3 REPORT projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell P ublicity war für den 1968 gegründeten Mittelständler Transtechnik über lange Jahre recht ungewohntes Terrain. „Die unsichtbare Kraft“, so wirbt das Unternehmen für sich in bescheidenen Marketingworten. Und in der Tat ist für Laien das, womit sich Transtechnik beschäftigt, kaum greifbar. Strom ist unsichtbar. Die Stromumrichter, die Transtechnik maßgeschneidert für Bahnen in aller Welt baut, sind es ebenfalls. Versteckt in Zügen montiert verwandeln die Geräte Hochspannung aus den Fahrdrähten in „sanften“ Steckdosenstrom. Gut möglich, dass ein Projektmanager im Zug zwischen München und Frankfurt seinen Laptop an der Steckdose anschließt und - ohne es zu wissen - mit Strom aus einem Transtechnik-Umrichter arbeitet. Die Geräte sind für Zugbauer unverzichtbar, keine Frage. Doch als Hersteller steht man mit Umrichtern nicht im Rampenlicht der Öffentlichkeit - womit sich das im oberbayerischen Holzkirchen versteckte 220-Mann-Unternehmen durchaus arrangieren kann. Doch dies änderte sich vor drei Jahren. Mit einem Schlag wurde man auf Transtechnik aufmerksam. Der Grund war das Oslo-Projekt, ein Umrichterauftrag für Die Projektflotte ist heute in „Staffelformation“ unterwegs CCPM-Pionier Transtechnik mit neuen Ansätzen für das Multiprojektmanagement Oliver Steeger Vor drei Jahren ließ der Bahnstromspezialist Transtechnik die Projektmanager aufhorchen. Dem oberbayerischen Mittelständler gelang es in einem Pilotvorhaben, seine herkömmlichen Projektlaufzeiten um ein Drittel zu kürzen. Als eines der ersten Unternehmen in Deutschland hatte Transtechnik Critical-Chain-Projektmanagement (CCPM) ausprobiert (siehe projektMANAGEMENTaktuell, Heft 2/ 2005). Zwischenzeitlich arbeitet der bei München ansässige CCPM-Pionier unternehmensweit mit diesem Ansatz. Von guten Erfahrungen mit CCPM berichtet Projektmanager Burkhard Mätzing: Der bislang vielfach nur theoretisch diskutierte Ansatz funktioniere in der Praxis tadellos. Umrichter fahren in jeder U-Bahn mit: Sie verwandeln Hochspannung aus Fahrdrähten in Strom für Beleuchtung und Fahrkartenautomaten. Foto: Siemens AG PM_3_07.indd 3 23.06.2007 18: 43: 58 Uhr 4 REPORT aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 die U-Bahnen der norwegischen Hauptstadt. Statt in neun, sollte das Unternehmen die Prototypen binnen fünfeinhalb Monaten entwickeln, eine radikale Kürzung der Laufzeit um mehr als ein Drittel. Ein solches Ansinnen ist keck angesichts der Vertragsstrafen, mit denen in dieser Branche Verspätungen und Säumnisse geahndet werden. Trotzdem griff Transtechnik zu und brachte sein Projekt mit Critical-Chain-Projektmanagement (CCPM) auf Expresstempo. Die Sache gelang. Projektleiter Burkhard Mätzing triumphierte Mit dem Oslo-Projekt hielt man, ohne es recht zu wollen, den Projektmanagern den Spiegel vor: Projekte lassen sich durchaus auf Tempo bringen, Geschwindigkeit im Projektmanagement ist keine Hexerei. Bereits in den sechziger Jahren hatten sich Wissenschaftler mit der Frage beschäftigt, wie man Projekte schneller durchführen kann. Die Forschungsergebnisse gerieten zu abstrakt, ließen sich nicht in die Praxis überführen. Die Sache wurde fallen gelassen. Bis Transtechnik kam und die Projektmanager mit dem Thema erneut elektrisierte. „Projekte in Hochgeschwindigkeit“ Das Unternehmen fand sich mit seinem Oslo-Projekt lobend in der Presse wieder. Die in der Industrie viel gelesene Zeitung „Produktion“ griff die Erfolgsmeldung auf, von „Projekten in Hochgeschwindigkeit“ war die Rede und von der Chance, Projektlaufzeiten bis zur Hälfte abzuschmelzen. Noch heute, drei Jahre später, findet Transtechnik Berichte über seine Erfolge in Wirtschaftsmagazinen - vornehmlich über sein Projektmanagement, nicht über seine Umrichter. Daran stößt sich allerdings niemand. Das CCPM hat in jeder Hinsicht die Geschäfte mit bestehenden Kunden wie Alstom und Siemens verbessert und auch neue Kunden gebracht. Mit gleicher Mannschaft wickelt Transtechnik heute deutlich mehr Projekte ab. Was war nun genau vor drei Jahren bei dem Oslo- Projekt geschehen? Critical-Chain-Projektmanagement war damals unter deutschen Projektmanagern kaum bekannt. In der Theorie diskutierten Fachleute den neuen, soeben aus den USA eingetroffenen Ansatz; auch eine GPM-Fachgruppe hatte sich soeben gegründet. Man begann die Bücher von Eliyahu M. Goldratt genauer zu studieren. Der israelische Physiker, heute ein erfolgreicher Unternehmensberater, hatte Ungereimtheiten im bestehenden Projektmanagement entdeckt. Er konstatierte: Eigentlich steht Projekten mehr als genug Zeit zur Verfügung. Trotzdem werden die Vorhaben häufig viel zu spät beendet. Wo bleibt sie, die Zeit? Weshalb rinnt sie den Projektmanagern unbemerkt durch die Finger? Goldratt spricht nicht von vereinzelten Arbeitstagen, die irgendwo im Getriebe der Projekte versickern. Die Projekte könnten, so behauptet er, mit erheblich weniger Arbeitszeit auskommen und auf den Tag pünktlich abgeschlossen werden. Goldratt, der mit der bestechenden Logik des Naturwissenschaftlers spricht, hatte bereits Ende der neunziger Jahre sein Critical-Chain-Projektmanagement vorgestellt - ausgerechnet als Mischung aus Roman und Sachbuch. Er beschrieb die Methoden und Ansätze, die CCPM zueigen sind: Den verbesserten Umgang mit Pufferzeiten, das Staffellauf-Prinzip für die reibungslose Übergabe von Aufgaben und Zwischenergebnissen, die verbesserte Planung der Ressourcen und die Arbeit mit der „Kritischen Kette“, dem Herzstück des neuen Ansatzes (siehe Kasten auf Seite 6). In Deutschland zum Bestseller avanciert, spaltete das Buch die Meinungen der Projektmanager: Was Goldratt in seinen Romanen erzählte, traf den Nerv, galt aber zunächst als lebensfremd. Es fehlte an überzeugender Bestätigung aus der Praxis. Bedenken der Multiprojektmanager zerstreut Diese Bestätigung haben die Fachleute vor drei Jahren von dem oberbayerischen Bahnstromspezialisten bekommen. Sie können bei Transtechnik quasi „in vivo“ studieren, wie CCPM wirkt. „Die Methode hat bei uns funktioniert“, stellt Projektleiter Burkhard Mätzing fest, „sie funktioniert bei einzelnen Projekten und vor allem im Multiprojektmanagement.“ Heute entwickelt Transtechnik alle Umrichter - auch Spezialanfertigungen etwa für Flugzeuge und Forschungseinrichtungen - mit dem neuen Ansatz. Besonders auf diese Nachricht über das Multiprojektmanagement hatte man gewartet. Einige Experten, die die Wirksamkeit von CCPM bei Einzelprojekten kaum anfochten, meldeten allerdings in puncto Multiprojektmanagement Zweifel an. Ihre Bedenken kann Burkhard Mätzing heute zerstreuen. Der nüchtern denkende, pragmatische Projektmanager betont den Wert des Ansatzes, Wien | Salzburg | Graz | Bonn www.nextlevelconsulting.eu Wir boosten Ihre Projekte! » Let your projects fly » Praxispionier in Sachen Critical-Chain-Projektmanagement: Burkhard Mätzing hat den neuen Ansatz bei dem süddeutschen Bahnstromspezialisten Transtechnik eingeführt. Foto: Transtechnik PM_3_07.indd 4 23.06.2007 18: 44: 01 Uhr Wien | Salzburg | Graz | Bonn www.nextlevelconsulting.eu Wir boosten Ihre Projekte! » Let your projects fly » PM_3_07.indd 5 23.06.2007 18: 44: 02 Uhr 6 REPORT aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 verfällt aber nicht in Euphorie. Kürzlich wurde er gebeten, das Vorwort für ein neues CCPM-Buch zu verfassen. „Gerne würde ich das Schlaraffenland versprechen, in dem dank CCPM kein Projektleiter mehr arbeiten muss“, schrieb der aus dem Ruhrgebiet stammende Wahlbayer süffisant, „ein Schlaraffenland, in dem Projekte von unsichtbarer Hand immer zum Erfolg geführt werden.“ Er kann dies aber nicht versprechen. In jener Deutlichkeit, die Menschen aus dem Kohle- und Stahlrevier zueigen ist, räumt Mätzing einige Irrtümer und Illusionen aus. Beispielsweise die Mär, mit CCPM ließen sich Laufzeiten von Projekten immer weiter verkürzen. Stimmt nicht! Beim Oslo-Projekt hat Transtechnik die Laufzeit um ein Drittel abgeschmolzen, und um diesen Wert pendeln seither alle Projekte. Oder der Irrglaube, dass sich mit schnelleren Projekten zwangsläufig mehr Geld verdienen lässt. „Pünktliche Projekte bringen klare Wettbewerbsvorteile“, sagt der 37-jährige Projektmanager, „bieten wir dagegen schnelle Projekte an, so sind Kunden geneigt, die eingesparte Zeit als Argument für Preisverhandlung zu verwenden.“ Transtechnik setzt deshalb bei Verhandlungen entschlossen auf die weniger spektakuläre Trumpfkarte der Pünktlichkeit. „Nachdem wir das Oslo-Projekt mit diesen Methoden erfolgreich abgeschlossen hatten, wollten unsere Projektleiter allesamt CCPM anwenden“, blickt Burk- Eliyahu M. Goldratt hat mit seinem Critical-Chain- Projektmanagement das herkömmliche Projektmanagement nicht revolutioniert, darin sind sich Fachleute heute einig. Doch er hat es an entscheidenden Stellen verbessert. Eine Auswahl seiner Methoden und Ansätze: Der Umgang mit Pufferzeiten: Projektmanager fordern von ihren Mitarbeitern die pünktliche Lieferung ihrer Arbeit. Liefern alle Mitarbeiter auf den Tag genau, so wird das Projekt auf den Tag genau abgeschlossen. Diese Strategie hat aber einen Haken. Unter harten Termindruck gesetzte Mitarbeiter sichern sich mit Zeitreserven ab, die sie zu ihrer geschätzten Arbeitszeit addieren. Vom Arbeitsaufwand her mag eine Aufgabe beispielsweise drei Tage dauern; zu seiner Sicherheit addiert der Mitarbeiter aber ein oder zwei Tage dazu. Diese persönlichen Zeitreserven werden selten genutzt. Sie dehnen aber unnötig die Projektlaufzeit. Beim CCPM-Ansatz wird nur mit der realistischen Schätzung der reinen Arbeitszeit geplant. Die Mitarbeiter werden folglich nicht auf exakte Endtermine für Arbeitspakete verpflichtet und damit zum Einkalkulieren persönlicher Zeitreserven gedrängt. Eine ausreichende Zeitreserve am Ende des Projekts („Projektpuffer“) fängt etwaige Verspätungen der Mitarbeiter auf. Die Planung der Ressourcen: Viele Projekte kommen ins Stocken, weil eingeplante Mitarbeiter nicht rechtzeitig bereitstehen. So gehen manchmal Tage oder Wochen verloren. Das Problem ist jedoch hausgemacht. Bei der Planung bringen Projektmanager die einzelnen Aufgaben ihres Vorhabens in eine logische Reihenfolge, prüfen aber nicht, ob die erforderlichen Ressourcen zu dem vorgesehenen Zeitpunkt „frei sind“. Eben dies wird beim CCPM untersucht: Projektmanager achten penibel darauf, dass sie ein und denselben Mitarbeiter nicht zeitgleich für verschiedene Aufgaben einplanen. Und Multiprojektmanager haben ein Auge darauf, dass ein Mitarbeiter nicht zeitgleich in mehreren Projekten arbeiten muss. Im Zweifelsfall müssen Projekte umgeplant werden. Überwachung der „Kritischen Kette“: Die längste Verkettung logisch voneinander abhängiger Aufgaben bildet das Rückgrat eines Projekts, den so genannten „Kritischen Pfad“. Beim CCPM wird dieser Begriff zur „Kritischen Kette“ erweitert. Die „Kritische Kette“ bezeichnet die längste Kette voneinander abhängiger Aufgaben mit Berücksichtigung der Ressourcen. Das Entscheidende: Die Kritische Kette bestimmt das Tempo des gesamten Projekts. Je schneller die Mitarbeiter die Aufgaben dieser Kette abarbeiten können, desto schneller kommt das gesamte Projekt voran. Deshalb gilt: Mitarbeiter, die gerade auf der Kritischen Kette arbeiten, dürfen durch nichts und niemanden gestört werden - weder durch andere Aufgaben noch durch unnötige Anrufe oder entbehrliche Besprechungen. Der Staffellauf bei der Arbeitsübergabe: Die Aufgaben von Projekten sind logisch verknüpft. Bevor etwa ein Einkäufer die Stückliste für einen Prototypen erstellen kann, müssen ihm die Baupläne vorliegen. So weit, so gut. Bei der Übergabe von Arbeiten und Aufgaben zwischen den Mitarbeitern kommt es jedoch immer wieder zu (unnötigen) Verzögerungen. Der Einkäufer, der vom Konstrukteur die Arbeiten übernimmt und weiterführt, kann beispielsweise noch anderweitig beschäftigt sein. Er kann also nicht sofort starten - was das Projekt verzögert. Beim CCPM-Projektmanagement setzt man auf das Modell des Staffellaufs: Kurz bevor ein Mitarbeiter eine Arbeit abschließt, hält sich sein Nachfolger bereit. Dieser räumt seinen Schreibtisch leer und wartet auf die Übergabe, sodass er seine Tätigkeit direkt starten kann. Der Staffelstab (die kontinuierliche Arbeit an den Projektaufgabe) muss immer in Bewegung bleiben. Oliver Steeger Critical-Chain-Projektmanagement - kurz skizziert Foto: Transtechnik PM_3_07.indd 6 23.06.2007 18: 44: 02 Uhr 7 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell hard Mätzing auf die unternehmensweite Einführung dieses Ansatzes zurück. Die Transtechnik-Projektmanager strafften ihre Pläne, strichen unnötige Pufferzeiten, planten Mitarbeiter so ein, dass sie eine Aufgabe nach der anderen abarbeiten konnten. Die Rechnung ging allerdings nicht auf. Nach wenigen Wochen schon beklagten die Projektleiter Ressourcenengpässe, die ihre strammen Projektpläne zunichte machten. Damit hatte Burkhard Mätzing gerechnet. Die CCPM-Projekte untereinander waren nicht abgestimmt und synchronisiert. Die Hausaufgaben für die einzelnen Projekte waren gemacht, nicht aber für die gesamte Projektflotte. Projekte priorisiert und fixiert „Wir haben zunächst alle laufenden Projekte aufgelistet und nach Prioritäten geordnet“, berichtet Burkhard Mätzing über den ersten Schritt hin zum Multiprojektmanagement unter CCPM-Vorzeichen. Welche Projekte haben Bedeutung beispielsweise für die Unternehmensstrategie oder Kundenorientierung, welche sind wichtig für die Marktpräsenz, welche versprechen reichen Umsatz oder Durchsatz? „Dann haben wir das für uns wichtigste Projekt geplant und fixiert“, erklärt Mätzing, „für das zweitwichtigste haben wir geprüft, welche Ressourcen noch frei waren und dann auch dieses Projekt entsprechend geplant.“ Auf diese Art und Weise passte er auch die anderen Projekte ein und plante neue Projekte gewissermaßen um die bereits fixierten herum. „Wir haben immer darauf geachtet, dass wir jede Ressource nur einmal verplant haben“, erklärt er. Also die Pläne den Ressourcen anpassen - und nicht umgekehrt die Ressourcen den Plänen? Exakt, sagt Mätzing. Auch um den Preis, dass Projekte verschoben werden mussten, um wieder verfügbare Ressourcen zu finden? Ja, auch dies. Regel Nummer eins: Fixierte Projekte werden nicht mehr umgeplant. Regel Nummer zwei: Projekte werden erst dann gestartet, wenn die nötigen Ressourcen frei sind und sicher eingeplant werden können. Wie ein weitergesponnener Faden … Dies klingt kompliziert, ist es aber nicht. Das Vorgehen gleicht einem Faden, der immer weitergesponnen wird. Über den Liefertermin der Projekte entscheiden heute die Projektmanager; sie schlagen ihren Kollegen aus dem Vertrieb ein realistisches (und zuverlässiges) Datum vor. Und wie werden den Projekten Ressourcen zugeteilt? Den klassischen Ressourcenmanager, so die kurze Antwort, gibt es bei Transtechnik nicht mehr. Anhand der bestehenden Projektpläne sehen die Projektmanager, wann welche Mitarbeiter noch Zeit frei haben für ein neues Projekt. Sie empfehlen Abteilungsleitern dann den Einsatz der Mitarbeiter in einem neuen Vorhaben. Damit hat sich das vormals gespannte Verhältnis zwischen Linie und Projekt entkrampft und zu einer Partnerschaft entwickelt. „Wir arbeiten gelassener zusammen, die Gespräche sind sachlicher geworden, die operative Hektik ist weitgehend verschwunden“, hat Burkhard Mätzing beobachtet. Dann ist da noch ein Punkt, auf den Burkhard Mätzing zu sprechen kommen will. Die Sache ist nicht ganz unkompliziert, und er nimmt sich Zeit, sie zu erklären. Von Prof. Dr. Heinz Schelle 5. Auflage 2007. X, 329 Seiten. Kartoniert € 12,- (dtv-Band 5888) Beispiele für Projekte finden sich in der Produktentwicklung ebenso wie bei der Vorbereitung von Veranstaltungen oder bei Reorganisationsvorhaben. Systematisches Projektmanagement hilft Termine und Kostenvorgaben einzuhalten und die gesteckten Leistungsziele zu erreichen. Projektmanagement lohnt sich nicht nur in Großbetrieben und bei großen Budgets, sondern ist auch in kleinen Unternehmen und bei kleinen Projekten unverzichtbar. Das Buch von Heinz Schelle gehört zu den am meisten verbreiteten Projektmanagement-Lehrbüchern im deutschsprachigen Raum. Die jetzt vorliegende, überarbeitete 5. Auflage berücksichtigt die neuesten Entwicklungen. Der Autor, Prof. Dr. Heinz Schelle, lehrte nach langer Industriepraxis Betriebswirtschaftslehre an der Universität der Bundeswehr München. Er war einer der Gründer der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. und ist heute ihr Ehrenvorsitzender. Er ist Autor und Mitherausgeber mehrerer Standardwerke des Projektmanagements sowie Chefredakteur der Zeitschrift „Projektmanagement aktuell“. „Praxisnahes Taschenbuch für Einsteiger“ Handelsblatt, Junge Karriere, Dezember 2000/ Januar 2001 über die 2. Auflage Projekte gibt es (fast) überall Preis inkl. MwSt. / 148435 Beck-Wirtschaftsberater im Anzeige PM_3_07.indd 7 23.06.2007 18: 44: 03 Uhr 8 REPORT aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 Es geht um die Engpassressource seines Unternehmens. Was ist damit gemeint? Bei Transtechnik hat man festgestellt, dass eine bestimmte Ressource besonders knapp ist. Es handelt sich um die Softwareentwickler für Embedded Systems. Das Unternehmen könnte deutlich mehr Projekte abwickeln, wenn es mehr dieser Spezialisten hätte. Doch der Arbeitsmarkt für diese Entwickler ist leergefegt. „Unser gesamtes Unternehmen kommt nur so schnell voran, wie diese Entwickler arbeiten“, erklärt Mätzing. Klingt verrückt, ist es aber nicht. Vergleichen lässt sich dieser Engpass mit der engsten Stelle einer Autobahn, vor der sich der Verkehr staut. Letztlich können nur so viele Fahrzeuge die Autobahn passieren, wie dieser Engpass zulässt. Das Nadelöhr gibt vor, wie viele Fahrzeuge die gesamte Autobahn befahren können. Die Lösung für dieses Problem ist bestechend simpel: Alle Anstrengungen müssen dafür verwendet werden, so viele Autos wie möglich den Engpass passieren zu lassen. Der Engpass muss optimal genutzt, alles andere ihm untergeordnet werden. In der Praxis bei Transtechnik haben diese recht theoretisch klingenden Überlegungen greifbare Folgen. Das Unternehmen ermöglicht seinen Softwareentwicklern, ihre Leistungskraft ständig und ganz entfalten zu können. Störungen, unnötige Arbeiten und Zwangspausen jeder Art sind „tabu“. Man weiß: Jeder Arbeitstag, den die Softwareentwickler verlieren, geht dem gesamten Unternehmen verloren. Kommen sie mit ihrer Arbeit nicht voran, steht gewissermaßen auch das Unternehmen mit seinen 220 Mitarbeitern still. Die Engpassressource „schützen“ So haben sich die übrigen Transtechnik-Mitarbeiter darauf verständigt, die Softwareentwickler bestmöglich zu unterstützen: o Sie liefern den Softwareentwicklern pünktlich Arbeitsergebnisse zu, auf denen diese dann die Programmierung aufbauen. Diese Arbeiten haben höchste Priorität. Niemand darf solche Zuarbeiten verschieben, weil er Schnellere und pünktliche Projekte verschaffen Unternehmen enorme Wettbewerbsvorteile. Uwe Techt, der das „Critical-Chain-Projektmanagement“ bei CCPM- „Erfinder“ Eliyahu M. Goldratt studiert hat, weist auf das wirtschaftliche Potenzial hin. Der CCPM-Fachmann und Buchautor empfiehlt, die Wettbewerbsvorteile intensiv zu nutzen. Herr Techt, Sie haben sich in Ihrem jüngst erschienenen CCPM-Buch mit dem neuen Ansatz intensiv beschäftigt. Was ist der wichtigste Vorteil von CCPM? Uwe Techt: Unternehmen, die CCPM einsetzen, reduzieren ihre Projektlaufzeit deutlich, manchmal um bis zu fünfzig Prozent. Schnellere Projekte sind der eine Vorteil. Der andere ist: Projekte werden pünktlich abgeschlossen. Es wird eine nahezu einhundertprozentige Termintreue erzielt. Das heißt, Unternehmen können Strafzahlungen vermeiden, die aus verspätet beendeten Projekten entstehen … Freilich, das können sie. Aber dies ist erst der Anfang. In vielen Branchen ist das Problem verspäteter Projekte weit verbreitet. Wer pünktlich liefert, kann sich erhebliche Wettbewerbsvorteile verschaffen. Angenommen, ein Unternehmen liefert seinem Kunden für dessen Projekt zu: Durch seine pünktliche Lieferung ermöglicht es dem Kunden, sein Projekt ebenfalls termintreu abzuschließen und Pönalen zu entgehen. In solchen Fällen entstehen Wettbewerbsvorteile. Es gibt Hinweise auf Premium-Preise und Erfolgszuschläge, die durch beschleunigte Projekte am Markt erzielt werden können. Aus solchen Premium-Preisen und Erfolgszuschlägen ergeben sich für projektorientierte Unternehmen gewaltige wirtschaftliche Chancen. Angenommen, dank deutlich effizienten Projektmanagements kann ein Einkaufszentrum früher eröffnet oder ein Produkt früher auf den Markt gebracht werden. Aus diesen Vorteilen entstehen für den Kunden zusätzliche Umsätze, die höhere Projektpreise ermöglichen und rechtfertigen. Moment! Nicht für alle Projekte ergeben sich durch den früheren Abschluss direkt Vorteile. Manchmal reicht es aus, einfach das vorgegebene Lieferdatum einzuhalten. Das ist richtig. Dennoch bin ich überzeugt, dass es in jeder Branche eben auch jene Projektarten gibt, bei denen aus kürzeren Laufzeiten zusätzlich Nutzen und Vorteile gezogen werden. Manchmal übersteigt der Nutzen einer kürzeren Laufzeit sogar den Preis des Projekts. Für solche Projekte sind frühe Lieferungen schlichtweg ein unwiderstehliches Angebot. „Schnelle und pünktliche Projekte - ein unwiderstehliches Angebot! “ Foto: SYRACOM AG PM_3_07.indd 8 23.06.2007 18: 44: 03 Uhr 9 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell sich im Augenblick noch anderweitig beschäftigt sieht. Im Zweifelsfall wartet er und startet die Eilaufgaben direkt, wenn er sie auf den Tisch bekommen hat. „Mir ist es in der Tat lieber, dass die Mitarbeiter einmal einen Tag unbeschäftigt sind, als dass sie die pünktliche Zuarbeit wegen anderer, weniger dringender Arbeiten versäumen“, erklärt Burkhard Mätzing. o Die Softwareentwickler werden von ihren Kollegen von unnötiger Tätigkeit entlastet. Man prüft exakt, welche Aufgaben wirklich nur von den Entwicklern erledigt werden können; alles andere wird delegiert. o Die Softwareentwickler werden gegen Störungen abgeschottet. Anrufe nehmen ihre Kollegen für sie entgegen; zu sprechen sind die Entwickler nur zu bestimmten Zeiten. Notfalls kochen sie ihnen auch Kaffee. Burkhard Mätzing hat die Option geprüft, das Entwicklungsteam zu verstärken. Doch neue Mitarbeiter müssten (sofern sie auf dem Arbeitsmarkt zu bekommen sind) von ihren Kollegen eingearbeitet werden. Die Leistung des Teams würde, so schätzt er, zunächst um 20 Prozent sinken. Eine solche Neueinstellung kann Transtechnik nur in einem eigenen, wohlüberlegten Projekt durchführen. Dagegen steht: Ist dieser Engpass einmal erweitert, wächst der Durchsatz an Projekten enorm. Critical-Chain-Projektmanagement verändert, wie Fachleute betonen, über das Projektmanagement hinaus die Unternehmenskultur. Mitarbeiter müssen lernen, beispielsweise ihre Tätigkeit der Arbeitsweise der Engpassressource unterzuordnen. Vor allem: Ihnen muss dies gestattet werden. Bei der Beurteilung ihrer Leistung darf ih- Starten Sie noch heute auf Projectplace.de oder rufen Sie +49 (0)89 970 07 429 für weitere Informationen an. Übernehmen Sie die Kontrolle in Ihrem Projekt! Jederzeit. Überall. 30.000 Projektleiter können sich nicht irren Anzeige Transtechnik-Umrichter weltweit unterwegs - so auch in den Stadtbahnen im australischen Sydney Foto: Transtechnik PM_3_07.indd 9 23.06.2007 18: 44: 04 Uhr 10 REPORT aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 nen daraus kein Nachteil erwachsen. Eine Aufgabe nach der anderen erledigen, auch einmal die Arbeit ruhen lassen, wenn es das Projekt erfordert - in vielen Unternehmen wird solches Verhalten sanktioniert. Es widerspricht den ungeschriebenen Regeln. Und auch die Kennzahlen, mit denen die Mitarbeiterleistung bewertet wird, behindern diese Arbeitsweise. Kennzahlensystem verändern So musste Transtechnik sein Kennzahlensystem gründlich verändern. Früher galt die Maxime, dass ein Mitarbeiter sich an seinem Acht-Stunden-Tag ständig beschäftigen muss. Lag keine Arbeit an, suchte er sich eine Aufgabe - gleich, wie wichtig diese war. Heute erwartet Mätzing exakt das Gegenteil von seinen Mitarbeitern: Sie sollen, wenn nötig, die Arbeit ruhen lassen und dürfen sich nicht wahllos anderweitig beschäftigen; anderenfalls können sie nicht direkt durchstarten, wenn für das Projekt bedeutsame Arbeit anfällt. Transtechnik misst deshalb nur die Tätigkeit, die ein Projekt voranbringt. Erforderliche Arbeitspausen oder Arbeiten, die nichts mit den Projekten zu tun haben, werden nicht gewertet. „Buchungstreue“ hat man diese Kennzahl genannt. „Mich stellt die Auskunft eines Mitarbeiters zufrieden, er habe an einem Arbeitstag vier Stunden lang an seiner Aufgabe gearbeitet, sie abgeschlossen und das Projekt vorangebracht“, sagt Burkhard Mätzing. „Was in den anderen vier Stunden geschehen ist, hat dagegen weniger Bedeutung.“ Mit einer weiteren Kennzahl prüft das Unternehmen, ob die Projekte, an denen die Mitarbeiter beteiligt sind, pünktlich vorankommen und abgeschlossen werden. Diese Kennzahl wird freilich gewichtet; Projektleiter haben einen hohen Einfluss auf die Pünktlichkeit, einzelne zuarbeitende Spezialisten einen geringeren. Dieses Verhältnis spiegelt sich in der Kennzahl wider. Ob Kennzahlen, Management des Engpasses oder die Planungsmethode, Burkhard Mätzing will den Weg von Transtechnik nicht als Best Practice verstanden wissen, sondern als „Blaupause“, mit der andere Unternehmen ebenfalls CCPM einführen können. Nicht einmal die Frage, ob ein Pilotvorhaben wie das Oslo-Projekt am Anfang einer solchen Einführung stehen sollte, will er entscheiden. In manchen Unternehmen ist man einhelliger Meinung, dass CCPM künftig allen Projekten zugrunde liegen soll. Dort kann man den direkten Weg nehmen und den „großen Schnitt“ wagen, die vorhandenen Projekte nach Wichtigkeit zu ordnen und dann neu zu planen. Ist sich das Topmanagement dagegen über CCPM nicht einig, so lohnt sich ein vorangehendes Pilotprojekt als Versuch. Doch Burkhard Mätzing mahnt: Ist CCPM glücklich eingeführt, müssen Unternehmen weiterhin die Augen offen halten. Die Mitarbeiter fallen häufig unbemerkt in die alten Verhaltensmuster zurück. So merkwürdig es klingt, ausgerechnet am „Faktor Mensch“ droht das CCPM-Multiprojektmanagement zu scheitern. CCPM-Methodik versus „Bauchgefühl“ Vieles von dem, was die neuen Methoden den Mitarbeitern abverlangen, widerspricht der alten Gewohnheit, dem bisherigen Trott, auch dem „Bauchgefühl“ der Mitarbeiter. Beispiel: Tun sich Mitarbeiter schwer mit der Aufgabe, die im Augenblick bei ihnen auf dem Tisch liegt, so neigen sie dazu, eine neue Aufgabe in Angriff zu nehmen - eine Praxis, die man beim CCPM gerade vermeiden will. Gefordert ist, dass Mitarbeiter eine Aufgabe nach der anderen abschließen; nur so kommen die Projekte voran. Auch dem emsigsten Mitarbeiter liegt solch eiserne Disziplin nicht immer. Gelegentlich muss Burkhard Mätzing die Notbremse ziehen: Im vergangenen Sommer kam einer seiner Mitarbeiter mit einer Aufgabe nicht voran. Statt ihm die Erlaubnis zu geben, sich mit etwas anderem zu beschäftigen, schickte Mätzing ihn zur Siesta an den Baggersee. Erholt machte er sich am nächsten Tag wieder ans Werk und beendete die Arbeit vor Termin. Was für einzelne Aufgaben gilt, gilt im gewissen Sinne für ganze Projekte. Trifft ein Projektauftrag ein, neigen die meisten Unternehmen dazu, das Vorhaben direkt zu starten. CCPM indes legt dringend nahe, den Mitarbeitern niemals mehr Arbeit zu geben, als sie bewältigen können; anderenfalls sinkt ihre Leistungsfähigkeit abrupt. „Der Reflex, Projekte sofort zu starten, ist menschlich“, meint Burkhard Mätzing. Ingenieure wollen Probleme lösen. Neue technische Herausforderungen reizen sie unwiderstehlich. Alles menschlich, keine Frage. Und doch: Projekte dürfen sie erst dann starten, wenn die Ressourcen frei sind. Der reinen Lehre nach geht CCPM sogar noch einen Schritt weiter. Empfohlen wird, Projekte so spät wie möglich an den Start zu bringen. Diese Regel widerstreitet dem Pflichtgefühl vieler Mitarbeiter. Das Bauchgefühl: Wer pünktlich sein will, startet eine Terminarbeit, so bald es geht. „Für den drohenden Rückfall in alte Muster muss man ein offenes Auge haben“, empfiehlt Burkhard Mätzing, „und man darf den Mitarbeitern einen solchen Rückfall nicht übel nehmen.“ Einmal ist er selbst in diese Falle gegangen. Der Umrichter-Prototyp für einen kanadischen Zugbauer war vier Wochen vor dem vereinbarten Liefertermin fertig. Stolz auf ihre Leistung brachte Transtechnik das Gerät auf den Weg - und erhielt die verfrühte Lie- Transtechnik-Spezialisten entwickeln für jeden Kunden maßgeschneiderte Technik. Foto: Transtechnik PM_3_07.indd 10 23.06.2007 18: 44: 05 Uhr 11 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell ferung postwendend zurück. Denn in Kanada herrschte sibirischer Frost. Der Zugbauer mahnte in jeder Hinsicht pünktliche Lieferung an. Er hatte schlichtweg in seinem beheizten Lager noch keinen Platz für die Umrichter. n Empfohlene Literatur [1] Goldratt, Eliyahu M.: Die Kritische Kette - Das neue Konzept im Projektmanagement. Campus, 2002 [2] Techt, Uwe/ Lörz, Holger: Critical Chain - Beschleunigen Sie Ihr Projektmanagement. Rudolf Haufe Verlag, 2007 Einblick: Das „Innenleben“ von Umrichtern Foto: Transtechnik Professional MBA Project & Process Management Curriculum: · Business Fundamentals · Specialization in Project & Process Management Duration: 18 months & master thesis Academic Director: Univ.Prof. Dkfm. Dr. Roland Gareis Language: English Start: October 3 rd , 2007 Partners: Academy of Economic Studies in Bucharest, ESC Lille & University of Technology, Sydney Contact: Andrea.Cerny@wu-wien.ac.at +43 1 313 36 5139 www.executiveacademy.at Master your customers. And leverage them. Anzeige Eliyahu M. Goldratt: „Die Kritische Kette - Das neue Konzept im Projektmanagement“, Campus, 2002: Der hochgelobte, als Roman geschriebene Business- Bestseller führt kurzweilig in das Thema ein und ist auch für Laien geeignet. Das Buch löste zur Jahrtausendwende das CCPM-Fieber aus. Uwe Techt, Holger Lörz, „Critical Chain - Beschleunigen Sie Ihr Projektmanagement“, Rudolf Haufe Verlag, 2007: Im Frühjahr dieses Jahres erschienen führt das Buch systematisch ins Thema CCPM ein und unterstützt Fachleute mit einer Reihe von Arbeitshilfen. Eine ausführliche Buchbesprechung finden Sie auf S. 53 dieses Heftes. Fachaustausch: In der GPM trägt die Fachgruppe „Das Konzept der kritischen Kette im Projektmanagement“ (Leitung: Dr. Jörg Passenberg) Erkenntnisse zum Thema CCPM zusammen. E-Mail: kritische-kette@GPM-IPMA Lesetipps und Informationen zum Thema CCPM PM_3_07.indd 11 23.06.2007 18: 44: 06 Uhr