereinbarung von Rollen im Projektteam. Für jeden Projektmitarbeiter wird eine spezifische Rollenbeschreibung aus einem Standardrollenpool abgeleitet. Festgelegt werden dabei die Aufgaben im Projekt, die Entscheidungskompetenzen und die Verantwortung gegenüber dem Projektleiter. Zu beachten ist dabei, dass die Rollen wei- Starke Einbrüche bedingt durch fehlende oder unzureichend durchgeführte Projektinitialisierung (Blindleistung, Kompetenzgerangel, Task Forces, Klärungsaufträge) Arbeitsleistung des Projektteams Direkte Arbeitsleistung für die Projektziele/ -ergebnisse Arbeitsleistung, die nicht für die Projektziele/ -ergebnisse aufgewendet wird Projektinitialisierung Projektdurchführung Maximale Arbeitsleistung t Abb. 4: Darstellung der Projektteamleistung bei fehlender/ unzureichender Projektinitialisierung 23 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell testgehend überschneidungsfrei sind, d. h., dass die einzelnen Projektmitarbeiter klar voneinander abgegrenzte Aufgabenbereiche haben. Die Festlegung zwischen Projektmitarbeiter und Projektleiter alleine reicht nicht, um die Rollen im Projektteam zu verankern. Ein kritischer Erfolgsfaktor sind die Kommunikation und die Vereinbarung der Projektrollen im Team - dazu eignet sich ein Rollenworkshop, in dem jeder Projektmitarbeiter seine Projektrolle vorstellt und die anderen Projektteammitglieder die vorgestellte Rolle kritisch reflektieren. Danach werden die abgestimmten Rollen im Projektteam vereinbart. o Projektorganisation erarbeiten: Neben der Vereinbarung der Rollen sind die Erarbeitung und Festlegung der Projektorganisation insbesondere bei großen Projektteams ein kritischer Erfolgsfaktor. Die Gestaltung der Projektorganisation enthält die Festlegung von Teilprojekten bzw. Teilprojektteams sowie der Mitglieder des Steuerkreises. Gerade bei der vernetzten Entwicklung bei den Elektrik-/ Elektronikkomponenten ist die Einbindung von Prozesskettenpartnern bzw. Partnerprojekten notwendig. Diese Vernetzung muss auch in der Projektorganisation sichtbar werden. o Berichts-, Entscheidungs-, Eskalationswege erarbeiten: Aus der Projektorganisation leiten sich grundsätzlich die Berichts-, Entscheidungs- und Eskalationswege ab. Dennoch muss der Projektleiter mit seinem Auftraggeber und seinen Stakeholdern diese kritisch analysieren und festlegen, an welche Stakeholder wie häufig berichtet wird, wer bzw. welches Gremium für unterschiedliche Entscheidungskategorien die Entscheidungskompetenz besitzt und an welche Personen bzw. welche Gremien eskaliert werden kann. Diese Festlegungen erarbeitet der Projektleiter auch mit seinen Projektmitarbeitern, damit innerhalb des Projektes klar ist, wer an wen berichtet, wer was entscheidet und wer an wen eskalieren kann. o Prozesse und Methoden vereinbaren: Der größte Reifeschritt bei der Projektteamentwicklung wird durch die Vereinbarung von Projektprozessen und -methoden erreicht. Dabei werden die Arbeitsweisen und Spielregeln in der Projektarbeit festgelegt und vereinbart. Bei dem deutschen Automobilhersteller hat der Projektleiter gemeinsam mit dem Projektteam und Prozessexperten die Aufgabe, organisationsweit definierte Standardprozesse für die Elektrik-/ Elektronikentwicklung (z. B. für Projekt- und Risikomanagement, Konfigurations- und Änderungsmanagement, Anforderungsmanagement, Software- / Hardwareentwicklung, Absicherung etc.) an die spezifischen Herausforderungen und Rahmenbedingungen des Projektes anzupassen und zu vereinbaren. Einhergehend mit dieser Vereinbarung werden auch die für das Projekt bzw. für die Durchführung der Projektprozesse benötigten Tools festgelegt. Zur quantitativen Steuerung des Projektes sowie der einzelnen Projektprozesse werden Projektmetriken ausgewählt. Mit der Vereinbarung der Projektprozesse findet eine Professionalisierung der Projektarbeit statt, da die Prozesse die Qualität und Effizienz der Projektarbeit steigern. o Projektkommunikation vereinbaren: Nach der Vereinbarung der Projektprozesse bedarf es auch einer Vereinbarung der Projektkommunikation innerhalb des Projektes und mit den Stakeholdern. Es darf beispielsweise nicht passieren, dass unterschiedliche Projektmitarbeiter mit unterschiedlichen Informationsständen zu dem gleichen Sachverhalt auf die Stakeholder zugehen. Die Vereinbarungen zu der Projektkommunikation sind Voraussetzung für einen stimmigen und geschlossenen Auftritt des Projektes nach außen und für eine transparente und umfassende Kommunikation innerhalb des Projektteams. o Projekt-Kick-off durchführen: Zum Abschluss der strukturierten Projektinitialisierung führt das Projektteam mit dem Auftraggeber und den Stakeholdern ein Projekt-Kick-off durch. Inhalt des Kick-offs sind die gesamte Kommunikation und die Vereinbarung der Ergebnisse der Projektinitialisierung. Der Erfolg des Kick-offs hängt maßgeblich von der Qualität der erarbeiteten Ergebnisse der vorgehenden Aktivitäten ab. Die Ergebnisse der Projektinitialisierung werden in einem Projekthandbuch dokumentiert, das die Basis für die Projektarbeit bildet. Das Projekthandbuch wird während der Aktivitäten erstellt und im Projekt-Kick-off vereinbart. Es kann während der Projektlaufzeit angepasst werden. Beispiele für Anpassungen sind Prozessänderungen, Änderungen des Projektumfangs, Veränderungen bei den Projektrollen und bei der Projektorganisation. Da das Projekthandbuch die zentrale Arbeitsbasis ist, müssen Änderungen mit allen Projektmitarbeitern abgestimmt werden. Anwendung und Nutzen Die vorgestellte Lösung wurde bei der Elektrik-/ Elektronik-Serienentwicklung von Funktionen bzw. Komponenten in mehreren Fahrzeugprojekten des deutschen Automobilherstellers angewendet. In diesem Umfeld wurden mehrere Projekte betreut und bei der Anwendung der strukturierten Projektinitialisierung sowie des gesamten Projektmanagementprozesses unterstützt. Bei der Analyse von Projekten, die keine bzw. nur eine unzureichende Projektinitialisierung durchführten, zeigte sich (Abb. 4), ' 2005 www.first- Projektmanagement Wenn es einen Weg gibt, etwas besser zu machen, finde ihn. T. A. Edison Beratung - Hilfe zur Selbsthilfe Fach- und Methodenberatung bis zur erfolgreichen Umsetzung Ihr Ansprechpartner: david.barcklow@ibo.de Software - ibo netProject effiziente und pragmatische Plattform für alle Projekte Ihr Ansprechpartner: kai.steinbrecher@ibo.de Training - Projektleiter mit ibo-Zertifikat Reihen, Modular, Blended Learning, internationale Zertifizierung Ihre Ansprechpartnerinnen: Barbara Bausch , Heike Borschel training@ibo.de ibo Beratung und Training GmbH ibo Software GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-00 F: +49 641 98210-500 ibo@ibo.de | www.ibo.de Anzeige 24 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 dass die Projektteams zwar schnell mit der Erarbeitung der Projektergebnisse begonnen haben, die direkte Arbeitsleistung des Teams für die Projektziele/ -ergebnisse aber nur gering war. Dies ist dadurch zu erklären, dass zwar der einzelne Projektmitarbeiter eine hohe Arbeitsleistung für sich erbringt, aber das Potenzial der Teamarbeit nicht ausgeschöpft wird. Im Projektverlauf gab es zusätzlich starke Einbrüche bei der direkten Arbeitsleistung des Projektteams. Diese Einbrüche sind auf Blindleistung, Aufwand für Kompetenzgerangel, Task Forces und Klärungsaufträge zur Projektinitialisierung zurückzuführen. Im Vergleich dazu zeigt sich bei Projekten (Abb. 5), die eine strukturierte Projektinitialisierung durchführen, dass zu Beginn die direkte Arbeitsleistung zur Erreichung der Projektziele/ -ergebnisse geringer ist. Dies ist auf den Aufwand für die Aktivitäten der strukturierten Projektinitialisierung zur Beschleunigung der Projektteamentwicklung zurückzuführen. Nach dem Abschluss bildet sich ein leistungsfähiges Projektteam, das sich in einem starken Anstieg der direkten Arbeitsleistung bemerkbar macht. Bleibt das Projektteam konstant über die Projektlaufzeit, dann ist nur mit geringen Einbrüchen bei der direkten Arbeitsleistung zu rechnen. Diese sind auf notwendige Aktualisierungen der Festlegungen im Rahmen der Projektinitialisierung zurückzuführen. Die strukturierte Projektinitialisierung ist ein wesentliches Element für ein erfolgreiches Projekt. Die Projektleiter sind gut beraten, gerade zu Beginn eines Projektes nicht zu schnell mit der Erarbeitung der Projektergebnisse zu beginnen, sondern sich die Zeit zu nehmen, ihre Projektmitarbeiter zu einem leistungsfähigen Team zu entwickeln. Nur mit einer strukturierten Projektinitialisierung kann ein Projektleiter die Projektteamentwicklung beschleunigen und das volle Potenzial seines Projektteams ausschöpfen. n Schlagwörter Automotive, Projektarbeit, Projektinitialisierung, Projektmanagement, Projektteamentwicklung Autor Thomas Haim ist Geschäftsführer der 3D Systems Engineering AT GmbH, eines Beratungsunternehmens für die Gestaltung und Implementierung von Prozessen, Methoden und Organisationen für die Entwicklung von komplexen Produkten. Nach seinem Studium der Wirtschaftsinformatik arbeitete Haim mehrere Jahre bei IBM Business Consulting Services. Autor Thomas S. Maier ist bei der BMW Group für das Projektmanagement in der Prozesskette Elektronik/ Elektrik zuständig. Hier leitet er die Projektmanagement-Community in der Produktentwicklung. Nach seinem Studium arbeitete Maier als Testmanager und Projektleiter in der Entwicklung von Chipkarten im Zahlungsverkehr bei Giesecke und Devrient (G&D). Anschrift der Autoren 3D Systems Engineering (3DSE) Eva Schatz (Kontakt für weitere Informationen) Seidlstr. 18 a D-80335 München Tel.: 0 89/ 2 06 02 08 20 Fax: 0 89/ 2 06 02 98 21 Mobil: 01 51/ 18 25 39 64 E-Mail: E.Schatz@3DSE.de Kleinere Einbrüche bedingt durch Aktualisierung der Projektinitialisierung Arbeitsleistung des Projektteams Starker Anstieg durch Beschleunigung der Projektteamentwicklung Arbeitsleistung, die nicht für die Projektziele/ -ergebnisse aufgewendet wird Projektinitialisierung Projektdurchführung Maximale Arbeitsleistung t Direkte Arbeitsleistung für die Projektziele/ -ergebnisse Abb. 5: Darstellung der Projekteamleistung bei strukturierter Projektinitialisierung