PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.In nur sechs Monaten wuchs der Rohbau für das Leipziger Fracht-Drehkreuz empor
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Oliver Steeger
Kurz war das Gastspiel der Baukräne am Leipziger Flughafen: Binnen sechs Monaten zog die DHL den Rohbau für ihr neues Fracht-Drehkreuz hoch, das bald zu den drei weltweit größten Knotenpunkten des Logistikkonzerns zählen wird. Ab Herbst 2007 werden hier die ersten Frachtflieger landen, im Frühjahr 2008 läuft der Umschlagplatz für Pakete, Päckchen und Dokumente auf Hochtouren. 100.000 Sendungen stündlich werden hier künftig vollautomatisch sortiert und auf den richtigen Weg gebracht. Erstaunlich für ein Bauprojekt: Das Leipziger Team ist auf einer der größten Baustellen Europas seinem Zeitplan deutlich voraus – auch dank wirksamen Programmmanagements.
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projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell fe bestanden, kann der Logistikkonzern seinen Frachtknotenpunkt nutzen. Baubeginn in Leipzig war Anfang 2006, die Projektlaufzeit beträgt zwei Jahre. So schnell geht dies heute. Es muss auch schnell gehen. Der DHL-Konzern ist in Bedrängnis. Frachtgeschäft ist Nachtgeschäft. „Over night“ sollen die Sendungen beim Empfänger sein. Das Problem: Rein logistisch können die Paket-Profis die D as Projektteam am Leipziger Flughafen hatte Glück. Mildes Wetter im vergangenen Dezember, Wochen, in denen Baustellen sonst ruhen. Diesmal zum Winterbeginn konnten die Baufirmen täglich 13.000 Tonnen Beton gießen; das neue Vorfeld und die Taxiways, auf denen künftig die DHL-Luftfrachter verkehren sollen, wuchsen zusehends. In Leipzig entsteht in Windeseile ein neues Fracht-Drehkreuz der DHL, der Logistiktochter des Konzerns Deutsches Post World Net - manche sprechen von einer der größten europäischen Baustellen. Der warme Dezember, der in Hessen sogar Mandelbäume knospen ließ, kam Projektsteuerer Claudius Schweickert gerade recht. Das Projekt schritt voran, heute ist sein Team deutlich dem Zeitplan voraus. Das Glück ist mit den Tüchtigen, scherzt er freudig. Wobei der Fachmann zwischen den Baukränen und Spezialmaschinen mehr auf Tüchtigkeit als auf sein Glück setzt. Solche Tüchtigkeit brauchte auch das ehrgeizige Team - und braucht es weiterhin, bis das Vorhaben im Jahr 2008 abgeschlossen sein wird. Im vergangenen Jahr zog der Bonner Konzern binnen sechs Monaten den Rohbau für ein gewaltiges Sortierzentrum mit 64.000 Quadratmetern Fläche hoch. Parallel dazu entsteht derzeit eine zweite Landebahn, 3,6 Kilometer lang und 60 Meter breit. Auch ein Verwaltungsgebäude, ein Wartungshangar und eine Betankungsanlage für die DHL-Luftflotte sind in Arbeit. Hier sollen künftig täglich mehr als 50 Frachtflieger abgefertigt werden. Das Sortierzentrum wird dann stündlich nahezu 100.000 Pakete, Päckchen und Expressbriefe aus aller Welt vollautomatisch auf den Weg bringen. Ein Umschlagplatz, der sich mit Häfen vergleichen lässt. Projekt bringt 0.000 Arbeitsplätze nach Leipzig „Bis Juli sind die technischen Anlagen betriebsbereit“, erklärt Claudius Schweickert, „danach werden wir bis Oktober 2007 den Betrieb proben.“ Ist diese Feuertau- In nur sechs Monaten wuchs der Rohbau für das Leipziger Fracht-Drehkreuz empor Programmmanager Claudius Schweickert hält am Airport die Fäden in der Hand Oliver Steeger Kurz war das Gastspiel der Baukräne am Leipziger Flughafen: Binnen sechs Monaten zog die DHL den Rohbau für ihr neues Fracht-Drehkreuz hoch, das bald zu den drei weltweit größten Knotenpunkten des Logistikkonzerns zählen wird. Ab Herbst 2007 werden hier die ersten Frachtflieger landen, im Frühjahr 2008 läuft der Umschlagplatz für Pakete, Päckchen und Dokumente auf Hochtouren. 100.000 Sendungen stündlich werden hier künftig vollautomatisch sortiert und auf den richtigen Weg gebracht. Erstaunlich für ein Bauprojekt: Das Leipziger Team ist auf einer der größten Baustellen Europas seinem Zeitplan deutlich voraus - auch dank wirksamen Programmmanagements. Projektsteuerer Claudius Schweickert hat ein wirksames Programmmanagement für das Leipziger Airport-Projekt entwickelt. Mit einem fünfzehnköpfigen Team hält er die Fäden des Vorhabens in der Hand. Foto: DHL/ Schoßig 2 REPORT aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 Fracht aus aller Welt hurtig befördern. Politisch aber befindet sich das dank der Globalisierung boomende Luftfrachtgeschäft in spürbaren Turbulenzen. In Brüssel versagte man der DHL den nötigen Ausbau des Airports, in Köln/ Bonn steht die Nachtflugerlaubnis auf dem Prüfstand. Diese beiden Airports, die die DHL bislang als Knotenpunkte nutzte, gelten in der rheinischen Konzernzentrale als unsichere Kantonisten. So fiel die Wahl auf Leipzig als Ersatzstandort. Man zieht um. „Das Luftfrachtdrehkreuz Leipzig/ Halle hat für unser Unternehmen eine besondere Bedeutung“, betont Klaus Zumwinkel, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Post World Net, „es wird neben Hongkong in Asien und Wilmington in den USA einer der drei wichtigsten Knotenpunkte im weltweiten DHL-Netz sein.“ Eine solch besondere Bedeutung hat der neue „Hub“, wie er in der Luftfahrt-Fachsprache heißt, auch für die Region. 3.500 Arbeitsplätze bringt der Konzern mit. Schätzungsweise weitere 7.000 Arbeitsplätze werden in der Umgebung des Drehkreuzes entstehen - für die Menschen in der wirtschaftlich gebeutelten Region eine segensreiche Nachricht. Rund 42.000 Bewerbungen um die neuen Arbeitsplätze gingen bereits bei der DHL ein. Diese Nachricht zieht auch Politiker an. Zum „Bergfest“ des Projekts im Oktober vergangenen Jahres gab sich Bundeskanzlerin Angela Merkel die Ehre. Gemeinsam mit Klaus Zumwinkel und DHL-Projektleiter Michael Reinboth besichtigte die Kanzlerin die Baustelle, in die rund 300 Millionen Euro investiert werden. Wachsende Komplexität bei Bauprojekten DHL-Gesamtprojektleiter Michael Reinboth hat den Dialog mit den Stakeholdern zur Chefsache erklärt. Das Gespräch mit Politikern, dem DHL-Topmanagement, den Bürgerinitiativen, Behörden und Konzernmitarbeitern gehört zu seinen täglichen Aufgaben. Die Steuerung seines Projekts gab er derweil in Claudius Schweickerts Hände, der bei der Beratungsgesellschaft Obermeyer Planen und Beraten (München) im Ruf eines Spitzenmanns für Luftfahrtprojekte steht. Schweickert hat beispielsweise am Bau des neuen Flughafens in Athen mitgewirkt, und auch den Airport Leipzig kennt er seit Jahren wie seine Westentasche. „Die Herausforderung bei unserem Projekt besteht in der Komplexität“, sagt er. Die Welt des Bauprojektmanagements befinde sich deutlich im Wandel. Haben Bauprojektmanager bislang schlüsselfertige Gebäude übergeben, müssen sie heute weit mehr leisten. Auftraggeber erwarten quasi fix und fertig „funktionierende“ Immobilien: beispielsweise Fabriken, in denen eine bestimmte Menge von Autos hergestellt werden oder auch Frachtzentren, in denen stündlich 100.000 Sendungen sortiert werden können. So, als würde ein Bauunternehmer Einfamilienhäuser möbliert und mit gefülltem Kühlschrank übergeben - und den ganzen Umzug sowie die Auflösung der alten Wohnung noch mit übernehmen. Dies macht auch das Leipziger Airport-Projekt für die Bauprofis so vielschichtig. Das Team hat sich ein betriebsbereites Frachtzentrum zum Ziel gesetzt inklusive technischer Anlagen, Auswahl und Schulung neuer Mitarbeiter für den Frachtbetrieb, Testläufen sowie dem Umzug der noch bestehenden Frachtzentren von Brüssel und Köln/ Bonn nach Leipzig und des „Herunterfahrens“ der dortigen Zentren. Das Team muss sich beispielsweise mit Maschinenbau, Verkehrswesen, IT, Personalorganisation, Rekrutierung und Training beschäftigen. Beispiel Personalarbeit: Das Team entwickelte Pläne für die Auswahl und Einstellung der benötigten Mitarbeiter, für deren Schulung und Training in DHL-Frachtzentren in Südostasien, den USA und Europa - und machte sich auch Gedanken über die Perspektiven der Mitarbeiter an den „herunterzufahrenden“ Drehkreuzen in Belgien und im Rheinland. „Wir haben Spezialisten zu diesen Gebie- Arbeiten an der 70 Millionen Euro teuren Sortieranlage: Stündlich 100.000 Sendungen aus aller Welt wird das Logistikunternehmen DHL am Leipziger Airport auf den Weg bringen. Foto: DHL/ Schoßig 3 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell ten ins Team aufgenommen, die zudem Erfahrungen in der Luftfahrt haben“, erklärt Claudius Schweickert, der den wohl austarierten „Wissensmix“ in seinem Team für einen der Erfolgsfaktoren hält. Die Fäden des Projekts in der Hand behalten Doch je vielseitiger ein Projekt von der fachlichen Seite her ist, desto komplexer wird es auch. Um der Komplexität Herr zu werden, setzt das Team auf wirksames Programmmanagement - den zweiten Erfolgsfaktor. „Für interdisziplinäre, vielschichtige Projekte dieser Größenordnung ist es entscheidend, alle Fäden in der Hand zu behalten“, meint auch Evelyn Kolbe. Sie leitet die Leipziger Niederlassung „Obermeyer Albis - Bauplan“ der Münchner Beratungsgesellschaft, die die DHL beim Projektmanagement am Leipziger Flughafen unterstützt und die Gesamtsteuerung des Vorhabens verantwortet. Für Evelyn Kolbe steht fest: Beim Multiprojekt- und Programmmanagement liegt eine der großen Herausforderungen. Zwölf verschiedene Projekte mit ihren Teilprojekten hat Claudius Schweickert in Leipzig zusammengefasst; der Bau der Hallen, Wege und Straßen ist nur eines davon. Um sich nicht zu verzetteln, wurden die reinen Bauarbeiten an einen Generalunternehmer vergeben. Auch die siebzig Millionen Euro teuren Sortieranlagen werden komplett von einem niederländischen Spezialisten geliefert. Bei den restlichen Projekten führt DHL selbst Regie. „Großprojekte verhungern häufig an den Schnittstellen zwischen den Einzelprojekten“, hat Claudius Schweickert beobachtet. So sind 15 der rund einhundert Teammitglieder allein für das Programmmanagement zuständig. „Im Steuerungsteam haben wir die Gesamtverantwortung für das Projekt, halten die Übersicht, koordinieren die Projekte ganzheitlich und halten den Informationsfluss in Gang“, ergänzt Schweickert. Bereits sehr früh, direkt nach dem Start des Projekts, skizzierte das Team einen Terminplan und entwickelte ein stramm sitzendes Termingerüst, an dem es auch festhielt, als es die Projektplanung detaillierter ausarbeitete. Aus dem Gesamtziel lösten die Steuerer Ziele für die einzelnen Projekte heraus, eine klassische Methode. Zu jedem Projektleiter ernannte Schweickert in seinem Steuerungsteam einen Counterpart, er spricht vom „Manndeckungsprinzip“. Ziele im Dialog mit Projektleitern entwickeln Die Ziele für die einzelnen Projekte entwickelten die Projektleiter und das Steuerungsteam gemeinsam; am Ende stand die sogenannte „List of Deliverables“, deren Erfüllung heute akribisch nachgehalten wird. „Solche Zielsetzungen für Einzel- und Teilprojekte kann man nicht von oben vorschreiben“, fügt Schweickert an, „sie lassen sich nur im Dialog mit den Projektleitern entwickeln und beschließen.“ Bei aller Kooperation und Konzilianz: Alle Ziele müssen klar formuliert, eindeutig messbar und dürfen nicht „interpretierbar“ sein. Ein „fast erreicht“ oder PM Software Ihre Anforder -ungen 2 PRO TEIN Professionelle Projektmanagement-Tool Evaluierung und Integration ProjectPlant ProjectPlant GmbH Ettlinger Str. 59 D-76137 Karlsruhe www.projectplant.de info@projectplant.de Fon 0721/ 2766300 Fax 0721/ 2766329 Haben Sie ihr PM Tool schon gefunden? Profitieren Sie von unserer kompetenten Marktübersicht. Minimieren Sie das Risiko bei der Tooleinführung. Reduzieren Sie Aufwand und Zeit auf ein Minimum. Optimieren Sie Ihre Entscheidungsgrundlagen. Maximieren Sie Ihre Produktivität mit einem PM-Tool, das wirklich zu Ihnen passt. Anzeige Nur sechs Monate brauchte das Leipziger Projektteam, um die Rohbauten hochzuziehen. Täglich 13.000 Tonnen Beton wurden für die Vorfeldanlage gegossen, auf der künftig täglich fünfzig DHL-Frachtflieger festmachen werden. Foto: DHL/ Schoßig 4 REPORT aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 „im Großen und Ganzen fertig“ lassen die Projektsteuerer als Statusmeldung nicht gelten. Je präziser die Ziele bei Großprojekten formuliert sind, desto besser lässt sich das Vorhaben steuern. Ebenso strikt verordnete sich das Team einen ausgefeilten Kommunikationsplan. In einem wöchentlichen Jour fixe steht das Gesamtprojekt auf der Agenda; zu dieser zentralen Besprechung schalten sich auch auswärtige Kollegen per Telefonkonferenz zu. Aufträge werden vergeben, Ergebnisse abgefragt, Schwierigkeiten erörtert. „Dabei werden auch unsere Teilprojektleiter, die auf ein Fachgebiet konzentriert sind, über das Gesamtprojekt informiert“, erklärt Claudius Schweickert, „für erfolgreiches Programmmanagement ist es entscheidend, dass die Informationen auch in das Projekt zurücklaufen.“ Monatlich kommt außerdem ein Steering-Komitee zusammen, der Aufsichtsrat des Projekts. „Wir haben bei der Entwicklung unseres Kommunikationsplans strikt darauf geachtet, dass Fragen und Probleme schnellstmöglich in die Gremien gebracht werden können, in denen über sie entschieden werden kann“, sagt er. Risiken nicht immer Lieferanten aufbürden Erleichtert werden Kommunikation und Zusammenarbeit durch eine elektronische Dokumentenablage. Alle Projektunterlagen und Baupläne - ausgedruckt würden die Papiere meterweise Regale füllen - sind als Dateien gespeichert und per Internet elektronisch von jedem Standort aus abrufbar. „Wenn wir für ein Meeting in Brüssel Unterlagen benötigen, können wir von dort aus direkt auf unsere Ordner zugreifen“, erklärt der Projektsteuerer, der die auf die Bau- und Immobilienbranche spezialisierte PM-Softwarelösung Conject- PM nutzt. Auch hat das Team die Projektrisiken früh ermittelt, analysiert und dann nach dem in Projektmanagerkreisen wohlbekannten „Ampelsystem“ bewertet: Die Farbe Grün signalisiert Gefahrlosigkeit, Gelb steht für eine Vorwarnung, Rot meldet Alarm. Mindestens monatlich arbeitet das Team den Risikokatalog durch, manchmal nimmt es ihn auch täglich zur Hand. „Anhand dieser Ampelfarben reden wir dann auch Tacheles“, erklärt Schweickert, der Rotsignale nutzt, um Schwierigkeiten nachdrücklich zu benennen und auf die Tagesordnung zu setzen. Möglichst viele Projektrisiken indes den Lieferanten aufzubürden - von dieser im Baugewerbe verbreiteten Praxis hält Claudius Schweickert wenig. Lieferanten versehen Angebote und Rechnungen mit kräftigen Aufschlägen, wenn sie zusätzliche Risiken übernehmen müssen. Letztlich kostet das Projekt viel Geld, wenn die Risiken ausgelagert werden, statt sich selbst mit den Eventualitäten zu beschäftigen und Vorsorge zu treffen. Stattdessen: Die Risiken müssen den Beteiligten sachlich klar zugeordnet werden. „Wer Risikomanagement für eine lästige Pflicht hält, sollte über die durch die Abgabe von Risiken entstehenden Mehrkosten gründlich nachdenken“, sagt er. PRINCE2 auch als „Projektsprache“ Komplexe Projekte wie eine der größten Baustellen Europas werden nicht mit außergewöhnlichen Hilfsmitteln und Managementwerkzeugen geleitet. Das Leipziger Team setzt auf erprobte und bewährte Methoden, die es geradlinig einsetzt. Es stützt sein Projektmanagement auf den Projektmanagementstandard PRINCE2. Die an staatlichen Stellen in Großbritannien viel genutzte Methodik ist auch bei der deutschen DHL-Konzernmutter in Gebrauch. „Für uns ist dies ein Glücksfall“, erklärt Claudius Schweickert, „das Verständnis für Projektmanagement ist im gesamten Konzern hoch ausgeprägt - bis hin zur Unternehmensspitze.“ So werde beispielsweise durch das einheitlich verbreitete Modell die Kommunikation deutlich erleichtert. Die in PRINCE2 geschulten und zertifizierten Projektmanager verwenden eine einheitliche Terminologie. „Wir können in Besprechungen direkt zur Sache kommen und müssen nicht mehr erst um Verständnis für unsere Vorgehensweise werben“, fügt der Leipziger Projektfachmann an. „Wir halten Branchenkenntnis, den Wissensmix im Team und eine ganzheitliche Betrachtung des Vorhabens für entscheidend“, fasst Schweickert zusammen. Ihm kommt es darauf an, die Schnittstellen zu überbrücken. „Auf die Planung der Gesamtsteuerung haben wir viel Gehirnschmalz verwendet“, sagt er, „die Investition zahlt sich nun aus.“ So schnell das Projekt voranschreitet - erst im Frühjahr nächsten Jahres wird Claudius Schweickert mit seinem Team den Leipziger Arbeitsplatz räumen können. Einige aus dem hundertköpfigen Projektteam bleiben dann am Flughafen und wechseln in die Leitung des neuen Fracht-Knotenpunkts. Der Projektsteuerer ist unbesorgt, dass ihm und seinem Team bis dahin die Puste ausgehen könnte. „Wir werden auch dadurch motiviert, dass wir der Region neue wirtschaftliche Perspektiven eröffnen können“, sagt er, „viele aus unserem Team haben sich den Aufbau Ost zum persönlichen Ziel gemacht.“ Weitere Informationen: www.dhl.de, www.opb.de n Das boomende Logistikgeschäft im globalisierten Markt: „Over Night“ bringen DHL-Flieger über die drei großen Fracht-Drehkreuze die Sendungen zum Empfänger. Der Airport Leipzig spielt bald in der ersten Liga dieser Branche. Foto: DHL
