eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 18/1

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
31
2007
181 Gesellschaft für Projektmanagement

Integrierte PM-Strukturen als Grundlage für die Identifizierung von Verbesserungspotenzialen im operativen Vertriebsprozess

31
2007
Frank Möller
Otto-Ernst Brust
Horst Becker
Zu der neuen Projektmanagementnorm – prozessorientiert, integriert und praxisnah [1] – soll anhand eines Praxisbeispiels berichtet werden, wie die Elemente der neuen Norm zur Ermittlung von Effizienzpotenzialen in einem Vertriebsprozess durch integrierte Projektmanagementstrukturen berücksichtigt und angewandt werden. An einem Beispiel aus der Chemiesparte „Performance & Life Science Chemicals“ (PLS) der Merck KGaA wird gezeigt, inwieweit Instrumente – wie z.B. das EFQM-Modell – im Geschäftsprozessmanagement wirksam dazu beitragen können, die Strategieinhalte mittels Projektmanagement auf das operative Geschäft zu übertragen. Projektmanagement und Geschäftsprozessmanagement wurden dabei miteinander vernetzt und ergänzen sich gegenseitig. Dies geht bereits aus den Wortstämmen hervor: Projekt abgeleitet von „Proicere“= nach vorne werfen, und Prozess von „Procedere“= vortreten, vorrücken.
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25 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell Das Geschäftsprozessmanagement der Merck KGaA basiert auf der TOPAS ® -Methode. TOPAS ® wurde von Merck entwickelt und bedeutet Transparentes Optimiertes Prozess-Analyse-System. TOPAS ® beschreibt Geschäftsprozesse, setzt Ziele um, überwacht die Prozessleistungen und unterstützt Managemententscheidungen [3]. TOPAS ® ist ein „4-Ebenen-Modell“ und beinhaltet Prozesse, Ziele, Leistungen sowie Beziehungen zu Dienstleistungspartnern (PZLD) (Abb. 1). Die Ebene P (Prozesse) stellt die Wertschöpfungskette dar, die aus Prozessbausteinen besteht. Prozessbausteine beinhalten die Zusammenfassung von Leistungen. Diese Ebene charakterisiert einerseits den Waren- und Informationsfluss vom Lieferanten zum Unternehmen sowie andererseits auch die Abläufe innerhalb des Unternehmens zum Kunden. Der Zusammenhang von Prozessbausteinen und Steuerparametern wird in der Ebene Z (Ziele und Kennzahlen) dargestellt. Kennzahlen charakterisieren die operativen Ziele wie Umsatz, Ertrag, Rendite, Preise, Kosten sowie die Qualitätskenngrößen, z. B. Lieferzeit, Identität und Vollständigkeit. In dieser Ebene erfolgen somit die qualitativen und quantitativen Bewertungen der Prozesse, Leistungen und Verfahren (siehe Ebene L). Die Ebene L (Leistungen) charakterisiert die zu den Prozessbausteinen gehörenden Leistungen im Zusammenhang mit den Verfahrensanweisungen. Die Verfahrens- und Arbeitsanweisungen beschreiben die Leistungserbringung durch die Organisationsbereiche. Somit sind Prozess- und Verfahrensebene logisch miteinander verknüpft. K ernprozesse eines Unternehmens werden weitgehend durch Projekte realisiert. Deshalb können PM-Strukturen in Geschäftsprozesse integriert werden. Umgekehrt werden Geschäftsprozesse über Projekte erarbeitet und eingeführt [2]. Die Gliederung des Beitrages orientiert sich deshalb an dem „Prozesshaus der künftigen Projektmanagement-Norm“ ([1], S. 42). Projektphasen Initialisierung: Spartenstrategie-Implementierungsprojekte Um die Spartenstrategie abzusichern und wirksam ins operative Geschäft zu überführen, hatte die Spartenleitung mehrere Projekte zur Strategieimplementierung in Auftrag gegeben, unter anderem zu den Themen „Production and Logistics“, „Key Account Management“ und auch zum Prozessmanagement. Diese Projekte wurden abteilungsübergreifend von Mitarbeitern der Sparte bearbeitet und dienten sowohl dem besseren gegenseitigen Kennenlernen als auch der projektthemenbezogenen Stärkung des eigenen Geschäftsverständnisses im jeweiligen Verantwortungsbereich. Die Zusammenarbeit zwischen Nachbarabteilungen wurde hierdurch unterstützt. Im Folgenden werden die Vorgehensweise sowie die Ergebnisse aus den Strategieimplementierungsprojekten zur Einführung von Geschäftsprozessmanagement-Strukturen in der Sparte sowie ein operatives Anwendungsbeispiel zur Ermittlung von Effizienzpotenzialen aus dem Vertrieb dargestellt. Integrierte PM-Strukturen als Grundlage für die Identifizierung von Verbesserungspotenzialen im operativen Vertriebsprozess Frank Möller, Otto-Ernst Brust, Horst Becker Zu der neuen Projektmanagementnorm - prozessorientiert, integriert und praxisnah [1] - soll anhand eines Praxisbeispiels berichtet werden, wie die Elemente der neuen Norm zur Ermittlung von Effizienzpotenzialen in einem Vertriebsprozess durch integrierte Projektmanagementstrukturen berücksichtigt und angewandt werden. An einem Beispiel aus der Chemiesparte „Performance & Life Science Chemicals“ (PLS) der Merck KGaA wird gezeigt, inwieweit Instrumente - wie z. B. das EFQM-Modell - im Geschäftsprozessmanagement wirksam dazu beitragen können, die Strategieinhalte mittels Projektmanagement auf das operative Geschäft zu übertragen. Projektmanagement und Geschäftsprozessmanagement wurden dabei miteinander vernetzt und ergänzen sich gegenseitig. Dies geht bereits aus den Wortstämmen hervor: Projekt abgeleitet von „Proicere“= nach vorne werfen, und Prozess von „Procedere“= vortreten, vorrücken. 26 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 Die Prozesse der internen und externen Dienstleistungsbereiche in direkter Verbindung zu einem definierten Prozess werden durch die Ebene D (Dienstleistungspartner) charakterisiert (z. B. Einkauf in Relation zur Produktion). Definition: Nutzung und Verfestigung vorhandener Prozess- und Projektmanagementstrukturen zur Effizienzsteigerung Zum Thema „Prozessmanagement“ wurden in der Sparte Performance & Life Science Chemicals folgende Strategie-Implementierungsprojekte aufgelegt: 1. Die Nutzenpotenziale der TOPAS ® -Methodik zur Führung und Steuerung des operativen Geschäfts sollten innerhalb der Sparte verstärkt kommuniziert werden. 2. Für das Geschäft der Sparte waren die Prozess- und Leistungsstrukturen abzubilden, die Schnittstellen zu Nachbarbereichen zu identifizieren und erste Effizienzanalysen vorzunehmen. 3. In einem weiteren Projekt sollten die Hauptaussagen der Strategie quantifiziert und mittels einer Kennzahlenstruktur in eine Balanced Scorecard (BSC) überführt werden. Im Auftrag der Spartenleitung wurden diese drei Strategieimplementierungsprojekte zum Prozessmanagement von einem Team bearbeitet, das sich aus Mitgliedern aller Spartenbereiche zusammensetzte und vom Bereich Inhouse Consulting beratend unterstützt wurde. Planung: Aktionsplanung des Projektteams Auf der Grundlage der Projektaufträge wurde im Projektteam eine Jahresaktionsplanung verabschiedet, die folgende Teilziele umfasste: 1. Kennenlernen des Geschäftsprozessmodells TOPAS ® (Führen), 2. systematische Verbindung der Prozess-, Leistungs-, und Verfahrensstrukturen mit Kennzahlen (Steuern), 3. Nutzung des Geschäftsprozessmanagements zur Organisationsentwicklung (Organisieren), 4. Stärkung der Kunden/ Lieferanten-Beziehung durch Geschäftsprozessmanagement (Controlling). Hierfür wurden die Projektarbeiten auf einer Jahreszeitskala in themenspezifische Pfade (Prozessmodellierungspfad, Verfahrens- und Dienstleisterpfad, TOPAS ® -Funk- P rozesse • Führungsprozesse - Aufbau- und Ablauforganisation • Wertschöpfungsprozesse - Waren- und Informationsfluss vom Lieferanten zum Kunden Z iele • quantitative Ziele • qualitative Ziele • Normeninhalte L eistungen • quantifizierbare Tätigkeiten • erbracht durch Verfahren D ienstleistungspartner • Konsistenzprüfung • Effizienzanalyse Abb. 1: TOPAS ® -Konzeption, 4-Ebenen-Modell Geschäftsprozessmanagement: TQM-Konzept auf der Grundlage der TOPAS ® -Methodik Best Practice Review-Systematik Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) Führen Controlling Steuern Organisieren Aktionen, notwendige Kompetenzen, Ressourceneinsatz über Prozess- und Leistungsstrukturen Verifizierung über Projektmanagementstrukturen Projektmanagement Abb. 2: Geschäftsprozessmanagement mittels Projektmanagement 27 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell tionalitätenpfad) differenziert und es wurde eine quartalsmäßige Meilensteinplanung für die resultierenden Arbeitspakete der einzelnen Team-Mitglieder vereinbart (Abb. 2). Steuerung: Projekteam-Assessments Der Projektfortschritt wurde in regelmäßigen Projektteam-Assessments [4] gemäß der Ziel- und Meilenstein- Planung auf der Grundlage von Business Excellence einem Soll/ Ist-Vergleich unterzogen. Dabei wurde der jeweilige Zielerreichungsgrad nach der Balanced-Scorecard-Methodik (rot/ gelb/ grüne Ampelschaltung) bewertet. Hierzu existieren vereinheitlichte Reports, die die Ergebnisse festhalten und die Dokumentationsbasis für Korrekturmaßnahmen bilden. Die Umsetzung der Korrekturmaßnahmen wurde im darauffolgenden Projektteam-Assessment überprüft und die bereichsspezifischen Ergebnisse in den Management Reviews der operativen Linien wurden thematisiert. Die hierbei erkannten Verbesserungspotenziale wurden nach eingehender Bewertung und Zustimmung durch das Management im operativen Geschäft umgesetzt. Fachabteilungsübergreifende Themen werden dabei wiederum in Projektteams bearbeitet, in denen der Projektleiter die Aufgaben und Verantwortungen eines Prozesseigners einnimmt. Beispiel hierfür ist ein bereichsübergreifendes Projektteam (Global Business Coordination Committee), das zur Förderung des Innovationsprozesses - ein Kernprozess der Sparte - Entscheidungsvorlagen für die Spartenleitung erarbeitet, zum Beispiel für die Einführung von EMPROVE ® (Abb. 3). P rozesse • Führungsprozesse - Aufbau- und Ablauforganisation • Wertschöpfungsprozesse - Waren- und Informationsfluss vom Lieferanten zum Kunden Z iele • quantitative Ziele • qualitative Ziele • Normeninhalte L eistungen • quantifizierbare Tätigkeiten • erbracht durch Verfahren D ienstleistungspartner • Konsistenzprüfung • Effizienzanalyse Abb. 1: TOPAS ® -Konzeption, 4-Ebenen-Modell Strategieimplementierungs- Projektaufträge der SPLTG (TEMPLATE) Projektthemen • TOPAS ® -Methodik • Schnittstellen-/ Effizienzanalyse • Kennzahlenstrukturen/ BSC • P rojektziele • P rojektplanung und -durchführung Thematisierung in Management Revi ews der operativen Linien • G eschäftsprozessmanagementstrukturen für Teamarbeit • R eviews gemäß Best Practice • Bewertung des Zielerreichungsgrades nach BS C-Methodik Projektteam • Teamziele • Teamaufgaben • P rojekt-Reviews (TEMPLATE) Projektergebnis (TEMPL ATE) Competence Center vs. Projektteam Vermarktung von EMPROVE ® Abb. 3: Spartenstrategieprojekte zu TOPAS ® , operative Anwendung Anzeige 28 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 EMPROVE ® heißt eine neue Produktmarke von Merck für Roh- und Hilfsstoffe, die in der pharmazeutischen Produktion eingesetzt werden. Im ersten Schritt bietet Merck unter EMPROVE ® einen zusätzlichen Service zur Dokumentation der Roh- und Hilfsstoffe an. Damit werden dem Kunden Produktdaten zur Verfügung gestellt, die ihm seine hausinternen Qualifizierungsprozesse erleichtern und ihn in die Lage versetzen, Zulassungen für sein Endprodukt einfacher und schneller vorzunehmen. In einer Grenzwertbetrachtung sollte (in Zusammenarbeit mit dem Lehrstuhl Management of Technology and Marketing, TU Darmstadt, Prof. Specht) am Vertriebsprozess von EMPROVE ® gezeigt werden, wie die Kunden/ Lieferanten-Beziehung im Sinne von Kundenorientierung bei gleichzeitiger Ressourcenschonung wirksam gestärkt werden kann. Dazu wurden in dem operativen Projekt „Vermarktung von EMPROVE ® “ unter Geschäftsprozessaspekten folgende Fragestellungen in einer Aktions- und Meilensteinplanung bearbeitet (Abb. 4): 1. Prozesse definieren: Welche Prozess- und Leistungsstrukturen müssen angepasst werden? 2. Prozesskostenanalyse und Bewertung der Prozesse 3. Welche Verbesserungspotenziale können identifiziert werden? 4. Welche Möglichkeiten und Grenzen für die Prozessverbesserungen gibt es aus operativer und Effizienzsicht? Abschluss: Identifikation von Verbesserungspotenzialen und deren Priorisierung Durch die Teamarbeit auf der Grundlage von Projektmanagement- und Prozessmanagementstrukturen konnten die Darstellung und Analyse von Abläufen im Unternehmen vorgenommen werden. Hieraus konnte eine wertvolle Hilfe zur Erkennung und Verknüpfung von Schnittstellen zu internen und externen Kunden sowie zur resultierenden Identifikation von Verbesserungspotenzialen bereitgestellt werden. Die möglichen Verbesserungspotenziale wurden mit der Scoring-Methode priorisiert und münden in eine Aktionsplanung für KVP-Projekte ein. Weiterhin wurde aus den Projektteamerfahrungen bewertet, inwieweit die Bearbeitung der weiteren KVP-Projekte durch ein heterogenes Projektteam oder ein festes homogenes „Competence Center“ sinnvoll ist (Abb. 3, rechts unten). Denn ein Projektteam sorgt durch eine höhere Wissensintegration für einen Irrtumsausgleich, muss jedoch zeitlich begrenzt mit selektiven Ressourcen der Teammitglieder gruppen- und kompromissorientiert arbeiten. Eine feste Organisationseinheit zeichnet sich durch kurze Informations- und Kommunikationswege aus und erreicht durch Lerneffekte eine stetige Weiterentwicklung sowie einen umfassenden Wissensstand. Bei einer dynamischen und flexiblen Zusammenarbeit kann sie das Management kontinuierlich und damit idealerweise nachhaltig entlasten und unterstützen. Die Prozessgruppen der Sparte standen in direkter Verbindung zu den Projektteamarbeiten bzw. deren Erarbeitung bildeten Projektteilziele. Führungsprozesse: Als Teilziel wurden im Projektteam die Führungsprozesse, die den Kernprozessen zugrunde liegen müssen, entwickelt. Die Verbindung des Geschäftsprozesses mit den Kennzahlen (kritische Erfolgsfaktoren) zur Führung und Steuerung über die Perspektiven der Balanced Scorecard wurde aufgezeigt. Projektmanagementprozesse: Operatives Abbild der Aufgaben und Leistungen des Projektteams Als operatives Abbild der Projektteamarbeiten haben die Mitglieder ihre Aufgaben und Leistungen als Prozess Projektziele Aktions- und Meilensteinplanung Produkt- und Dienstleistungsqualität Prozess stabilität Vermarktung von EMPROVE ® Zeit Qualität/ Kundenzufriedenheit Kosten Review • Minimumanalyse • Prozesskostenanalyse • Soll/ Ist-Vergleich (BSC ) KVP- Initiativen • Review-Ergeb nisse, • Grenzwerte , • Realisierbarkeitsprüfung Priorisierung (Scoring) KVP-Projekt-Aktionsplanung Operatives Projekt Abb. 4: Projektmanagement unter Geschäftsprozessaspekten 29 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell „Steering of Business Processes“ gemäß des Best-Practice-Modells (TOPAS ® -Methodik) in einem Prozessregelkreis mit den Bausteinen hinterlegten Zielen, Leistungen und Verfahren zugrunde gelegt (Abb. 5): Projektmanagement kann in Prozessstrukturen integriert werden und Geschäftsprozesse werden über Projekte erarbeitet. Entlang diesen transparenten Strukturen konnten auch die Projektteam-Assessments durchgeführt werden. Je nach Projektphase stellten sich zur Kompetenzsicherung des Projektteams unterschiedliche Anforderungen. Zur Erläuterung (Teaching) der TOPAS ® -Methodik (Baustein 1: Kennen der TOPAS ® -Kompetenzgrundlagen) und Modellierung (Testing) der Prozesslandschaft (Baustein 2: TOPAS ® -Implementierung) haben die Projektteammitglieder beim Management und in den Abteilungsbesprechungen - im Sinne des Strategieimplementierungsprojektes zur Kommunikation der Nutzenpotenziale des Geschäftsprozessmanagements - kontinuierlich und zielgruppengerecht vorgetragen. Um sicherzustellen, dass unsere Arbeiten (Baustein 3: Konsistenzprüfung und Baustein 4: Weiterentwicklung des Geschäftsprozesses) auch akademischen Überprüfungen standhalten, wurden die Projektarbeiten durch mehrere Diplomarbeiten flankiert (Training). Die ständige Kooperation mit Universitätslehrstühlen [5] und Fachleuten aus anderen Branchen [6] half dabei mit bedarfsgerechten Impulsen und Korrektiven (Coaching). Die nach links gerichteten Bausteine 5 bis 8 in Abb. 5 sind im Sinne der TOPAS ® -Methodik als Review-Leistungen bzw. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) standardisiert. Unterstützungsprozess und Wertschöpfungsprozesse Der Standardvertriebsprozess der Sparte sowie die Zusatzleistungen für die Vermarktung von EMPROVE ® Kompetenzgrundlagen der Methode vermitteln Zielvereinbarung und Definition der Review-Kriterien für Wirksamkeitsprüfungen Weiterentwicklung des Geschäftsprozesses Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) Korrekturmaßnahmen bei Abweichungen Analyse/ Bewertung von Planabweichungen Erfolgskontrolle via Kennzahlen (BSC) 1 Implementierung der Strategie ins operative Geschäft mit dem Best-Practice-Modell (TOPAS ® ) 2 3 4 5 6 7 8 Abb 5: Prozessstruktur des Projektteams „Steering of Business Processes“ Le Bihan Consulting GmbH . Heinrich-Hertz-Straße 2 . D-65232 Taunusstein . Tel. +49 6128 9665-0 . Fax -11 . lebihan.de . leb@lebihan.de Ich interessiere mich für Ihre Projektmanagement-Lösungen und möchte gerne Informationen über folgende Themen: OPX2 PSNext Projektmanagement-Software Service/ Dienstleistung Bitte kontaktieren Sie mich telefonisch unter: ______________________ Bitte schicken Sie mir Unterlagen zu oben genannten Themen. Name: ____________________ Firma: ______________________ St Straße: ____________________ PLZ, Ort: ______________________ eMail: ____________________ GPM 01/ 2007 I nfofax an: 06128-9665-11 Transparente Projekte und Portfolios. Souveräne Entscheidungen. Erfolg ist planbar. Über 20 Jahre Erfahrung bei Beratung und Implementierung von zukunftssicheren und praxisnahen Softwarelösungen. Anzeige 30 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 (Abb. 6, rot markiert) sind vom Projektteam erarbeitet worden und dienten als Grundlage für die Minimum- und Prozesskostenanalyse. Fazit: Zur Führung und Steuerung bedingen sich Projektmanagement und Prozessmanagement gegenseitig Die Arbeiten zur Vermarktung von EMPROVE ® zeigen, dass die wechselseitige, systematische Integration von Projekt- und Prozessmanagement im Sinne der neuen Projektmanagementnorm nicht nur hilfreich, sondern geradezu unabdingbar zur Ermittlung von Effizienzpotenzialen und kontinuierlicher Verbesserung sind (Abb. 7). Die verbindliche Anwendung von Projektmanagementstrukturen ist die Voraussetzung für die Weiterentwicklung von Geschäftsprozessen (Abb. 5, Baustein 4). Höchste Bedeutung kommt der Vermittlung von Fachkompetenz bei den Mitarbeitern zu, um eine bereichsübergreifende wirksame Anwendung zu gewährleisten. Dies geschieht am besten durch eine „top-down“ geführte, lernende Organisation, das heißt durch die Bereitschaft, seine Kompetenzen zielgerichtet zu erweitern. Für den Vertriebsprozess wurden - unter Beachtung dieser Strukturen - folgende Optimierungspotenziale ermittelt und operativ umgesetzt: Die Projektarbeiten zur Prüfung aller Aktivitäten der am Vertriebsprozess beteiligten Bereiche führten zu einer Verkürzung von Abläufen und Verfahren sowie zu einem selektiven Abbau von internen Schnittstellen. Gleichzeitig wurden alle relevanten Verfahrens- und Arbeitsanweisungen auf Plausibilität und Effizienz überprüft und aktualisiert. Reaktions- und Antwortzeiten konnten somit im Sinne der Kundenerwartungen optimiert werden. Das gestärkte Prozessverständnis - als ein wesentliches Projektergebnis - resultierte in einer nochmals verbesserten Anwendungsorientierung der gesamten Dokumentation, Basis des EMPROVE ® -Konzepts. n Literatur [1] Obels, M./ Roeschlein, R./ von Schneider, W./ Wagner, R./ Waschek, G.: Die neue Projektmanagement-Norm - prozessorientiert, integriert und praxisnah. In: projekt- MANAGEMENT aktuell 2/ 2006, S. 41-44 [2] Gareis, R.: Process Management in the Project-oriented Company. Plenarvortrag beim “1st ICEC & IPMA Global Congress on Project Management“, Ljubljana, April 2006 [3] Möller, F./ Hiltmann, H.: Geschäftsprozessmanagement bei Merck KGaA, Sparte Life Science & Analytics. In: Ellringmann, H./ Schmelzer, H. J. (Hrsg.): Geschäftsprozessmanagement Inside. München 2005 Geschäftsprozesse aus Standards Forderungen EMPROVE ® : Dossiers mit umfassenden Produktinformationen für die Produktsicherheitsanforderungen der Pharmaindustrie Aufnahme der Leistungsstrukturen im Abgleich mit dem Qualitäts-/ Produkt-/ Dienstleistungsprofil Ergebnis Standardgeschäftsprozess für Standardprodukte Kunde Marketing Produktmanagement Kundenanalyse + Marktsegmentierung ... Pre-Sales- Management Business Services Anfragenmanagement Angebotsbearbeitung ... Sales Management SEC/ GMG Kundenbesuche Kundenberatung ... • Qualifizierung der Leistungsstrukturen • Chancen-/ Risikenbewertung Ziel: Prozessstabilität Kunde Pre-Sales- Management Business Services Dossieranforderung Dossier verschicken ... Marketing Produktmanagement Kundenanalyse + Marktsegmentierung ... Sales Management SEC/ GMG Dossieranforderung Dossierübergabe ... Marketing MS Central Service EMPROVE ® -Dossier auf CD brennen ... Marketing QRS interne + externe Anfragenbearbeitung Informationsbeschaffung zur Erstellung von Dossiers Produktdossier erstellen Datenbankpflege ... Abb. 6: EMPROVE ® : Umfangreiche Dokumentation für pharmazeutische Roh- und Hilfsstoffe; Quelle: Zusammenarbeit mit TU Darmstadt, Lehrstuhl Management of Technology and Marketing, Prof. Specht 3 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell [4] Lebsanft, K.: Projektmanagement-Assessment in der Praxis. Meeting of Project Management Institute Munich Chapter e. V., München, Mai 2006 [5] Specht, G./ Beckmann, C./ Amelingmeyer, J.: F&E Management: Kompetenz im Innovationsmanagement. 2. Auflage, Stuttgart 2002 [6] Schmelzer, H. J./ Sesselmann W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. 3. Aufl., München 2003 Schlagwörter Effizienzprüfung, Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, Kundenorientierung, lernende Organisation, Projektmanagement, Prozessmanagement, Schnittstellenanalyse, Verfahrensprüfung, Vertriebsprozess Autor Dr. Frank Möller arbeitet seit 1999 bei der Merck KGaA im Bereich Chemie. Nach verschiedenen Marketing- und Vertriebspositionen ist er heute Teamleiter für das Geschäftsprozess- und Qualitätsmanagement in der Sparte Performance & Life Science Chemicals. Vor seinem Eintritt bei Merck war er im europäischen Marketing eines amerikanischen Chip-Herstellers tätig. Autor Dr. Otto-Ernst Brust trat 1973 als Produktmanager für Chromatografie in das Unternehmen Merck KGaA ein und hatte mehrere Positionen im internationalen Produkt- und Marketingmanagement sowie als wissenschaftlicher Koordinator und Leiter von Projekten inne. Seit 1995 hat er maßgeblich die Entwicklung und Implementierung von Geschäftsprozessmanagement • Prozess-/ Leistungsstrukturen • Ziele/ Reviews • Best Practice mit Management Reviews • Bewertung/ Balanced Scorecard • KVP-Potenziale Projektmanagement • Projektmanagementstrukturen • Ressourcen, Aufgaben, Kompetenzen • Operative Projektphasen • Netzplanstrukturen, Meilensteinplanung • Inhaltlicher Projektfortschritt/ Review Operative Anwendung: Sales Tools zur Vermarktung von EMPROVE ® Umsetzung über Abb. 7: Analoga zwischen Projekt- und Prozessmanagement Managementsystemen für die effiziente Geschäftsprozesssteuerung im Bereich Chemie verantwortet. Autor Horst Becker begann 1969 nach der Kaufmännischen Ausbildung seine Tätigkeit bei der Merck KGaA. Nach verschiedenen Stationen im Unternehmen wechselte er 1987 als Produktmanager in den Vertrieb und hat seither verschiedene Projekte in Marketing und Vertrieb verantwortlich begleitet. Anschrift der Autoren Merck KGaA Sparte Performance & Life Science Chemicals Frankfurter Straße 250 D-64293 Darmstadt Tel.: 0 61 51/ 72 26 64 Fax: 0 61 51/ 72 91 26 64 E-Mail: frank.moeller@merck.de Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. 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