30 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 A lle diese Herausforderungen bedürfen einer Lösung, die vor allem auf humane Ressourcen zurückgreift. Materielle Ressourcen können unterstützend eingesetzt werden, spielen aber eine untergeordnete Rolle. Es gilt, die humanen Ressourcen im Unternehmen optimal einzusetzen, zu fördern und mit den erforderlichen Informationen auszustatten. Wissensmanagement bildet hierfür die Grundlage, es ergänzt die herkömmlichen Projektmanagementmethoden. In den meisten Unternehmen ist die Erkenntnis bereits gereift, dass ihre Zukunft davon abhängt, wie schnell sie das für sie relevante interne und externe Wissen systematisch erschließen. Wissensmanagement ist daher branchenübergreifend ein wichtiges Thema, dem sich die Geschäftsführung angenommen hat. Dennoch haben bisher nur wenige Organisationen ein unternehmensweites Konzept, das einen ganzheitlichen Ansatz verfolgt. Insbesondere Unternehmen, die häufig in Projektorganisationen arbeiten, wie zum Beispiel Firmen in der Bauwirtschaft, haben Schwierigkeiten mit der Umsetzung von Wissensmanagement. Ständig wechselnde Teamzusammensetzungen, einmalige Aufgabenstellungen ohne Wiederholungscharakter oder begrenzte zeitliche und personelle Ressourcen sind vielfach genannte Ursachen. Selten wird erkannt, dass diese Merkmale auch Vorteile für den Wissenstransfer haben können. Zudem fehlt es bislang an pragmatischen, einfach umzusetzenden Maßnahmen und Instrumenten, die sich in die täglichen Geschäftsprozesse integrieren lassen. Im Folgenden wird daher zunächst erläutert, was unter einem ganzheitlichen Ansatz zu verstehen ist und welche Besonderheiten sich für das Wissensmanagement in Projektorganisationen ergeben. Anschließend werden drei konkrete Instrumente für die Projektarbeit vorgestellt, bevor abschließend auf kritische Erfolgsfaktoren für die Implementierung von Wissensmanagement im Unternehmen eingegangen wird. Ganzheitliches Wissensmanagement Wissensmanagement versucht das Wissen und die Fähigkeiten sowohl von Einzelpersonen als auch einer gesamten Organisation systematisch und zielorientiert zu nutzen, weiter zu entwickeln und anzuwenden. Ziel ist es, das Unternehmen handlungsfähiger, innovativer und effizienter zu machen und Wissen in Geschäftserfolge umzuwandeln. Wissensmanagement beugt außerdem dem Erfahrungsverlust vor, der durch das altersbedingte Ausscheiden von Mitarbeitern und eine natürliche Personalfluktuation entsteht [1]. Entscheidend für den Erfolg von Wissensmanagement ist, dass sich Maßnahmen nicht allein, wie vielfach fälschlicherweise angenommen, auf den Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien beschränken. Wissensmanagement kann nur erfolgreich implementiert werden, wenn ein ganzheitlicher Ansatz verfolgt wird, der die drei Gestaltungsfelder Unternehmenskultur, Organisation und Technologie vereint (Abb. 1) [2]. Hauptanknüpfungspunkt ist die Unternehmenskultur, die über Teilnahme und Akzeptanz der Mitarbeiter und damit den Erfolg entscheidet. Eine dem Wissensmanagement feindlich gegenüberstehende Unternehmenskultur und mangelndes Bewusstsein der Mitarbeiter für den Wissensaustausch stellen die Hauptbarrieren für ein wirkungsvolles Wissensmanagement dar. Veraltete Denkmodelle zum Umgang mit Wissen, die in vielen Unternehmen üblich sind, müssen mithilfe der Un- Wissensmanagement in Projektorganisationen Instrumente für den Wissenstransfer Andrea Cüppers Projekte werden ständig komplexer. Zusätzlich nimmt die Geschwindigkeit bei der Projektabwicklung unter anderem durch die Verkürzung der Produkt- und Prozesszyklen und den Einsatz neuer, flexibler Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) laufend zu. Die Globalisierung und Internationalisierung der Wirtschaft, die ein Handeln unabhängig von räumlichen Distanzen und Zeitverschiebungen erfordern und damit komplexe Projektstrukturen mit einer Vielzahl von Beteiligten an unterschiedlichen Orten bedingen, verstärken diesen Trend zudem. In der Folge bleibt den Unternehmen häufig nur wenig Zeit für eine umfassende und sorgfältige Projektvorbereitung. Die richtigen Entscheidungen müssen immer schneller auf der Grundlage von verfügbaren, nicht immer vollständigen und aktuellen Informationen getroffen werden. Diese veränderten Anforderungen zwingen die Unternehmen zur Optimierung ihrer Wertschöpfungsketten und zum bewussten Umgang mit den vorhandenen Fähigkeiten und Kompetenzen, die für die Realisierung anspruchsvoller Projekte unabdingbar sind. 3 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell terstützung und der Impulse vonseiten des Vorstandes bzw. der Geschäftsleitung aufgebrochen werden. Zweiter Ansatzpunkt ist das organisationale 1) Gestaltungsfeld. Es passt die Organisationsstruktur an die Erfordernisse an, schafft für das Wissensmanagement förderliche Rahmenbedingungen und implementiert organisationale Instrumente. Das technologische Gestaltungsfeld schließlich stellt mit den Informations- und Kommunikationstechnologien die Infrastruktur bereit, mit der sich das sogenannte explizite Wissen, also das in Form von Datenbanken und Dokumenten gespeicherte Wissen, mehr oder weniger leicht verbreiten lässt. Explizites Wissen sind zum Beispiel Kennwerte in Datenbanken, während die Beurteilung, ob die in der Datenbank enthaltenen Kennwerte für die Problemlösung zielführend sind, implizites Wissen darstellt. Die Erfahrung des Mitarbeiters spielt hier eine wesentliche Rolle. Dieses implizite Wissen ist immer an Personen gebunden und das Teilen dieses Wissens ist kein natürliches Verhalten. Informations- und Kommunikationstechnologien allein helfen nicht beim Transfer dieses Wissens. Nur wenn dies den Unternehmen und den Führungskräften bewusst ist und sie den Menschen als ihr wertvollstes Kapital ansehen, haben Aktivitäten im Wissensmanagement Erfolg. Das technologische Gestaltungsfeld ist daher für den Erfolg des Wissensmanagements nicht so entscheidend wie die Maßnahmen und Instrumente der beiden anderen Gestaltungsfelder. Wissen wird im Wesentlichen durch persönliche Kontakte ausgetauscht. Dieser Erfahrungsaustausch kommt notfalls auch ohne technologische Hilfsmittel aus, er findet aber nicht statt, wenn die kulturellen und organisationalen Rahmenbedingungen fehlen [2]. Wissensmanagement in einer Projektorganisation Projekte sind unter anderem durch eine arbeitsteilige Organisation, ihren Einmaligkeitscharakter und ihre Gliederung in verschiedene Projektphasen gekennzeichnet. Folglich besteht eine Projektorganisation in der Regel aus Mitarbeitern unterschiedlicher Hierarchiestufen und Abteilungen, die temporär an der Erfüllung eines gemeinsamen Ziels arbeiten. Aus diesen Merkmalen der Projektorganisation ergeben sich sowohl Vorals auch Nachteile für das Wissensmanagement. Häufig genannte Nachteile, die das Wissensmanagements in Projekten erschweren, ergeben sich zum Beispiel durch das Fehlen von festen Strukturen und sich wiederholenden Prozessen. Sie behindern das Auffinden und Nutzen von Erfahrungen. Die Projektorganisation bietet jedoch auch Chancen für den Wissenstransfer im Unternehmen. Aufgrund der verschiedenen Erfahrungshorizonte und Herkunft der Projektteammitglieder besitzen sie unterschiedliches Wissen, das sie in das Projekt einbringen können. Durch den temporären Charakter der Projekte arbeiten immer wieder unterschiedliche Mitarbeiter zusammen. Dieser ständige Wechsel der Projektmitarbeiter und -beteiligten ermöglicht einen lebhaften Wissensaustausch und ein intensives Lernen voneinander. Voraussetzung hierfür ist eine offene, vertrauensvolle Arbeitsatmosphäre innerhalb des Teams, die eine intensive Kommunikation zulässt. Außerdem gibt es auch bei Projekten mit Einmaligkeitscharakter übertragbare Strukturen, Prozesse und Erfahrungen, die bei einer strukturierten Vorgehensweise für Folgeprojekte genutzt werden können. In der Bauwirtschaft lassen sich zum Beispiel trotz der Einzigartigkeit der Bauwerke Parallelen in Bauverfahrensweisen oder Konstruktionen erkennen. Es macht Sinn, vom Einzelfall zu abstrahieren und über die Erfassung von Informationen hinaus gemeinsame Strukturen zu identifizieren und zu klassifizieren. Dies bestätigt auch die DIN 69 904, die sich neben der Einführung, Gestaltung und Umsetzung von Projektmanagement mit der Nutzung von Erfahrungen und Fachwissen aus Projekten befasst und die regelmäßige Auswertung der Projektergebnisse sowohl für das laufende Projekt als auch für nachfolgende Projekte fordert. „Die bei der Projektarbeit erkannten Lösungsansätze und Lösungen der Vertragsgestaltung, der Ablaufgestaltung, der technischen Aufgaben und der Projektführung sollen erfasst und dokumentiert werden“ [3]. Allerdings bleibt das Wie und die konkrete Ausgestaltung dieser Anforderung den Projektbeteiligten überlassen. Im Folgenden werden daher drei Instrumente zum Wissenstransfer in Projektorganisationen vorgestellt, die ohne großen Aufwand in die täglichen Arbeitsprozesse integriert werden können und durch ihren direkt erkennbaren Nutzen die Mitarbeiter zur Umsetzung motivieren. Dabei wird Wissensmanagement als Baustein des Projektmanagements angesehen. Instrumente zum Wissenstransfer in Projekten Wesentlich für den Wissenstransfer in Projekten sind zwei Aspekte: zum einen die Instanzen, zwischen denen ein Wissensfluss stattfinden soll, zum anderen der Projektablauf, in den sich die Instrumente integrieren müssen. In großen Projekten arbeiten die Mitarbeiter häufig funktional, das heißt sie erfüllen ihre Teilaufgabe und sehen das Projekt bzw. ihre Aufgabe nur aus ihrer Sicht, ohne den unternehmerischen Gesamtzusammenhang zu erfassen. Dies bedeutet zum einen, dass die Datenintegrität in- Unternehmenskultur Technologie Organisation Wissensmanagement Abb. 1: Gestaltungsfelder des Wissensmanagements 1) Der Begriff „organisational“ wird hier verwendet, um die Begriffe „organisational“ und „organisatorisch“ voneinander abzugrenzen. „Organisational“ meint die Aufbauorganisation betreffend, während sich der Begriff „organisatorisch“ auf die Ablauforganisation bezieht 32 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 nerhalb eines Projektes nicht immer gewährleistet ist, zum anderen werden Parallelitäten zu anderen Projekten, die gleichzeitig oder zeitlich versetzt ablaufen, nicht erkannt. Es entstehen Reibungsverluste zwischen den einzelnen Arbeitsschritten bzw. Arbeiten werden doppelt gemacht und verursachen dadurch zusätzliche Kosten. Der Wertschöpfungsprozess wird auseinandergerissen, ein durchgängiger Informationsfluss behindert. Dabei ist gerade die projektorientierte Arbeitsweise bestens für eine prozessorientierte Organisation geeignet. Wissensmanagement muss daher in die einzelnen Prozesse des Projektablaufs integriert werden, um einen optimalen Nutzen zu erzielen. Drei Arten von Wissensflüssen sind für die Prozessoptimierung wesentlich: a) Wissensfluss zwischen den Projektbeteiligten einer Projektphase/ eines Prozesses, b) Wissensfluss zwischen den gleichen Phasen/ Prozessen verschiedener Projekte, c) Wissensfluss zwischen verschiedenen Phasen/ Prozessen innerhalb eines Projektes [2]. Die verschiedenen Wissensflüsse sind in Abb. 2 zum besseren Verständnis dargestellt. Neben den verschiedenen Instanzen, die ihr Wissen austauschen sollen, ist der Projektablauf für die Konzipierung von geeigneten Instrumenten entscheidend. Ein Projekt beginnt zu einem definierten Zeitpunkt mit der Projektinitiierung. Es durchläuft verschiedene Phasen bis hin zum Projektabschluss bzw. zur Projektnachbereitung, in denen sich die in Abb. 3 als Spirale dargestellte organisationale Wissensbasis stetig vergrößert. Jedes Projekt durchläuft die komplette Spirale unabhängig von den durchgeführten Projektphasen. Die Projektdauer kann von Projekt zu Projekt unterschiedlich sein, es werden jedoch immer alle Sektoren der Spirale durchlaufen. In den ersten drei Sektoren wird das für das Projekt erforderliche Wissen aus Bekanntem generiert, neu entwickelt und von außen erworben. In den folgenden drei Sektoren wird es dann selektiert, kommuniziert, dokumentiert, gespeichert und angewandt. Die Wissensbasis wächst kontinuierlich, sodass Folgeprojekte profitieren. Da in einem Unternehmen in der Regel mehrere Projekte gleichzeitig ablaufen und die Mitarbeiter zum Teil an mehreren Projekten arbeiten, ist der Übergang zwischen den einzelnen Projekten fließend [2]. c b c c a a Projektleiter Projektmitarbeiter Phase 1 Initiierung Projektmitarbeiter Phase 3 Realisierung Phase 2 Planung und Vorbereitung Phase 4 Abschluss/ Nachbereitung Projektleiter Projektmitarbeiter Phase 1 Initiierung Projektmitarbeiter Phase 3 Realisierung Phase 2 Planung und Vorbereitung Phase 4 Abschluss/ Nachbereitung Projekt 1 Projekt 2 Abb. 2: Wissensflüsse bei der Projektabwicklung Wissensnutzung Durch Anreize die Nutzung von Dokumentationen und Mitarbeiterprofilen fördern Wissensbewahrung Wissenserwerb Wissensbasis P1 P2 P3 P4 Wissen in Gesprächen und durch Dokumentationen teilen Wissensverteilung Wissen in Projektgesprächen neu entwickeln Wissensentwicklung Wissensidentifikation Wissen durch Teamgespräche extrahieren und speichern Wissen in Mitarbeitern und Datenbanken speichern Wissen in Projektgesprächen erwerben Abb. 3: Spirale des Aufbaus einer Wissensbasis während der Projektabwicklung [2] 33 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell Drei ausgewählte und an die besonderen Erfordernisse angepasste Instrumente, die in die Aufbau- und Ablauforganisation des Projektes eingebettet werden, unterstützen im Wesentlichen diese wissensorientierten Vorgänge: o Wissensorientierte Projektgespräche, o Projektdokumentation und o Mitarbeiterprofile. Wissensorientierte Projektgespräche Der Austausch von Erfahrungen und Wissen findet am effektivsten in der direkten Kommunikation zwischen Personen statt. Wissensorientierte Projektgespräche fördern die gegenseitige Diskussion, bei der die Mitarbeiter optimal voneinander lernen und neues Wissen entwickeln. Während des Projektverlaufs werden verschiedene Arten von Projektgesprächen geführt (Abb. 4), die sich in den teilnehmenden Mitarbeitern, der Aufgabenstellung und der Zielsetzung unterscheiden (nähere Angaben in [2]). Ziel aller Gespräche ist die Verbesserung der internen und externen Kommunikation durch die Verknüpfung aller beteiligten Bereiche und Ebenen sowie die Bewahrung der bis zum jeweiligen Projektzeitpunkt gemachten Erfahrungen. Informationsverluste, die zum Beispiel häufig beim Übergang von einer Projektphase zur nächsten auftreten, da die Projektteammitglieder wechseln, können so vermieden werden. Die Projektgespräche stärken auch den Teamgedanken und fördern eine erfolgreiche Zusammenarbeit [4]. Ein ausdrücklich gewünschtes Feedback in den Gesprächen ermöglicht es, Dokumentationen um persönliche Meinungen zu ergänzen, Rückfragen zu stellen, Probleme und ihre Lösungen zu diskutieren und Themen zu behandeln, die sonst nirgends schriftlich festgehalten sind. Auf diese Weise werden persönliche Erfahrungen sowie Wissen und nicht nur Informationen weitergegeben. Wissensorientierte Projektgespräche unterstützen damit intensiv die zuvor beschriebenen Wissensflüsse zwischen den unterschiedlichen Instanzen. Das Projektstartgespräch eröffnet das Projekt und dient aus der Sicht des Wissensmanagements dazu, dass sich die Projektbeteiligten kennenlernen, der Projektleiter die während des Projektverlaufs zum Einsatz kommenden Instrumente zum Wissensmanagement vorstellt und dazugehörige Verantwortlichkeiten erläutert. Insbesondere das Projektstartgespräch kann auch dazu genutzt werden, die im Team versammelten Wissens- und Erfahrungsbereiche abzustecken und für die Teammitglieder sichtbar zu machen. Ziel ist es, sich einen Überblick über die vorhandenen Wissensbereiche zu verschaffen, die für die Bewältigung der Projektaufgaben benötigt werden. Insbesondere in der Startphase, wenn sich die Teammitglieder noch nicht so gut kennen, hilft eine solche Analyse, Aufgaben optimal zu verteilen und die Effizienz der Zusammenarbeit zu erhöhen. Während eines laufenden Projektes neu hinzustoßende Teammitglieder und ihre Qualifikationen können in den weiteren Projektteamgesprächen vorgestellt werden [2]. Das Projektübergabegespräch markiert den Übergang von einer Projektphase in die nächste. Es muss nicht bei jedem Phasenwechsel stattfinden, sondern nur, wenn sich gravierende Rahmenbedingungen ändern, wie zum Beispiel ein Wechsel der Projektmitarbeiter und -beteiligten oder die Zielsetzung. Ziel dieser Gespräche ist zum einen die Erfahrungssicherung aus der abgeschlossenen Projektphase als auch der notwendige Wissenstransfer für die folgende Phase (Wissensfluss c)). Nur ein umfassend und gut informierter Projektleiter kann ein Projekt erfolgreich steuern. Die Gefahr des Informationsverlustes steigt mit der Zahl der beteiligten Teammitglieder; ohne eine geeignete Projektstruktur und unterstützende Instrumentarien wie regelmäßige Projektteamgespräche kann nicht gewährleistet werden, dass alle wichtigen Informationen den Projektleiter erreichen. Daneben müssen auch die Projektteammitglieder wesentliche Informationen für ihre tägliche Arbeit erhalten. Regelmäßige Teamgespräche ermöglichen, neben dem an linearen, hierarchisch geordneten Strukturen orientierten Informationsfluss, eine direkte Kommunikation aller Teammitglieder miteinander (Wissensfluss a)) und geben dem Projektleiter einen Überblick über die verschiedenen, gleichzeitig ablaufenden Aktivitäten [2]. Projektsteuergespräche werden meist zur Kontrolle und Steuerung der Kosten-, Termin- und Qualitätsanforderungen begleitend zur Projektabwicklung durchge- Initiierung Vorbereitung Realisierung Abschluss/ Nachbereitung Projektstartgespräch Projektübergabegespräch Regelmäßige Projektteamgespräche Begrenzte Anzahl an Projektsteuergesprächen Projektabschlussgespräch Abb. 4: Wissensorientierte Projektgespräche 34 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 führt. Daneben sollten sie einen Freiraum für Diskussionen und Analysen des Projektgeschehens abseits des Tagesgeschäftes bieten. Unklarheiten, Unstimmigkeiten und Abweichungen im Projektablauf werden unter Teilnahme aller bisher am Projekt Beteiligten aufgedeckt und korrigiert. Besonders Mitarbeiter, die nicht in das Tagesgeschäft eingebunden sind, wie Geschäftsführer oder auch temporäre Projektbeteiligte, können von außen auf der Grundlage ihrer persönlichen Erfahrungen Vorgänge kritisch hinterfragen und neue Impulse geben. Durch ihre Außensicht auf das Projekt und ihre Tätigkeit auf der Geschäftssystemebene können sie auch für den Wissenstransfer zwischen verschiedenen Projekten sorgen (Wissensfluss b)). Im Projektabschlussgespräch findet noch einmal eine intensive Erfahrungssicherung statt. In einem Workshop setzt sich das Team zusammen und betrachtet in einer Art Selbstreflexion die gemachten Erfahrungen sowohl in positiver wie auch negativer Hinsicht und fasst zusammen, worauf zukünftige Teams bei ähnlichen Aufgabenstellungen achten sollten. Welche Projektgespräche wie häufig im Verlauf eines Projektes durchgeführt werden, hängt von der Dauer und Komplexität des Projektes ab. Der Projektleiter, der die Verantwortung für die Durchführung trägt, legt dies individuell nach Erfordernis fest. Projektdokumentation Die Implementierung einer einheitlichen Informationsplattform, wie zum Beispiel eines Intranets, ist eine relativ einfache technologische Möglichkeit, wertvolle Erfahrungen aus einzelnen Projekten für die gesamte Organisation zu erschließen. Die Projektdokumentationen, die auf einer solchen Plattform abgelegt sind, ergeben sich vor allem aus den Projektgesprächen und werden für jedes Projekt verfasst. Sie können die Gespräche jedoch nur ergänzen, denn persönliche Erfahrungen und Wissen werden im Wesentlichen verbal ausgetauscht [4]. Die Projektdokumentation enthält wesentliche Informationen und Erfahrungen der Projektbeteiligten, soweit sie in Dokumenten erfassbar und für bestimmte Zielgruppen relevant sind. Bei der Dokumentation sollte darauf geachtet werden, dass die dokumentierten Informationen und Erfahrungen für Folgeprojekte verwertbar sind. Das Wissen aus der Projektarbeit zu dokumentieren heißt nämlich nicht, alle Prozesse und Erfahrungen eines Projektes zu bewahren. Es muss vielmehr sehr genau selektiert werden, was dokumentiert wird, denn nur ein Teil des Wissens und der Erfahrungen ist überhaupt dokumentierbar, und nur das zukünftig wahrscheinlich benötigte Wissen ist von Wert. Die Projektdokumentationen müssen sich an den Bedürfnissen der Wissensnachfrager orientieren. Diese Projektdokumentation ist nicht zu verwechseln mit der Dokumentation für den zukünftigen Nutzer oder Anwender des Ergebnisses eines Projektes. Eine allgemeingültige Definition des Begriffs Projektdokumentation (PDO) unter Bezug auf ihre Inhalte liefert auch die DIN 69901: Die Projektdokumentation ist die „Zusammenstellung ausgewählter, wesentlicher Daten über Konfiguration, Organisation, Mitteleinsatz, Lösungswege, Ablauf und erreichte Ziele des Projektes“ [5]. Die genannten Inhalte berücksichtigen neben relevanten Informationen zum Ergebnis des Projekts auch wesentliche Gesichtspunkte der Erfahrungssicherung. Die wesentlichen Bestandteile einer Projektdokumentation aus Wissensmanagementsicht sind eine Kurzbeschreibung des Projektes mit allgemeinen Informationen sowie kaufmännischen und technischen Kennzahlen, Lessons Learned, die zum Beispiel technische Besonderheiten dokumentieren, Best Practices, Organisationsabläufe und Qualitätsabweichungsberichte. An dieser Stelle wird nur kurz auf die für das Wissensmanagement besonders interessanten Bestandteile Best Practices und Lessons Learned eingegangen. Best Practices sind Methoden, Verfahren und Arbeitsweisen, die zu hoher Produktivität und Qualität führen [6] und derzeit die unternehmensweit beste Lösung für ein Problem darstellen. Effiziente Verfahren werden beispielsweise durch ein internes Benchmarking ermittelt. Ziel der Unternehmen sollte es sein, prozessorientierte Arbeitsabläufe in Form von Best Practices zu identifizieren und auf andere Prozesse zu übertragen. Die Abläufe eines Projektes von der Projektinitiierung über die Realisierung bis zum Projektabschluss können hierdurch standardisiert werden. Die Analyse der einzelnen Prozesse bildet die Voraussetzung für die Identifizierung und Gestaltung der wesentlichen Teilprozesse, deren Schnittstellen und der notwendigen Informationsflüsse. Die Best Practices werden gebündelt und Bestandteil der Projektdokumentation im Intranet, auf das jeder Mitarbeiter Zugriff hat [2]. Teammitglieder machen in jedem Projekt neue Erfahrungen, die für zukünftige Teams mit ähnlichen Fragestellungen von großem Interesse sein können. Durch eine detaillierte Beschreibung von abgeschlossenen Prozessen sowie konkreten, abgegrenzten Problemstellungen, in denen auch individuelle Denkmuster und Verhaltensweisen dokumentiert werden, stellen Lessons Learned einen Weg dar, implizites Wissen zumindest teilweise in explizites Wissen umzuwandeln. Die Analyse und Dokumentation erfolgskritischer Faktoren, die beispielhaft für Folgeprojekte sind, helfen bei zukünftigen Projekten einerseits Fehler zu vermeiden, Kosten zu senken und Arbeitsabläufe zu optimieren, andererseits unterstützen sie die Ideenentwicklung und erhöhen die Motivation zur Wissensweitergabe [2]. Bei der Erstellung von Lessons Learned ist darauf zu achten, dass der Verfasser das notwendige Fachwissen besitzt und in den Vorgang involviert war. Die Dokumente sollten kurz, prägnant, zielgerichtet und handlungsorientiert formuliert sein. Sie können zum besseren Verständnis Schriftverkehr, Protokolle, technische Zeichnungen oder Berechnungen enthalten. Die Dokumentation negativer Erfahrungen ist ebenso wichtig wie das Hervorheben von Erfolgen. Beispielsweise können in Lessons Learned Ursachen und Maßnahmen bei einem Terminverzug, Änderungen im Projektablauf unter Angabe des Grundes, eine Kosten- oder Risikoanalyse, Untersuchungen über eingesetzte Ressourcen, innovative Planungen oder neuartige Fertigungsverfahren verarbeitet werden. Mitarbeiterprofile Mitarbeiterprofile, häufig auch unter dem Begriff „Yellow Pages“ bekannt, sind das dritte Instrument des Projektwissensmanagements. Sie bilden neben Kontaktdaten die fachliche, sozial-kommunikative und personale Kompetenz der Mitarbeiter ab (Abb. 5). Wertet man sie zielgerichtet aus, bieten sie vielfältige Möglichkeiten zur Prozessoptimierung. 35 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell Die Mitarbeiterprofile gestatten zum Beispiel eine Optimierung der Projektteamzusammensetzung durch die Kenntnis individueller Projekterfahrungen, Arbeitsschwerpunkte und Qualifikationen wie zum Beispiel Fremdsprachenkenntnisse. Insbesondere bei komplexen Projekten kann auf Mitarbeiter mit entsprechenden Kenntnissen zurückgegriffen werden. Außerdem können bei auftretenden Problemen und Fragestellungen Experten zu bestimmten Themen lokalisiert und Kontakt mit ihnen aufgenommen werden. Die drei vorgestellten Instrumente sind besonders effektiv, wenn sie miteinander verknüpft und direkt in die Arbeitsprozesse der einzelnen Projektphasen eingebunden werden: Zum Beispiel lernen die Mitarbeiter in feedback- und wissensorientierten Projektgesprächen voneinander und entwickeln gemeinsam neue Ideen und Wissen. Gleichzeitig wird vorhandenes Wissen aufgedeckt und kann direkt im Team genutzt werden. Wird dieses in einer Projektdokumentation abgelegt, steht es auch für zukünftige Projekte zur Verfügung. Oder: Startet ein neues Projekt und die Teammitglieder kennen sich noch nicht so gut, können in einem Projektstartgespräch die im Team versammelten Formalqualifikationen Ausbildung Zusatzqualifikationen Einbindung in den Organisationsaufbau Projektbeteiligungen Bisherige Tätigkeiten/ Arbeitsschwerpunkte Kernaufgaben Qualifizierungsbedarf Eigeninitiative Organisationsfähigkeit … Personalverantwortung Konfliktfähigkeit Teamfähigkeit Name Organisationseinheit Position in der Aufbauorganisation Telefonnummer E-Mail Raum-Nr. Kooperierende Unternehmen Ingenieurbüros … Art der Beschäftigung Vertrags-, Gehalts- und Sozialversicherungsdaten Personalakte Interessen und Wünsche des Mitarbeiters Fach- und Methodenkompetenz Personale Kompetenz Sozial-kommunikative Kompetenz Kontaktdaten Externe Kontakte Personaldaten Mitarbeiterprofil Abb. 5: Mitarbeiterprofil [2] Wissens- und Erfahrungsbereiche abgesteckt und sichtbar gemacht werden. Im Verlaufe des Projektes erwerben einzelne Projektteammitglieder neue Expertisen; werden diese oder bereits vorhandene im Mitarbeiterprofil dokumentiert, kann der Experte bei zukünftigen Fragen identifiziert werden und beratend zur Seite stehen. Kritische Erfolgsfaktoren Wesentlich für eine erfolgreiche Einführung der vorgestellten Instrumente ist ihre Integration in ein unternehmensweites Gesamtkonzept. Die Mitarbeiter, die im Mittelpunkt des Wissensmanagements stehen, arbeiten nicht nur in Projektstrukturen, sondern agieren meist zugleich auf der Ebene des Geschäftssystems. Auf beiden Ebenen müssen daher der Wissenstransfer und die Wissenssicherung garantiert werden. Die vorgestellten Instrumente des Projektwissensmanagements müssen in ein Gesamtkonzept auf der Unternehmensebene integriert werden, das einen ganzheitlichen Ansatz im Hinblick auf Unternehmenskultur, Organisation und Technologie verfolgt. Anzeige projektpartner management gmbH • Berater, Coaches und Trainer für Projektmanagement. • Profiseminare zu allen PM-relevanten Themen • Offshore Training • Toolauswahl und -einführung • MS Project • MS Project Server • Projektleiter-Coaching und Team-Coaching • PM auf Zeit 68167 Mannheim • Fon 0621 178906-0 • Mail office@projektpartner.de • Web www.projektpartner.de Projektmanagement- Fachmann GPM Die State-of-the-Art-Qualifikation von PM- Profis für PM-Profis aus allen Branchen. Abschluss mit IPMA-Zertifikat Level D. 11 + 1 Tage mit dem vollen Programm. 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Wissensmanagement nimmt durch neue Methoden und Verhaltensregeln Einfluss auf die Verhaltens- und Arbeitsweisen der Mitarbeiter. Diese Änderungen rufen zusätzlich zu den vorhandenen organisationalen Barrieren individuelle Widerstände, wie zum Beispiel die Angst vor Machtverlust bei Wissensweitergabe, zusätzlichem Arbeitsaufwand oder Fehler zuzugeben, hervor. Eine erfolgreiche Implementierung erfordert die Beherrschung des Veränderungsprozesses, den Umgang mit Widerständen und die Einbeziehung der Unternehmenskultur. Die beschriebenen Maßnahmen und Instrumente erfordern zudem die Einbettung in organisatorische und organisationale Strukturen. Es müssen bestimmte Funktionen, wie zum Beispiel ein Steuerungsgremium und ein Wissensmanager, geschaffen und mit Mitarbeitern besetzt werden. Der Wissensmanager ist für die Analyse, Planung und Ausarbeitung eines Konzeptes sowie die Implementierung verantwortlich. Er treibt das Thema strategisch voran und dient als zentrale Anlaufstelle. Ihm ist das Steuerungsgremium, das die Planung und Implementierung überwacht und steuert, übergeordnet. Außerdem sollte auf eine frühe Einbindung aller Beteiligten in die geplanten Aktivitäten geachtet werden, um die Akzeptanz bei den Mitarbeitern zu erhöhen. Die Instrumente des Projektwissensmanagements sollten außerdem um Maßnahmen und Instrumente auf Gesamtunternehmensebene ergänzt werden. Beispiele für solche Maßnahmen sind die Etablierung von Expertennetzwerken, das Durchführen von Debriefings bei ausscheidenden Mitarbeitern oder projektübergreifende Mitarbeitertreffen, die den Wissensfluss zwischen verschiedenen Projekten (Wissensfluss b)) fördern. Weitere Methoden und Instrumente sind in [2] und [7] ausführlich beschrieben. Die Tatsache, dass Wissensmanagement im Grunde nichts Neues ist, erleichtert den Anfang. Es ist sinnvoll, existierende Initiativen oder Instrumente im Unternehmen, die mit den Zielen des Wissensmanagements einhergehen, als Verankerungspunkte zu wählen. Anbindungspunkte sind beispielsweise ein vorhandenes Intranet, existierende Management-Informationssysteme, eine gut geführte Bibliothek, effektive Aus- und Weiterbildungsprogramme, Qualitätsprogramme oder die Einführung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien. Das Nutzen von bereits vorhandenen Instrumenten erleichtert auch die Realisierung von schnellen Anfangserfolgen, die zur Motivation der Mitarbeiter beitragen [2]. Zuletzt steht die Frage nach dem Return on Investment im Raum, die für alle Unternehmen bzw. deren Geschäftsleitung entscheidend ist. Nutzen und Erfolg von Wissensmanagement lassen sich jedoch nicht so leicht in Zahlen messen und sind meist erst langfristig erkennbar. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist daher das Management, das von seinem Handeln überzeugt ist, eine langfristige Strategie verfolgt und nicht nur direkte Ergebnissteigerungen anstrebt, sondern auch Qualitätsverbesserungen anerkennt. Nur wenn die Führungskräfte hinter der Einführung von Wissensmanagement stehen, von dem entwickelten Konzept überzeugt sind, aktiv Veränderungsprozesse anstoßen und vorleben, Vertrauen in ihre Mitarbeiter haben und langfristig denken, kann die Einführung erfolgreich sein. Fazit Mit Wissensmanagement können keine kurzfristigen Erfolge erreicht werden, vielmehr handelt es sich bei der Konzeption und Implementierung eines Gesamtkonzepts zum Wissensmanagement um eine langfristige Führungsaufgabe. Wird sie mit Nachdruck und Ausdauer verfolgt, bietet sie den Unternehmen jedoch eine Perspektive für die Zukunft, nachhaltig ihre Rendite zu steigern und ihre Konkurrenzfähigkeit am Markt zu verbessern. Entgegen vielfach geäußerten Bedenken sollte gerade auch in Unternehmen, die verstärkt in Projektorganisationen arbeiten, Wissensmanagement einen wesentlichen Baustein des Projektmanagements darstellen. n Literatur [1] Cüppers, A.: Wissensmanagement - Methoden und Instrumente für die Projektarbeit in der Bauwirtschaft. In: HLH, Heft 2/ 2005, S. 77-78 [2] Cüppers, A.: Wissensmanagement in einem Baukonzern: Anwendungsbeispiele bei Bauprojekten. Düsseldorf 2006 [3] DIN 69 904: Projektmanagementsysteme. 2000 [4] Brunk, M. F./ Cüppers, A.: Wissensmanagement: Eine Perspektive für die Bau- und TGA-Branche. In: BHKS-Almanach 2006, S. 110-114 [5] DIN 69 901: Projektmanagement. 1987 [6] North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung - Wertschöpfung durch Wissen. 3. aktualisierte und erweiterte Auflage, Wiesbaden 2002 [7] Probst, G./ Raub, S./ Romhardt, K.: Wissen managen - Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. 4. Auflage, Wiesbaden 2003 Schlagwörter Mitarbeiterprofil, Projektdokumentation, Projektgespräch, Projektorganisation, Wissensfluss, Wissensmanagement Autorin Dr.-Ing. Andrea Cüppers war nach ihrem Studium des Bauingenieurwesens an der RWTH Aachen von 1996 bis 2000 als Bauleiterin im schlüsselfertigen Hochbau der Bilfinger Berger AG in Berlin tätig. Anschließend war sie als wissenschaftliche Mitarbeiterin an der RWTH Aachen, unter anderem am neu gegründeten Lehrstuhl für Baubetrieb und Gebäudetechnik, beschäftigt, wo sie auch ein Forschungsprojekt zum Wissensmanagement in einem Bauunternehmen betreute. Ihre Dissertation verfasste sie zum Thema „Wissensmanagement in einem Baukonzern: Anwendungsbeispiele bei Bauprojekten“. Seit April 2005 arbeitet sie als Consultant für Wissensmanagement bei der Münchener Rückversicherungs-Gesellschaft in München. Anschrift Münchener Rückversicherungs-Gesellschaft Königinstr. 107 D-80802 München Tel.: 0 89/ 38 91-82 82 E-Mail: acueppers@munichre.com