eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 18/1

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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2007
181 Gesellschaft für Projektmanagement

Die Klienten-Berater-Beziehung in Consultingprojekten

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2007
Der Wettbewerb in der Beratungsbranche hat in den letzten Jahren stark zugenommen. Steigende Branchenkonzentration durch Übernahmen und anhaltende konjunkturelle Schwächen haben dazu ebenso beigetragen wie der Eintritt neuer Konkurrenten und der verstärkte Aufbau von In-house-Consultingeinheiten in Klientenunternehmen. Dazu kommt auf der Kundenseite eine zunehmende und kritische Anspruchshaltung gegenüber Beratungsunternehmen. Wer unter diesen Bedingungen im Kampf um Marktanteile langfristig bestehen möchte, muss die Erwartungen der Klienten kennen, bestmöglich erfüllen und konkrete Projekterfolge vorzeigen. Darüber, ob und inwieweit messbare Projektergebnisse mit hoher praktischer Umsetzungsintensität erzielt werden können, entscheidet vor allem eine ausgewiesene Projektmanagementkompetenz in Verbindung mit einer tief gehenden Einbindung des Klienten in den Projektprozess. In einer bundesweiten empirischen Studie mit dem Titel „SRD-Bench-Consult“ haben wir im Kompetenzzentrum für Unternehmensentwicklung und -beratung (KUBE e. V.) die Kunden-Lieferanten-Beziehung an der Schnittstelle zwischen Kunden- und Beratungsunternehmen untersucht. In diesem Beitrag zeigen wir neben der gewählten SRD-Methode empirische Ergebnisse aus dem Benchmarking von Erfolgsfaktoren auf den Gebieten des Projektmanagements im Zusammenspiel mit der sozialen Beziehungsebene in Beratungsprojekten.
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32 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 Vom Quality Function Deployment zum Success Resource Deployment Methodischer Vorgänger des Success Resource Deployment (SRD) ist vor allem das aus Japan stammende Quality Function Deployment (QFD). Das Quality Function Deployment (QFD) sieht heute auf eine lange Tradition zurück. Auf Basis der grundlegenden Arbeiten von Akao und über erste Anwendungserfolge in der Automobilindustrie in den 70er-Jahren hat sich QFD heute als sehr effizientes Instrument für die kunden- und marktgerechte Planung und Entwicklung von Produkten erwiesen [1, 2, 3]. Anwendungsprobleme und Kritikpunkte (z. B. Beschränkung auf Produkte, statische Betrachtungsperspektive, Mängel bei der Einbeziehung strategischer Erfolgsfaktoren, operative Ausrichtung) haben zu verschiedenen QFD-Ergänzungen und -Erweiterungen geführt, die heute unter anderem im SRD münden [4, 5, 6]. SRD beantwortet zwei ganz wesentliche Fragestellungen, die letztlich am Kern jedes beliebigen Managementproblems ansetzen: Wie gelingt es, geschäftliche und meist marktlich bestimmte Erfolgsfaktoren (Success) durch den Einsatz unternehmensinterner Ressourcen (Resource) bestmöglich zu erfüllen. In der geschickten Verknüpfung (Deployment) der internen Ressourcen mit den externen Erfolgsfaktoren liegt dabei der Schlüssel des Unternehmenserfolges. Abb. 1 zeigt hierzu das SRD-Grundprinzip. Das für eine empirische Analyse erforderliche Untersuchungsdesign kann anhand der SRD-Struktur beschrieben werden: o Zur Überwindung der engen QFD-spezifischen Ausrichtung auf (technische) Produkte trägt zunächst die Ablösung des QFD-Begriffspaares „Quality“ und „Function“ durch das weiter greifende SRD-Begriffspaar „Success“ (Erfolgsfaktoren) und „Resource“ (Ressourcenkomponenten) bei (vgl. 1 und 5 in Abb. 1). Handelt es sich bei einem SRD-Objekt um Produkte, so sind darunter Qualitäts- und Kaufkriterien bzw. Produktkomponenten zu verstehen. Sind betriebliche Funktionen, Geschäftsbereiche oder ganze Unternehmen zu bearbeiten - und hier liegt der Hauptanwendungsbereich des SRD -, so ist an funktionale, divisionale oder strategische Erfolgsfaktoren (z. B. Image, Kostenposition, vertriebliche und fertigungstechnische Kompetenz) zu denken, während auf der Seite der Ressourcen betriebliche Funktionseinheiten, Abteilungen und Hauptabteilungen (z. B. Beschaffung, Produktion, Entwicklung, Marketing, Geschäftsführung) stehen. Die zentrale Botschaft des SRD ist damit klar: Überlegenes Management zeichnet sich durch die virtuose Kombination von Erfolgsfaktoren und Ressourcen aus, wobei die Ressourcen „erfolgsgetrieben“ auszurichten sind. o Der Geschäftserfolg lässt sich anhand einer Vielzahl von Erfolgsfaktoren (1) messen. Diese Erfolgsfaktoren werden von Kunden (z. B. Klienten von Beratungsgesellschaften) Die Klienten-Berater-Beziehung in Consultingprojekten Ergebnisse einer empirischen Analyse auf Basis des Success Resource Deployment (SRD) in der Beratungsbranche Michael Amann, Dietram Schneider Der Wettbewerb in der Beratungsbranche hat in den letzten Jahren stark zugenommen. Steigende Branchenkonzentration durch Übernahmen und anhaltende konjunkturelle Schwächen haben dazu ebenso beigetragen wie der Eintritt neuer Konkurrenten und der verstärkte Aufbau von In-house-Consultingeinheiten in Klientenunternehmen. Dazu kommt auf der Kundenseite eine zunehmende und kritische Anspruchshaltung gegenüber Beratungsunternehmen. Wer unter diesen Bedingungen im Kampf um Marktanteile langfristig bestehen möchte, muss die Erwartungen der Klienten kennen, bestmöglich erfüllen und konkrete Projekterfolge vorzeigen. Darüber, ob und inwieweit messbare Projektergebnisse mit hoher praktischer Umsetzungsintensität erzielt werden können, entscheidet vor allem eine ausgewiesene Projektmanagementkompetenz in Verbindung mit einer tief gehenden Einbindung des Klienten in den Projektprozess. In einer bundesweiten empirischen Studie mit dem Titel „SRD-Bench-Consult“ haben wir im Kompetenzzentrum für Unternehmensentwicklung und -beratung (KUBE e. V.) die Kunden-Lieferanten-Beziehung an der Schnittstelle zwischen Kunden- und Beratungsunternehmen untersucht. In diesem Beitrag zeigen wir neben der gewählten SRD-Methode empirische Ergebnisse aus dem Benchmarking von Erfolgsfaktoren auf den Gebieten des Projektmanagements im Zusammenspiel mit der sozialen Beziehungsebene in Beratungsprojekten. 33 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell nach der heutigen (2) und zukünftigen (3) Relevanz gewichtet. Ebenso werden sie einem Wettbewerbsvergleich (4) unterzogen, bei dem der Frage nachgegangen wird, wie ein Anbieter (z. B. Beratungsgesellschaft) bei diesen Erfolgsfaktoren im Vergleich zu Konkurrenzunternehmen abschneidet. Die horizontale Lesart zeigt somit die externe Kundenbzw. Marktsicht. o Die interne Unternehmensbzw. Ressourcensicht kommt durch die vertikale (bzw. geknickte) Lesart zum Ausdruck. Es werden die Ressourcen (5), die ein Unternehmen einsetzt, mit denen der Wettbewerber verglichen (6). Diese Ressourcen nehmen Einfluss (7) auf die Erfolgsfaktoren. Der Ist-Einfluss misst den tatsächlichen Zustand, während der Kann-Einfluss den potenziellen Einfluss unter günstigen Bedingungen beschreibt. Je stärker der Einfluss einer Ressource, desto wichtiger ist sie für das Geschäftssystem. Die Differenz zwischen Kann- und Ist-Einfluss signalisiert dem Management eine Potenzialreserve, die systematisch dazu genutzt werden kann, gezielte Vitalisierungs- und Optimierungsmaßnahmen abzuleiten und umzusetzen. o Außerdem kann eine Analyse der Wechselwirkungen zwischen den Ressourcen (8) und zwischen den Erfolgsfaktoren (9) erfolgen. Das praktische Einsatzspektrum des SRD reicht inzwischen von der Untersuchung medizinischer Informationssysteme über logistische Geschäftsprozesse bis hin zu Funktionen, Divisionen und ganzen Unternehmen aus unterschiedlichsten Branchen und schließt auch gesellschaftliche und soziale Institutionen ein (Abb. 2) [7, 8, 9]. Eine empirische SRD-Anwendung auf dem Gebiet des Beziehungsnetzes zwischen Klienten und Beratungsgesellschaften liegt dagegen bislang noch nicht vor. Hier setzt die KUBE-Studie „SRD-Bench-Consult“ an. Beschreibung der Studie „SRD-Bench-Consult“ Abb. 3 bietet eine kurze Übersicht über das Design der Studie. In zeitintensiven Interviews wurden über 100 Vertreter von Klientenunternehmen befragt (Manager, Geschäftsführer, leitende Angestellte). Sie gewichteten zunächst 43 vordefinierte Erfolgsfaktoren der Beziehung zwischen Klientenunternehmen und Beratungsgesellschaften nach der heutigen und zukünftigen Relevanz und unterzogen die Beratungshäuser, mit denen sie Projekterfahrung hatten, anhand dieser Erfolgsfaktoren einem Benchmarking. Gleiches erfolgte für die von den Beratungsunternehmen eingesetzten Ressourcen. Ausgewählte empirische Ergebnisse Abb. 4 gibt einen Überblick über die heutige und zukünftige Relevanz der drei aggregierten Erfolgsfaktorenbündel, die dem Beratungsprojekt, den Beratern und den Beratungsunternehmen zugeordnet werden können. Der Metafaktor Beratungsprojekt erzielt aus Sicht der Klienten den höchsten Relevanzsprung und schließt damit zukünftig fast auf den wichtigsten Metafaktor Berater auf. An dritter Stelle rangieren Erfolgsfaktoren, die sich dem Metafaktor Beratungsunternehmen zuordnen lassen. Bei den projektorien- Externe Kunden-/ Marktsicht Interne Unternehmens-/ Ressourcensicht Ressourcenkomponenten Wettbewerbsvergleich Wettbewerbsvergleich Wechselwirkungen 9 5 Erfolgsfaktoren Relevanz heute Einflussintensitäten 1 2 4 6 7 8 Wechselwirkungen Relevanz Zukunft 3 IST/ K ANN 9 Abb. 1: Success Resource Deployment - Prinzipdarstellung Anzeige 34 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 tierten Erfolgsfaktoren erschienen den Klienten die Umsetzbarkeit der Projektergebnisse, die generelle Erreichung der Projektziele, die Einhaltung des Budgetrahmens, der regelmäßige Informationsfluss zum Klienten während des Projektes, die Wissensübertragung auf das Personal des Klienten, die gleichbleibenden Kontaktpersonen im Projekt und die Akzeptanz des Projektes in der Belegschaft und im Management als besonders wichtig. Diese Ergebnisse decken sich weitgehend mit Erkenntnissen, die sowohl in der einschlägigen Literatur zum Beratungsprojektmanagement immer wieder genannt werden als auch unabhängig vom spezifischen Fall von Beratungsprojekten für das Projektmanagement allgemein gelten [10, 11, 12, 13]. Im Vordergrund der Studie lag vor allem das Ziel, die soziale Beziehungsebene in Beratungsprojekten näher zu beleuchten. Hierzu wurde auf sieben Einzelfaktoren zurückgegriffen (Abb. 5). Dabei handelt es sich um Faktoren, die sich in einem Beratungsprojekt im Zuge der konkreten Leistungserstellung durch das Beratungshaus als virulent erweisen. In Anlehnung an das in der Beratungsbranche bekannte Motto „Consulting is people business“ kommen dabei in besonderer Weise das persönliche Beziehungsverhältnis und die soziale Einbindung zwischen den Beratern der Consultingfirma und den MitarbeiterInnen des Klienten zum Tragen. Hierzu gehören die Einbindung der MitarbeiterInnen des Klienten in die Projektarbeit, die im Projektprozess stattfindende Wissensübertragung auf die MitarbeiterInnen des Klienten, die Sozialkompetenz der Berater und die persönliche Beziehung zu diesen. Daneben kann die im Beratungsprojekt gezeigte Individualität der vom Beratungshaus offerierten Vorgehensweise und Problemlösung als Indikator der sozialen Einbindung dienen, weil dadurch im Gegensatz zu einer „Stangenlösung“ der Grad der fachlichen und sozialen Einfühlung in die betriebsspezifischen Gegebenheiten weit höher liegt - auch wenn es sich zwischen den Polen Individual- und Standardlösung in der Beratungspraxis häufig um eine Gratwanderung handelt [14]. Abb. 5 zeigt hierzu die empirischen Ergebnisse der entsprechenden Relevanzanalyse. Angesichts der Benchmarkingziele lag in der Studie ein weiteres Hauptinteresse in der Frage, wie die Branche und darin einzelne Beratungshäuser bei den verschiedenen Erfolgsfaktoren im Meinungsbild der befragten Unternehmensrepräsentanten abschneiden. Ein besonderes Augenmerk lag auf dem Branchenprimus McKinsey, weil Vertreter aus Klientenunternehmen von McKinsey nicht selten über Mängel aufseiten der sozialen Beziehungsebene klagen. Unser empirisches Material bestätigt solche „Verhaltens- und Beziehungsprobleme an der Kundenfront“ (Abb. 6). o Airline-Industrie (z. B. British Airways, LOT, Lufthansa, Deutsche BA, Ryanair, LTU, Hapag Lloyd) o Automobilindustrie (z. B. Audi, BMW, DaimlerChrysler, Ferrari, Maserati) o Pharmaindustrie (z. B. AzuPharma, Biochemie, Hexal, Merckdura, Ratiopharm, Stada, Teva) o Sportartikelindustrie (z. B. Adidas, Asics, NewBalance, Nike, Reebok) Außerdem o Bau-/ Immobilienindustrie o Bildungsunternehmen o Deutsche Gewerkschaft o Großkonzerne o Handelsunternehmen o Hotel/ Sanatorium o Katholische Kirchengemeinde o Kosmetikbranche o Kreditinstitute und Bankfilialen o Messegesellschaft o Mittelstandsunternehmen o Textilindustrie o Versicherungsunternehmen o usw. Stets müssen bestimmte externe marktliche Erfolgsfaktoren („Success“) mit dem Einsatz von bestimmten internen Ressourcen („Resource“) bestmöglich befriedigt und auf überlegene Weise kombiniert werden („Deployment“) - Success Resource Deployment (SRD) Abb. 2: Anwendungsbeispiele des SRD > Kick-off Oktober 2004 > Interviews im empirischen Feld bis Mai 2005 > Auswertung der gewonnenen Daten bis heute > Rund 20.000 quantifizierbare Daten > Erhebung meist in persönlichen SRD-Tiefeninterviews > Gesprächsdauer je Interview bis zu 140 Minuten > Erhebungsregion: Gesamtdeutschland > 43 Erfolgsfaktoren für das Beziehungsmanagement zwischen Klientenunternehmen und Beratungsgesellschaft 43 Erfolgsfaktoren 3 aggregierte Faktorenbündel - Projekt (z. B. kurze Projektanlaufzeit und -dauer, Selbstfinanzierungsgrad des Projekts, Einhaltung des Budgetrahmens) - Berater (z. B. Fach-, Methoden-, Sozialkompetenz, Berufserfahrung) - Beratungsunternehmen (z. B. Internationalität, Image, Bekanntheitsgrad) > 13 Ressourcen der Beratungsgesellschaften (z. B. Researcher, Partner, Geschäftsführung, Wissensdatenbanken, Netzwerk) Abb. 3: Steckbrief der Studie „SRD-Bench-Consult“ 35 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell Heutige und zukünftige Relevanz der Metafaktoren Metafaktor Berater (11 Erfolgsfaktoren) Metafaktor Projekt (19 Erfolgsfaktoren) Metafaktor Unternehmen (13 Erfolgsfaktoren) 0 1 2 3 4 5 6 7 heute zukünftig + 0,27 + 0,38 + 0,32 0 1 2 3 4 5 6 7 + 0,27 + 0,38 + 0,32 Abb. 4: Relevanz der Metafaktoren heute und zukünftig (zukünftig: bis 2010) Relevanz heute, Durchschnitt 5,4 Relevanzzuwachs +0,3 (nachrichtlich McKinsey-Klienten: 5,4 � 5,8; Relevanzzuwachs +0,4) Relevanz zukünftig, Durchschnitt 5,7 Relevanzskala jeweils von 0 = unwichtig bis 7 = sehr wichtig 76543210 1 2 3 4 5 6 7 1 Einbindung der MitarbeiterInnen des Klienten 2 Wissenstransfer an MitarbeiterInnen des Klienten 3 Gleichbleibende Kontaktpersonen im Projekt 4 Individualität der Problemlösung 5 Loyalität und Diskretion 6 Sozialkompetenz der Berater 7 Persönliche Beziehung zwischen Berater und Klienten Abb. 5: Aktuelle und zukünftige Relevanz von Faktoren der sozialen Beziehungsebene McKinsey im Durchschnitt +0,2 Branche im Durchschnitt: +0,6 2 3 4 5 6 7 1 Skala von +3 = große Stärke bis -3 = große Schwäche +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 Abb. 6: Benchmarking für Faktoren der sozialen Einbindung aus Klientensicht 36 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 McKinsey weist gegenüber der Branche insgesamt einen durchaus spürbaren Nachteil auf. Immerhin bei drei Faktoren (Einbindung der MiterbeiterInnen des Klienten, Wissensübertragung auf die MitarbeiterInnen des Klienten und Sozialkompetenz der Berater) liegt McKinsey deutlich im negativen Bereich. Fazit Angesichts des Bedeutungszuwachses des Metafaktors „Projekt“ (Abb. 4) in Verbindung mit den Relevanz- und Benchmarkingergebnissen zu den Faktoren der sozialen Beziehungsebene (Abb. 5 und 6) scheint die Beratungsbranche für die (zukünftigen) Herausforderungen auf diesem Gebiet insgesamt gut gerüstet. Im Vergleich dazu fallen die Ergebnisse beim Branchenführer McKinsey etwas ernüchternd aus. Obwohl die McKinsey-Klienten den Beziehungsfaktoren einen tendenziell höheren Bedeutungszugewinn zuordnen, weist McKinsey im Verhältnis zur Branche ein „soziales Einbindungs- und Beziehungsdefizit“ auf. Wir fanden in unserer Studie zwar einzelne Hinweise dafür, dass in Beratungsprojekten für einen eher „konzeptliefernden Strategie- und Managementberater“ im Vergleich zu einem typischen „umsetzungsorientierten Implementierer“ Faktoren der sozialen Beziehungsebene im Gegensatz zu Faktoren der sozialen Geltung (z. B. Image, Internationalität, Größe) von zweitrangiger Bedeutung sein können. Der Trend in der Beratungsbranche zeigt zukünftig jedoch in eine andere Richtung. Denn auch von typischen Strategie- und Managementberatern erwarten Klienten immer mehr konkrete und umsetzbare Beratungsergebnisse, die von den Consultinggesellschaften möglichst rasch zu implementieren sind, wozu unter anderem aus Transfer- und Akzeptanzgründen häufig gemischte Teams aus Klienten- und Beratungsunternehmen gebildet werden. Außerdem zeigt sich in der Beratungspraxis, dass die Rollen von Konzeptlieferanten und Implementierern immer mehr verschmelzen. Insofern gilt es für sämtliche Vertreter der Beratungsbranche, die Projektmanagementkompetenz weiter auszubauen und dabei besonders auf die soziale Beziehungsebene in den Beratungsprojekten zu achten. n Literatur [1] Akao, Y.: Quality Function Deployment. Übersetzt aus dem Amerikanischen von G. Liesegang. Landsberg 1992 [2] Hauser, J./ Clausing, D.: Wenn die Stimme des Kunden bis in die Produktion vordringen soll. In: HARVARDmanager, 1988, Heft 4, S. 57-70 [3] Saatweber, J.: Kundenorientierung durch Quality Function Deployment. München 1997 [4] Engelhardt, W. H./ Freiling, J.: Marktorientierte Qualitätsplanung - Probleme des Quality Function Deployment. In: Die Betriebswirtschaft, 1997, Heft 1, S. 7-19 [5] KUBE-Autorenkollektiv: SRD schlägt QFD - Unternehmensentwicklung mit Success Resource Deployment. In: Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Industrial Engineering, 1997, Heft 1, S. 21-27 [6] Schneider, D.: Success Resource Deployment - Erfolgreiche Produkte und Geschäfte jenseits von Quality Function Deployment. In: io managment, 2001, Heft 5, S. 18-27 [7] Lemke, H.: Planung regionaler PACS (Picture Archiving and Communication Systems) am Beispiel SaxTele-Med. Working Paper, Freiburg 2003 [8] Pfohl, H.-Chr./ Elbert, R./ Hofmann, E.: Strategische Bedeutung von Geschäftsprozessen - Erfahrungsbericht zur Anwendung der Success-Resource-Deployment-Methode im Rahmen einer Praxisstudie. In: Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Industrial Engineering, 2001, Heft 3, S. 196-200 [9] Schneider, D./ Amann, M.: Benchmarking von Beratungsgesellschaften mit Success Resource Deployment - Ein empirischer Vergleich von Accenture über BCG bis McKinsey aus Kundensicht. Norderstedt 2005 [10] Möller, T./ Dörrenberg, F.: Projektmanagement. München 2003 [11] Seibert, S.: Technisches Management. Stuttgart und Leipzig 1998, S. 275-425 [12] Gschmeidler, A./ Lindner, B.: Projektmanagement in der Unternehmensberatung. In: Schneider, D./ Pflaumer, P. (Hrsg.): Power Tools. Wiesbaden 2001, S. 327-338 [13] Fritz, W./ Effenberger, J.: Strategische Unternehmensberatung - Verlauf und Erfolg von Projekten der Strategieberatung. In: Bamberger, I. (Hrsg.): Strategische Unternehmensberatung. 4. Aufl., Wiesbaden 2005, S. 301-330 [14] Niedereichholz, C.: Unternehmensberatung - Beratungsmarketing und Auftragsakquisition. 3. Auflage, München und Wien 2004, S. 182 ff. Schlagwörter Benchmarking, Beratungsbranche, Beratungsprojekte, Erfolgsfaktoren, Klienten-Berater-Beziehung, Kunden-Lieferanten-Beziehung, McKinsey, Quality Function Deployment (QFD), Sozialkompetenz, Success Resource Deployment (SRD), Unternehmensberatung Autor Michael Amann hat ein Studium der Betriebswirtschaftslehre absolviert. Er war Leiter der Projektstudie „SRD- Bench-Consult“ und Mitglied im KUBE-Consult-Team. Er ist als Berater bei einer internationalen Beratungsgesellschaft tätig und vertritt dort insbesondere die Bereiche Financial und Strategy Management. Im KUBE-Beirat ist er für die Gebiete Consulting und Controlling zuständig. Autor Dr. Dietram Schneider ist Vorstand des Kompetenzzentrums für Unternehmensentwicklung und -beratung (KUBE e. V.; www.kube-ev.de) und Professor für Betriebswirtschaft an der Hochschule für Technik und Wirtschaft, Kempten (Allgäu). Als Autor, Berater und Trainer ist er vor allem auf den Gebieten Unternehmensentwicklung, Controlling sowie Geschäfts-, Vertriebs- und Produktvitalisierung tätig. Anschrift der Autoren KUBE e. V. Münchner Str. 38 D-83623 Dietramszell Tel.: 08 31/ 2 52 31 67 oder 0 80 27/ 10 71 Fax: 0 80 27/ 18 03 04 E-Mail: Vorstand@kube-ev.de www.dietram-schneider.de www.kube-ev.de