43 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell Finden Sie Mitstreiter und Fürsprecher - oder Sponsoren Jedes IT-Projekt, das in einem Unternehmen umgesetzt werden soll, braucht Fürsprecher. Ist die Genehmigung des Projektvorhabens an einen BC gekoppelt, reicht es jedoch nicht aus, entsprechende Mentoren für die Projektidee zu gewinnen. Für eine positive Nutzenbetrachtung im BC sind in der Regel wirtschaftlich valide Geschäftsideen oder durch die Umsetzung erzielte Einsparungen oder Produktivitätssteigerungen erforderlich. Solche Nutzenfaktoren kommen meistens aus dem „Business“, also aus den Fachbereichen Ihres Unternehmens. Dort benötigen Sie entsprechende Fürsprecher, die von der Umsetzung Ihres Vorhabens profitieren. Wenn das Vorhaben nicht ohnehin von dieser Seite initiiert oder unterstützt wird, brauchen Sie einen übergeordneten Sponsor. Machen Sie sich nichts vor: Business Cases enthalten häufig auch unangenehme Folgeeffekte (v. a. im Bereich von Einsparungen) - dafür werden Sie nicht immer Verbündete finden. Sie brauchen dann einen Management-Sponsor, der genügend Druck für die Umsetzung eines Vorhabens und der damit verbundenen Realisierungsmaßnahmen macht. 2 Berücksichtigen Sie Formalien und binden Sie frühzeitig alle relevanten Parteien ein Bei der Erstellung eines BC sind häufig Vorgaben und Formalien im Unternehmen zu beachten. Je nach Grad der Verankerung, den Kosten-Nutzen-Betrachtungen im Unternehmen haben, reichen diese Vorgaben von einfachen Formularen bis hin zu komplexen Genehmigungs- und Freigabeprozessen. Oft werden auch die finanzmathematischen Algorithmen und Kenndaten zur Berechnung der Wirtschaftlichkeit vorgegeben. In der Regel bieten Controlling oder Finanzabteilung verbindliche Kalkulationsmuster inklusive vorgegebener Kalkulationszinssätze an. Nutzen Sie bereits in der Vorphase zur Erstellung des BC die Möglichkeit, mit den relevanten Organisationseinheiten in Ihrem Hause Kontakt aufzunehmen und Ihr Vorhaben vorzustellen. So reduzieren Sie die Gefahr, später durch Formalitäten aufgehalten zu werden. 3 Quantifizieren Sie Kosten und Nutzen und definieren Sie, wer diese verantworten muss Die Quantifizierung von Kosten und Nutzen ist eine der größten Herausforderungen bei der Aufstellung eines BC. Kostenaspekte lassen sich meist direkter aus bekannten Größen ableiten (Abb. 1). Nutzen ergibt sich dagegen meist aus der Anwendung zukünftiger Geschäftsmodelle, Arbeitsweisen oder Organisationsformen. Deren Auswirkungen sind aber im Voraus nicht ausreichend bekannt. Nur in seltenen Fällen reicht eine rein IT-bezogene Kosten- und Nutzenbetrachtung aus, um ein entsprechendes Vorhaben zu rechtfertigen. Ein Beispiel hierfür kann die technische Migration einer Großrechneranwendung auf eine Mainframe-Plattform sein: Wenn die übrigen fach- Das aktuelle Stichwort: 0 Tipps & Tricks zum Business Case Wie Sie Ihr Projekt genehmigt bekommen - der Business Case im Spannungsfeld zwischen IT und Fachbereich Jens Bernotat, Jürgen Stein Häufig werden Entscheidungen zur Bewilligung von IT-Projekten „aus dem Bauch heraus“ getroffen, wirtschaftliche Aussagen und ihre Konsequenzen zählen wenig. In Zeiten hohen Kostendrucks begegnet man jedoch immer häufiger dem Business Case (BC) als wichtigem Entscheidungskriterium für die Umsetzung oder das Scheitern eines Vorhabens. Unter einem Business Case (BC) versteht man die betriebswirtschaftliche Beurteilung einer Investition [1]. In diesem Sinne stellen auch die in diesem Artikel betrachteten IT-Projekte Investitionen dar, die bezüglich der Aussichten auf Mehrwert für das Unternehmen hinreichend überzeugend zu begründen sind, um genehmigt zu werden. In einem Business Case werden Annahmen über die Kosten des Projektes und den durch seine Ergebnisse erzielten Nutzen getroffen. Daraus lassen sich dann Aussagen über den Return on Investment oder die Amortisationszeit des Projekts ableiten [2]. Im Folgenden geben wir dem Leser zehn praktische Argumentationshilfen an die Hand, seine Projektideen wirtschaftlich zu überprüfen, mittels BC seinem Management Kosten und Nutzen eines Vorhabens als quantitative Entscheidungsgrundlage zu präsentieren und damit ein langfristiges Controlling-Instrument für den wirtschaftlichen Projekterfolg zu schaffen. 44 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 lichen und technischen Rahmenbedingungen unverändert bleiben, stellen die eingesparten Betriebskosten einen ausreichenden Nutzen für dieses Vorhaben dar. Häufig lassen sich im Rahmen eines Vorhabens zwar auch Einsparungen im IT-Umfeld realisieren, diese genügen jedoch nicht, um die Projekt- und Folgekosten zu kompensieren. In den meisten Fällen führt ein neues Vorhaben sogar zu einer Erhöhung der IT-Kosten, da Investitionen zu tätigen sind. In solchen Fällen müssen andere Nutzenaspekte die Durchführung des Vorhabens rechtfertigen. Nutzenkategorien sind entweder auf den Absatzmarkt oder auf unternehmensinterne Abläufe bezogen. Marktbezogener Nutzen von IT-Vorhaben ergibt sich, wenn neue Märkte erschlossen werden oder die bestehende Marktposition des Unternehmens ausgebaut werden kann. Verbesserte Kundenbindung, Gewinnung neuer Kunden, Reduzierung des Time-to-Market: Hinter solchen Schlagworten stehen meist konkrete Geschäftsideen, die sich im Rahmen eines Projektvorhabens zumindest in Teilen auch quantifizieren lassen. Beachten Sie dabei, dass der Nutzen dann aber nicht im Umsatz, sondern in der erzielten zusätzlichen Marge liegt! Interne Nutzenaspekte beinhalten zum Beispiel Verbesserung der internen Kostenstrukturen eines Unternehmens, also zum Beispiel Einsparungen durch Prozessoptimierungen oder Qualitätsverbesserungen [3], Zusammenfassen von Organisationseinheiten, Reduzierung von Personal oder Verminderung von Kapitalbindung. Sie sind in ihrem Umfang ebenfalls bewertbar. Als Beispiel sei hier das Aufbrechen bestehender monolithischer IT-Infrastrukturen durch serviceorientierte Architekturen (SOA) genannt. Eine solche strategische Maßnahme wirkt sich positiv auf die Kostenstruktur einer IT- Organisation aus. Vor allem aber schafft sie die Grundvoraussetzung für die flexible Automatisierung übergreifender und strategischer Prozesse. Neben den eigentlichen Kosteneinsparungen ist dieser geschäftsbezogene Nutzen im Rahmen einer BC-Berechnung zu quantifizieren. [4]. Nutzenkategorien lassen sich mithilfe definierter Kenngrößen in monetären Nutzen umrechnen. Diese Kenngrößen sind entweder bekannt oder müssen über Annahmen abgeleitet werden. Beispiele hierfür sind die einzusparenden Aufwände von Mitarbeitern im Soll-Ablauf. Diese lassen sich unter Einbeziehung bekannter Kenngrößen, wie den jährlichen Vollkosten für einen Beschäftigten, in einen Euro-Betrag umrechnen (dabei dürfen Sie aber natürlich evtl. Abfindungen nicht vergessen! ). Lässt sich der Nutzen einer Geschäftsidee nicht ad hoc ermitteln, können hier auch Methoden weiterhelfen, die nicht unbedingt zum Standardrepertoire einer IT-Organisation gehören. Hierzu zählen Marktanalysen und Meinungsumfragen. Diese sollten Sie aber nicht ohne Abstimmung mit den gegebenenfalls im Unternehmen dafür zuständigen Stellen anwenden. Viele große IT-Vorhaben scheitern kurz- oder mittelfristig aufgrund fehlender Akzeptanz durch die Fachbereiche. In solchen Fällen ist der entsprechende Nutzen entweder nicht gegeben, er ist den Anwendern nicht hinreichend dargestellt worden oder - ein nicht seltener Fall - es fehlt am Willen zur Umsetzung. Die frühzeitige Ermittlung des quantitativen Nutzens hilft, ein solches Scheitern zu vermeiden: Einerseits stellt der BC eine wirksame Eingangshürde dar, an der sich ein neues Projekt messen lassen muss. Zum anderen ist es im Projektverlauf viel schwieriger, ein Vorhaben zu stoppen, das auf einer soliden wirtschaftlichen Betrachtung aufsetzt. Schließlich fördert die Zusammenarbeit von IT und Fachbereichen in der BC-Phase eine gemeinsame Zielfindung und Aufgabendefinition. Aufgrund der unterschiedlichen Sichtweisen kann eine solche Zusammenarbeit auch sehr fruchtbar sein, wenn es um die Auswahl von Methoden zur Bewertung von Nutzen geht. Wichtige Vorbedingung ist aber: Die Erwartungshaltung, dass Nutzeneffekte eintreten, muss unabhängig vom Projekt bestehen. Einsparungen zum Beispiel werden typischerweise im Unternehmen nicht in gemeinsamer Abstimmung harmonisch gefunden und realisiert, sondern entstehen dann, wenn seitens des Managements entsprechender Druck ausgeübt wird. Dieser Druck ist für Sie und Ihr IT-Projekt aber heilsam: Denn Sie können jetzt als Helfer der Fachseite auf- Kostenfaktoren IT-Projektkosten IT-Betriebskosten Marketingkosten Ausfallrisiken Aufbereitung anhand komplexer Berechnungsmodelle Quantifizierung auf der Basis von Risikomodellen Betriebskosten ext. Finanzdienstleister Stückkosten ext. Finanzdienstleister Druckkosten Kataloge Fachbereichs- Projektkosten Zusätzliche Personalaufwände Refinanzierungskosten Abb. 1: Beispiel für die Quantifizierung von Kostenfaktoren bei der Implementierung einer IT-Anwendung im Kreditgeschäft 45 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell treten, um ein Kosteneinsparungsziel zu erreichen. Andernfalls kommen Sie in die Situation, der Fachseite gegebenenfalls gegen deren Willen ein Einsparpotenzial nachweisen zu müssen - ein Versuch, der meistens scheitert. 4 Sichern Sie die Zahlenbasis ab und führen Sie sie auf bekannte Größen im Rechenwerk zurück Sichern Sie die Zahlenbasis in Ihrem BC ab und verwenden Sie nur verlässliche Quellen, zum Beispiel das Konzerncontrolling oder die Finanzreports Ihres Unternehmens. Gehen Sie Widersprüchen in der Zahlenbasis nach. Besonders wichtig ist die Ableitung von im Business Case beeinflussten Größen (Beispiel: Einsparung in der Verwaltung) auf allgemein bekannte beziehungsweise im Rechnungswesen erfasste Größen (Beispiel: Kostenstelle, auf der die Verwaltungs-Personalkosten auflaufen, ggf. dokumentiert bereinigt um nicht zu betrachtende Anteile - das ist dann die „Baseline“, gegen die Einsparungen laufen und abgesichert werden können). Notwendige Annahmen sollten Sie mit den Beteiligten abstimmen und verifizieren - im Zweifelsfall empfiehlt sich hier ein eher konservativer Ansatz. Stellen Sie Annahmen auch stets als solche dar. Validieren Sie die zu erwartenden Projektkosten durch Aufwandsschätzungen oder Vorgespräche mit potenziellen Dienstleistern (siehe unten). Dokumentieren Sie Ihre Annahmen und die verwendeten Datenquellen, um eine spätere Überprüfung Ihrer Ableitungen und vor allem auch eine Nachprüfung, ob die erwarteten Effekte tatsächlich eintreten, zu ermöglichen. Es gilt die Grundregel: Wenn man einen Effekt im Rechnungswesen nicht nachprüfen kann, ist er nicht eingetreten. Verwenden Sie das in Ihrem Unternehmen relevante Verfahren zur Durchführung der eigentlichen Investitionsrechnung. Selten kommen hier statische Verfahren wie die Amortisationsrechnung zum Einsatz. Meist werden dynamische Verfahren angewendet, die kalkulatorische Zinseffekte mit einbeziehen. Ein Beispiel hierfür ist die Zinsfußmethode, bei der die IT-Investition einen Ertrag erzielen muss, der den Gewinn bei Anlage des Kapitals mit vorgegebener Verzinsung übersteigt. Die Verzinsung richtet sich meist nach der erwarteten Eigenkapitalverzinsung des Unternehmens. Lassen Sie sich diese Kalkulationsgrundlagen vom Controlling vorgeben und entwerfen Sie keine eigenen Strukturen. Und: Rechnen Sie auf Cashflow-Basis. Eine aufwandsbezogene Betrachtung beinhaltet Bilanzeffekte (Aktivierungen, Strecken von Abschreibungen u. v. m.) und ist deshalb für eine objektive Betrachtung nicht geeignet. Eine Investition muss sich im abgezinsten Saldo von Einnahmen und Ausgaben rechnen. Überlassen Sie das Nutzen von Bilanzeffekten der Buchhaltung. 5 Treffen Sie valide Annahmen für die IT-Umsetzung In Ihrem BC werden IT-Investionen für die Umsetzung einer neuen Geschäftsidee ein wesentlicher Kostentreiber sein. Sichern Sie die Projektkostenseite frühzeitig durch Aufwands- und Investitionsschätzungen auf Grundlage von Experteneinschätzungen und unter Rückführung auf Größen aus dem Rechnungswesen ab. Wenn möglich, lassen Sie mehrere Experten unabhängig schätzen. Experten sind dabei in erster Linie Softwareentwickler und -architekten, die die IT-Landschaft Ihres Unternehmens kennen und die eingesetzten Softwareentwicklungsmethoden beherrschen. Wenn Sie Standardsoftware einführen möchten oder Software durch einen Dienstleister erstellen lassen möchten, kann es hilfreich sein, bereits in einer frühen Phase mit einer Ausschreibung zu starten. Rechnen Sie jedoch damit, dass neue oder geänderte Anforderungen im Projektverlauf auch Einfluss auf die Umsetzungskosten haben. Ein einmalig beantragtes und mittels BC abgesichertes Budget muss hinreichend große Puffer aufweisen, um solche Änderungen abzudecken. Andernfalls müssen Sie ein Nachtragsbudget beantragen. 6 Vergessen Sie die „weichen“ Faktoren nicht Die Quantifizierung von Nutzenfaktoren ist das wichtigste Ziel des BC: Dennoch sollten Sie nicht versuchen, jede Nutzenkategorie in Geldbeträge umzurechnen. Viele Faktoren lassen sich nicht quantifizieren, haben im Hinblick auf die Bewertung eines Vorhabens aber dennoch eine große Bedeutung. Die „harten“ Wirtschaftsdaten werden zwar benötigt, um das Vorhaben innerhalb des Unternehmens zu rechtfertigen - die wahren Treiber einer Umsetzungsidee bei den Entscheidungsträgern sind aber manchmal auch die nicht quantifizierbaren weichen Faktoren. Ein BC sollte daher auch die „weichen“ Faktoren enthalten und ausreichend darstellen. Typische Faktoren in diesem Bereich sind Qualitätsverbes- Anzeige 46 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 serungen, Verbesserungen in puncto Laufzeitverhalten, Stabilität und Verfügbarkeit, aber auch eine verbesserte Kundenbindung. Dabei bedeutet „weich“ nicht, dass Sie das Eintreten dieser Effekte nicht prüfen können - die Angabe von messbaren Indikatoren (z. B. Fehlerquoten, Laufzeit, Verfügbarkeiten, Kundenzufriedenheit) ist ein wichtiger Faktor, um Messbarkeit und damit Verantwortlichkeit für das Vorhaben herzustellen. 7 Gehen Sie mehrstufig vor Der BC für ein komplexes Vorhaben, zum Beispiel ein Portfolio von Projekten, kann unter Umständen nicht in einem Schritt erstellt werden. Die Kosten- und Nutzenfaktoren sind noch zu unbestimmt und nur über viele Annahmen quantifizierbar. Möglicherweise hängen auch die Kosten stark vom eingeschlagenen Lösungsweg ab. In einem solchen Fall bildet ein rudimentärer BC zunächst die Ausgangsbasis für die Erstellung eines Grobkonzeptes oder die Durchführung eines Pilotprojektes. Die gewonnenen Erkenntnisse fließen in die Überarbeitung des BC ein und helfen bei der schrittweisen Quantifizierung der Kosten- und Nutzenfaktoren. Sie können auch Szenarien angeben, in denen Sie abhängig von erwarteten alternativen Entwicklungen den BC betrachten. 8 Halten Sie Rahmenbedingungen und Risiken fest und schaffen Sie Transparenz über Auswirkungen von Entscheidungen Ein BC entsteht meist unter komplexen Bedingungen und unter Einflussnahme verschiedener Personen. Er unterliegt vielen Änderungen und ist anfangs sehr stark abhängig von Annahmen. Daher ist die Dokumentation aller relevanten Entscheidungen, Annahmen und Rahmenbedingungen sehr wichtig. Nur so kann langfristige Nachvollziehbarkeit des BC gewährleistet werden. Oftmals treten bestimmte Voraussetzungen, die zur Erzielung bestimmter Nutzenkategorien im BC angenommen wurden, nicht ein. Dies liegt nicht nur an der unvorhersagbaren Entwicklung der Absatzmärkte und den Maßnahmen Ihrer Konkurrenzunternehmen, sondern auch an bewussten oder unbewussten Entscheidungen, die an anderer Stelle in Ihrem Unternehmen getroffen werden. Hierzu ein Beispiel: Sie setzen für die Erzielung eines bestimmten Umsatzes voraus, dass Sie eine Dienstleistung auf verschiedenen elektronischen Vertriebskanälen anbieten können. Die Entscheidung, bestimmte Kanäle für den Verkauf von Dienstleistungen aus anderen Gründen generell zu sperren, hat negative Auswirkungen auf die Wirtschaftlichkeit Ihres Vorhabens. Holen Sie sich daher zu den wichtigen Eckpunkten Ihres BC das Commitment der Enscheidungsträger und machen Sie Abhängigkeiten und Konsequenzen deutlich. Auf diese Weise reduzieren Sie das Risiko, dass im Projektverlauf uninformierte Entscheidungen getroffen werden, die Ihr Vorhaben behindern könnten. 9 Sorgen Sie für Verantwortlichkeit und eine stringente Projektumsetzung Unverzichtbare Voraussetzung für das Eintreten von Nutzeneffekten ist die eindeutige und klare Zuordnung von Verantwortlichkeit. Die Erfahrung zeigt: Effekte, für die niemand persönlich verantwortlich gemacht wird, finden selten statt. Wenn Sie also im Management eines Unternehmens Einfluss auf die Zieldefinition Ihrer Mitarbeiter haben, schaffen Sie entsprechende Mechanismen, die den Erfolg Ihres Vorhabens an den Erfolg der zugrunde liegenden Geschäftsidee koppeln. Eine entsprechende Zielformulierung für das Management auf der Business-Seite ist eine unbedingte Voraussetzung für die Erreichung des dem BC zugrunde liegenden Nutzens. Aber auch auf der Ebene der Projektdurchführung kann eine entsprechende Zielvereinbarung den Erfolg des Vorhabens unterstützen. Die termin-, budget- und qualitätsgerechte Projektdurchführung kann sehr großen Einfluss auf die Kosten- und Nutzenseite eines Vorhabens haben: Verteuert sich die Projektdurchführung um 20 Prozent oder verzögert sich die Einführung der projektierten DV- Anwendung um drei Monate? Welchen Einfluss haben diese Effekte auf den BC? Wie können entsprechende Zielvereinbarungen die Motivation erhöhen, das Vorhaben gemäß BC umzusetzen? Solche und ähnliche Fragen helfen, entsprechende Ziele zu definieren, die den Projekterfolg absichern. Ein stringentes Projektmanagement, basierend auf einer soliden Planung und einem entsprechenden Controlling (siehe unten), sichert schließlich den Erfolg des Projektes ab. Definieren Sie dabei nicht nur das Projekt im Sinne von Projektplänen und Meilensteinen - definieren Sie (bzw. sorgen Sie dafür, dass Ihr Management-Sponsor das tut) für jeden wesentlichen Nutzeneffekt einen persönlich Verantwortlichen und eine Maßnahme, die in ihrer Umsetzung nachgehalten werden kann. Wenn Sie selbst Verantwortlichkeiten und Maßnahmen nicht definieren können, sorgen Sie dafür, dass Ihr Management-Sponsor dies tut. Nur so kommen Sie zur Verantwortlichkeit für Effekte und zu einer nachhaltbaren Umsetzung. 0 Setzen Sie ein aussagekräftiges Controlling auf und führen Sie Nachbetrachtungen durch Ist das eigentliche Projekt umgesetzt, kommt oftmals die Stunde der Wahrheit: Treten die prognostizierten Nutzenfaktoren auch tatsächlich ein und bleiben die Kosten im vorhergesagten Rahmen? Leider nutzen nur wenige Unternehmen den BC auch als Controllinginstrument, um die erfolgreiche Durchführung eines Vorhabens auch wirtschaftlich zu bewerten. Oftmals werden zwar Vorhaben bei Antragstellung genau durchleuchtet - ob der Benefit dann später auch eintritt, interessiert aber niemanden mehr. Dabei bietet ein einmal erstellter BC auch eine ideale Vorlage für eine spätere wirtschaftliche Bewertung des Vorhabens: Die Kosten- und Nutzenfaktoren sind identifiziert und weitgehend quantifiziert, sodass die tatsächlich erreichten Werte nur mit den prognostizierten verglichen werden müssen. Diese Controlling-Mechanismen sollten bereits während der Projektumsetzung aufgesetzt werden und die erfolgreiche Umsetzung des Projektes unterstützen. Grundvoraussetzung sind dabei aber die geschilderte Ableitung beeinflusster Größen aus dem Rechnungswesen und die Zurückführung von Nutzeneffekten auf wiederum im Rechnungswesen vorliegende Zah- 47 projekt M A N A G E M E NT 2/ 20 07 aktuell len. Machen Sie sich nichts vor: Entscheidend für den tatsächlichen Nutzen eines Unternehmens sind nur Effekte, die sich tatsächlich auch im Rechenwerk (GuV, Bilanz, Kostenrechnung usw.) niederschlagen. Ein typischer Kosteneinspareffekt zum Beispiel, den Sie an sich sehr gut rechnen können, findet bei Arbeitserleichterung im Verwaltungsbereich statt: Wenn 5.000 Mitarbeiter je 10 Minuten Arbeit pro Woche sparen, entfällt die Entsprechung von grob gerechnet 22 Mitarbeitern. Diesen Effekt werden Sie jedoch niemals im Rechenwerk finden, denn diese Bruchteilskapazitäten lassen sich typischerweise nur schlecht so aggregieren, dass man tatsächlich ganze (oder halbe) Stellen freibekommt. Der eventuelle Produktivitätseffekt ist ebenfalls nur schlecht messbar. Am Ende bleiben die Personalkosten wie sie sind, und die Mitarbeiter setzen die „gesparten“ zehn Minuten für etwas anderes ein - oder trinken einen Kaffee. An solche Potenziale kommt man nur heran, wenn man organisatorische Vorkehrungen trifft: zum einen eine Stundenaufschreibung, die es gestattet, die Leistung der Mitarbeiter realistisch zuzuordnen, um so Verlagerungen von Tätigkeiten messen zu können, zum anderen - typisch bei derartigen Bruchteilskapazitäten - eine Zentralisierung der betreffenden Ressourcen. Wenn genügend kritische Masse in einer einheitlich geführten Struktur vorliegt, können auch Bruchteile durch Aufgabenverteilung so zusammengefasst werden, dass gegebenenfalls handhabbare Potenzialgrößen entstehen. Das genannte Extrembeispiel dürfte das zwar nicht hergeben, aber in vielen Fällen kann man so weiterkommen. Seien Sie also offen für die spätere Nachbetrachtung Ihres BCs und fördern Sie ein solches Vorgehen in Ihrem Unternehmen. Auf diese Weise können Sie wertvolle Erfahrungen für die Erstellung weiterer BCs sammeln. n Literatur [1] Traoré, B.: Beurteilungs- und Planungsinstrument - Aus Business Cases das Beste machen. In: IT Management, Ausgabe 12/ 2004, S. 2-7 [2] Bernotat, J.: Erfolgsfaktoren für die Nutzung von RoI- Potenzialen in der Softwareentwicklung - INFRANEU meets SIBB. Berlin 2004 [3] Funk-Kadir, Th.: Ein Weg aus dem Wirtschaftlichkeits- Dilemma. In: IT Managment, Ausgabe 06/ 2006, S. 28-32, Download unter www.sdm.de [4] Heimann, Th./ Kappes, R: Mit SOA aus der Kostenfalle. In: IT Management, Ausgabe 11/ 2004, S. 44-49 Schlagwörter Benefit eines Projekts, Investitionsrechnung, IT-Controlling, Kapitalwertmethode, Kosten-Nutzen-Betrachtung, Projektgenehmigung Autor Jens Bernotat ist Leiter der IT-Beratung in der Region Mitte/ West (Frankfurt, Köln/ Bonn, Düsseldorf) der sd&m AG und verantwortet das sd&m-Leistungsangebot zum Beratungsthema IT-Wirtschaftlichkeit. Er verfügt über 15 Jahre Erfahrung in der strategischen und betriebswirtschaftlich orientierten IT-Beratung. Autor Dr. Jürgen Stein ist Seniorberater bei der sd&m AG mit den Schwerpunkten Automotive und Touristik. Er verfügt über zwölf Jahre Erfahrung im Management und in der Durchführung von IT-Projekten und hat bei der Erstellung strategischer IT-bezogener Business Cases mitgewirkt. Anschrift der Autoren sd&m AG Berliner Straße 76 D-63065 Offenbach Tel.: 0 69/ 8 29 01-3 00, Fax: -2 00 E-Mail: jens.bernotat@sdm.de www.sdm.de Nähere Infos und eine Demoversion finden Sie unter: www.computerworks.de/ fasttrack Projektmanagement - einfach anders Projekte, Mitarbeiter und Ressourcen einfach und ohne großen Lern- und Zeitaufwand verwalten. Budgets/ Kosten im Auge behalten. Verständliche und grafisch ansprechende Projektpräsentationen erstellen. In gemischten Netzwerken für Mac und Windows. Schnittstelle zu MindJet MindManager 6®. Kinderleichter Datenaustausch mit MS-Project®. ComputerWorks GmbH • Schwarzwaldstr. 67 • D-79539 Lörrach • T. 0 76 21/ 40 180 • F. 0 76 21/ 40 18 18 • fts@computerworks.de ComputerWorks • Florenz-Strasse 1e • CH-4023 Basel • T. 061 337 30 00 • F. 061 337 30 01 • fts@computerworks.ch Anzeige