eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 18/3

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0886
UVK Verlag Tübingen
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2007
183 Gesellschaft für Projektmanagement

Globale Optimierungsansätze verbessern das Projektmanagement durchgreifend

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2007
Uwe Techt
Es wird gezeigt, wie durch die vier Optimierungsansätze – Critical-Chain-Projektmanagement, fundierte, am Engpass orientierte Projektplanung, Ressourcenplanung durch „Pipelining“ und „TripleWin“ – die globale Optimierung eines Projekts möglich ist. Bei allen vier Methoden wird das Projekt als System betrachtet und als Ganzes verbessert. Deshalb lassen sich die Ansätze problemlos für eine Verkürzung der Projektlaufzeit kombinieren. Durch die Analyse des Gesamtsystems werden Kernursachen für die verbreiteten Probleme im Projektmanagement identifiziert.
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12 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 A uf die Frage, weshalb sie ihr Projektmanagement verbessern, wird in vielen Unternehmen geantwortet: Sie wollen (und müssen) die Verträge und Zusagen einhalten, die sie für ihre Projekte getroffen haben. Sie wollen Imageverlust und Strafzahlungen vermeiden und bei verspätet fertiggestellten Projekten Kosten für Nachbesserungen vermeiden. Nicht zuletzt wollen sie das Projektbudget einhalten und damit die eigene Gewinnmarge sichern. Solche Motive für die Verbesserung des Projektmanagements sind nachvollziehbar. In einer Hochrechnung aus dem Jahr 2004 wurden die Verluste der deutschen Wirtschaft durch ineffiziente und ineffektive Projekte auf immerhin rund 150 Milliarden Euro jährlich geschätzt [1]. Studien und Umfragen belegen, dass allen Verbesserungsbemühungen zum Trotz rund jedes dritte Projekt scheitert [2] - eine seit Jahren konstante Quote. Doch längst geht es projektorientierten Unternehmen nicht mehr nur um die Schadensbegrenzung. Ein gut funktionierendes Projektmanagement wird mittlerweile als Wettbewerbsvorteil erkannt. Die Unternehmen können den Liefertermin garantieren (und diese Garantie durch das Angebot von Vertragsstrafen glaubhaft machen), eine Strategie, welche die Marktposition gegenüber Wettbewerbern deutlich verbessert. Die Überlegungen reichen noch weiter. Angenommen, Projekte würden nicht nur pünktlich, sondern deutlich schneller ans Ziel kommen, so würde dies völlig neue Perspektiven im Projektgeschäft eröffnen. Die Verkürzung von Projektlaufzeiten wäre Grundlage für neuartige, hochprofitable Geschäftsmodelle. Ein Beispiel: Kann ein größeres neues Hotel nur einen Monat früher als geplant eröffnen, so führt dies zu Mehreinnahmen von mehreren Millionen Euro. Es liegt also im Interesse des Kunden, das Projekt früher „als üblich“ abzuschließen. Er wird in diesem Fall bereit sein, das mit dem Projekt beauftragte Unternehmen an dem zusätzlichen Gewinn teilhaben zu lassen. Eine Verkürzung der Projektlaufzeiten kann also Premium-Preise ermöglichen, die Kunden als Win-Win-Lösung betrachten. Diese Geschäftsperspektiven für projektorientierte Unternehmen sind ein wichtiger (wenn nicht der wesentliche) Grund dafür, dass das Thema „Verkürzung von Projektlaufzeiten“ auf zunehmendes Interesse stößt. Doch von diesem Ziel, Projekte zu beschleunigen, sind die meisten Unternehmen noch weit entfernt. Die Bemühungen sind nach wie vor auf Pünktlichkeit ausgerichtet, darauf, die heute üblichen Projektlaufzeiten zu halten. Und dies ist, wie viele Fachleute eingestehen, mühsam genug. Weshalb erreichen so viele Projekte nicht ihr Ziel? Man weiß, dass Projekte selten an der Aufgabe selbst scheitern, also an zu hoch gesetzten Zielen oder an technischen Problemen. Eine Studie aus dem Jahr 2006 [2] weist nach, dass weniger als 15 Prozent der Projekte misslingen, weil die technischen Anforderungen zu groß waren. Die Ursachen für die Probleme sind im Projektmanagement selbst zu suchen, in der Art und Weise, wie Projekte geplant und durchgeführt werden. In der Praxis klagen Projektleiter über eine Vielzahl unterschiedlicher Schwierigkeiten: Projekte verzögern sich und laufen finanziell aus dem Ruder, weil Kunden zu viele Änderungen fordern, Mitarbeiter in den Teams Aufgaben unpünktlich abschließen, Ressourcen nicht rechtzeitig für das Projekt bereitstehen, sich dringend erforderliche Entscheidungen verzögern, Teilprojektleiter ihr Budget überziehen. Man hat versucht, jede einzelne Schwierigkeit mit neuen Methoden, Werkzeugen und Instrumenten in den Griff zu bekommen. Die vom Kunden erwünschten Änderungen werden mit ausgefeiltem Claimmanagement begleitet; Projektmanager werden darauf vorbereitet, mit Kunden „härter“ über Änderungswünsche zu verhandeln. Die Effizienz einzelner Mitarbeiter wird Globale Optimierungsansätze verbessern das Projektmanagement durchgreifend Schnelle und pünktliche Projekte mit CCPM, TripleWin und Pipelining Uwe Techt Es wird gezeigt, wie durch die vier Optimierungsansätze - Critical-Chain-Projektmanagement, fundierte, am Engpass orientierte Projektplanung, Ressourcenplanung durch „Pipelining“ und „TripleWin“ - die globale Optimierung eines Projekts möglich ist. Bei allen vier Methoden wird das Projekt als System betrachtet und als Ganzes verbessert. Deshalb lassen sich die Ansätze problemlos für eine Verkürzung der Projektlaufzeit kombinieren. Durch die Analyse des Gesamtsystems werden Kernursachen für die verbreiteten Probleme im Projektmanagement identifiziert. PM_3_07.indd 12 23.06.2007 18: 44: 07 Uhr 13 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell durch raffinierte Controllingsysteme gemessen und der Druck auf sie erhöht. Es werden Ausschüsse gebildet und Kommunikationswege für die laufenden Neupriorisierungen der Projekte installiert, um die knappen Ressourcen auch den wirklich vordringlichen Projekten zukommen zu lassen. Solche punktuellen Verbesserungen führten bislang nicht zum erhofften durchgreifenden Erfolg. Wo man Löcher stopft, tun sich neue an anderer Stelle auf. Die Optimierungsversuche ähneln jenem Wettlauf zwischen Hase und Igel. Kaum sind vielversprechende Verbesserungen umgesetzt, treten neue unerwartete Schwierigkeiten auf. In jüngster Zeit mehren sich Zweifel an dieser Optimierungsstrategie selbst. Es werde, so geben Fachleute zu bedenken, lediglich an isoliert voneinander betrachteten Symptomen gearbeitet, ähnlich, wie man eine Verletzung mit einem lindernden, doch nicht „heilenden“ Pflaster versorgt. Man scheint mit dieser Pflaster-Strategie nicht bis an die Kernursachen der Schwierigkeiten vorzudringen. Was die kürzeren Projektlaufzeiten betrifft: Auf diese Art und Weise lassen sich die heute üblichen Projektlaufzeiten wohl nicht unterbieten. Ein weiteres Indiz dafür, dass man mit der Pflaster- Strategie in eine Sackgasse geraten ist, zeigt das Topmanagement einiger Unternehmen. Es öffnet sich für die Erprobung neuer, ganzheitlicher Lösungsansätze - auch wenn diese eherne Grundsätze des Projektmanagements aus den Angeln heben. So hat der Bahnstromspezialist Transtechnik als eines der ersten Unternehmen in Deutschland das „Critical-Chain-Projektmanagement“ [3] eingesetzt, ein Ansatz, der Projektlaufzeiten um bis zu 40 Prozent verkürzt. Beim Neubau des Terminal 5 am Londoner Flughafen Heathrow wird ein völlig neues Konzept der Einbindung von Partnern und Lieferanten umgesetzt. Andere Unternehmen, darunter viele Konzerne, erproben ebenfalls - ohne es öffentlich zu machen - ganzheitliche Optimierungsstrategien, darunter auch Ansätze, die sich aus dem Communigram herleiten. Was ist mit „ganzheitlicher Optimierungsstrategie“ gemeint? Der israelische Unternehmensberater und promovierte Physiker Eliyahu M. Goldratt [4] hat diese Strategie vorgeschlagen. Er legt Unternehmen ausdrücklich nahe, die Art und Weise zu prüfen, wie sie das Projektmanagement verbessern. Ein Unternehmen, so formuliert Goldratt seine Grundüberlegung, ist ein auf ein Ziel ausgerichtetes System. In einem solchen System muss es nicht zu all den unterschiedlichen Schwierigkeiten kommen, wie sie aus dem Projektmanagement her bekannt sind. Es gibt keinen zwingenden Automatismus, dass jede Verbesserung wiederum an anderer Stelle neue Schwierigkeiten hervorruft. Goldratt behauptet: Dies ist nur der Fall, wenn man das System noch nicht tiefgehend analysiert hat - und nur an den sichtbaren Symptomen „herumdoktert“, statt die (zunächst verborgenen) Kernursachen der Probleme zu beseitigen. Wer das System an richtiger Stelle optimiert, der wird viele Symptome zum Verschwinden bringen. Jedem Versuch, ein System zu optimieren, liegt (häufig unerkannt) ein Paradigma zugrunde, eine fundamentale Arbeitsregel, ein oberster Grundsatz des Handelns. So haben Projektmanager gelernt, ihr Projekt zu strukturieren, zu planen und zu steuern, indem sie das Ziel in NEU Kennung: 5175C_2307_103x250_4c.qxd Datum: 06.06.2007 27198/ 001 Bestellen Sie mit diesem Coupon per Fax oder Brief versandkostenfrei innerhalb Deutschlands. Sie können Ihre Bestellung innerhalb von 2 Wochen ohne Angaben von Gründen in Textform (z.B. Brief, Fax, E-Mail) oder durch Rücksendung der Ware widerrufen. Die Frist beginnt frühestens mit Erhalt dieser Belehrung. Zur Wahrung der Widerrufsfrist genügt die rechtzeitige Absendung des Widerrufs oder der Ware an die Wolters Kluwer Deutschland GmbH, Heddesdorfer Str. 31, 56564 Neuwied. Geschäftsführer: Dr. Ulrich Hermann · HRB 58843 Köln · DE 188836808 � Ich bestelle: Bitte ausschneiden und einschicken. Zu beziehen über Ihre Buchhandlung oder direkt beim Verlag. Bestellung bitte per Fax oder per Post an: Fax (gebührenfrei): (0 800) 801 801 8 Wolters Kluwer Deutschland GmbH • Niederlassung Neuwied Postfach 2352 • 56513 Neuwied • Telefon 02631 801-2222 www.werner-verlag.de • E-Mail info@wolterskluwer.de ______ Expl. Juristisches Projektmanagement ca. 1 88,- • ISBN 978-3-8041-5175-8 Name / Vorname Straße / Hausnummer PLZ / Ort Datum Unterschrift Rechtsrisiken sind die größten Projektrisiken „Juristisches Projektmanagement” behandelt methodisch wie beispielhaft die managementmäßige Behandlung rechtlicher Themenstellungen großer Projekte, insbesondere von Bauprojekten. Rechtliche Risiken sind die größten Projektrisiken überhaupt - das Werk vermittelt auf der Basis langjähriger Erfahrung das vollständige Rüstzeug zur Bewältigung dieser Probleme. Die Nutzung des angebotenen Instrumentariums ist unverzichtbar für den Projekterfolg. Herausgeber und Mitautor: Rechtsanwalt Prof. Dr. jur. Klaus D. Kapellmann, Mönchengladbach - einer der erfolgreichsten Baurechtler in Deutschland und Gründer der gleichnamigen Kanzlei. Die anderen Autoren: 12 Partner der Anwaltssozietät Kapellmann und Partner, alle mit langjähriger Projekterfahrung. Kapellmann Juristisches Projektmanagement 2., erweiterte Auflage 2007 ca. 600 Seiten, gebunden, ca. 1 88,- Erscheint voraussichtlich Juli 2007 JURISTISCHES PROJEKT- MANAGEMENT Kapellmann 2. Auflage Entwicklung und Realisierung von Bauprojekten Anzeige PM_3_07.indd 13 23.06.2007 18: 44: 07 Uhr 14 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 Teilziele und Teilprojekte zerlegen, in Meilensteine bis hin zu einzelnen Aufgaben. Die gängige Grundannahme ist, dass eine Optimierung dieser einzelnen, „heruntergebrochenen“ Teile automatisch zur Optimierung des Ganzen führt. Diese Strategie lässt sich mit dem Entwurf eines Fahrplans für die Eisenbahn vergleichen: Ein Zug, der pünktlich jeden Bahnhof erreicht und wieder verlässt, wird auch den Endbahnhof pünktlich erreichen. Oder abstrakt als Paradigma ausgedrückt: „Die Optimierung der einzelnen Teile führt automatisch zur Optimierung des Ganzen.“ So vielfältig über das Projektmanagement diskutiert wird - dieses Paradigma selbst wird kaum in Frage gestellt. Vielen Fachleuten ist dieser Grundsatz so sehr „in Fleisch und Blut übergegangen“, dass er ihnen kaum mehr bewusst ist. Dennoch zweifeln erfahrene Projektmanager dieses Paradigma gelegentlich an: Ist es wirklich erforderlich, dass jeder einzelne Meilenstein, jeder einzelne Liefertermin für Aufgaben pünktlich erreicht werden muss? Über den Erfolg entscheidet nur, ob das gesamte Projekt (gewissermaßen „global“) termingerecht abgeschlossen wird. Anders gewendet: Die Optimierung der einzelnen Teile ist nicht gefordert, sondern nur die Optimierung des Ganzen mit Blick auf den Endtermin. Projektmanager erahnen, dass es sinnvoll ist, statt der Einzelteile das Projekt als Ganzes - global! - zu betrachten und zu verbessern. Eine globale Betrachtung muss sowohl auf die einzelnen Elemente des Systems als auch auf das Geflecht von Verknüpfungen zwischen den einzelnen Elementen gerichtet sein, also auf die Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen diesen einzelnen Elementen. Die Änderung eines Elements führt zwangsläufig zu Veränderungen des gesamten Systems. Beispiel: Die Terminsicherheit eines Projekts soll durch größeren Druck auf die Mitarbeiter erhöht werden. In der Tat schließen die Mitarbeiter ihre Aufgabe nun pünktlich(er) ab; sie planen mehr Sicherheit ein. Doch plötzlich bringt der erhöhte Krankheitsstand das Projekt in Gefahr; die Kündigung zweier dringend benötigter Spezialisten sowie die durch Schuldzuweisungen vergiftete Atmosphäre beeinträchtigen die Zusammenarbeit im Team. Kurz: Die Bearbeitung eines isoliert betrachteten Elements hat das gesamte System in Bewegung gebracht - leider nicht zu dessen Vorteil. Nun könnte der Projektmanager die „Nebenwirkungen“ seiner Verbesserung - wie so oft üblich - lokal behandeln. Er könnte dem Stress im Team mit (kostspieligen) Trainings entgegenwirken, die verlorenen Spezialisten durch neue (zeitraubend einzuarbeitende) Mitarbeiter ersetzen, durch (teures) Projektmarketing um Verständnis für seinen Termindruck werben. Doch vielleicht erkennt er, dass er sich mit seiner Strategie auf dem Holzweg befindet. Alternativ zur lokalen Optimierung könnte er die Kernursachen für die zu lange Projektlaufzeit suchen. Findet er sie, könnte er mit einem Schlag eine ganze Reihe von Schwierigkeiten beheben. Ist es überhaupt möglich, solche Kernursachen zu finden und über sie ein ganzes System zu verbessern? Offenbar mehren sich die Konzepte, die dieser globalen Optimierungsstrategie folgen. Nachfolgend werden vier Ansätze - Critical-Chain-Projektmanagement, fundierte, am Engpass orientierte Projektplanung (im Zusammenhang mit dem Communigram), Ressourcenplanung durch „Pipelining“ und der TripleWin-Ansatz (Beispiel: T5-Projekt) - vorgestellt. Zur Verdeutlichung werden die globale der lokalen Optimierung gegenübergestellt, Kernursachen benannt und Lösungen beschrieben. 1 Critical-Chain-Projektmanagement Unter dem Begriff Critical-Chain-Projektmanagement (CCPM) werden mehrere zusammenhängende Methoden vereint, die die Projektlaufzeit radikal reduzieren können. Der CCPM-Ansatz, der an mehreren Stellen bereits beschrieben wurde, soll hier nur skizziert werden. Goldratt hat in seinem Buch „Critical Chain“ eine neue Vorgehensweise ins Gespräch gebracht, Projekte zeitlich abzusichern. Er stellte fest, dass im Zeitplan vieler Projekte Projektpuffer versteckt sind, die das Projekt unnötig (und ohne Vorteil für das Projekt) in die Länge ziehen. Ein Beispiel: Die Laufzeit eines Projekts soll um einen Monat reduziert werden. Das Team soll das Vorhaben in sechs statt in wie bislang üblich sieben Monaten abschließen. Vorgehensweise lokale Optimierung: Der Projektleiter zerlegt sein Projekt in einzelne Meilensteine und Arbeitspakete. Liefern seine Mitarbeiter pünktlich ihre Beiträge zum Projekt, so nimmt er an, wird das Projekt auch pünktlich fertig. Die Termintreue jedes Mitarbeiters ist also sein Ansatzpunkt. Der Projektleiter bittet seine Mitarbeiter um Zeitschätzungen für die jeweiligen Aufgaben; gleichzeitig schärft er ihnen unbedingte Pünktlichkeit ein. Diese Zeitschätzungen trägt er in seinen Projektplan ein. Die überraschende Folge: Statt der bislang üblichen sieben Monate dauert das Projekt laut Plan nun acht Monate. Denn alle Mitarbeiter haben sich unter dem Termindruck mit zusätzlichen, „persönlichen“ Pufferzeiten abgesichert. Sie wissen, dass ihre Schätzungen in eisern einzuhaltende Termine verwandelt werden. Gegen jede erdenkliche Verzögerung und Störung wappnen sie sich mit zusätzlichen Zeitreserven. Der Termindruck, der das Projekt verkürzen sollte, hat sie zur persönlichen Absicherung gezwungen, und dies zieht das Projekt in die Länge. Vorgehensweise globale Optimierung: Der Projektleiter hat nach der Analyse seines Projektmanagements erkannt, dass eine Kernursache für lange Projektlaufzeiten genau diese Umwandlung von Arbeitszeitschätzungen in Termine ist. Je mehr Pünktlichkeit von den Mitarbeitern gefordert wird, desto mehr Pufferzeit kalkulieren sie ein, um auch wirklich pünktlich zu sein. Diese Pufferzeiten sind für das Projekt verloren; die Mitarbeiter erledigen ihre Arbeit bestenfalls pünktlich, nicht aber „vor Termin“. Mit Blick auf die ganzheitliche Optimierung folgt der Projektleiter nun einer anderen Strategie. Er sichert das gesamte Projekt mit einem Projektpuffer und fordert seine Mitarbeiter auf, ihre Arbeitszeit ohne persönlichen Puffer (also reine Arbeitszeit) zu schätzen. Er garantiert ihnen, dass ihre Schätzungen nicht in Termine verwandelt werden. Trotz möglicher Störungen und Verzögerungen („Murphy schlägt zu“) kann das Projekt rechtzeitig fertig werden; solche Verspätungen werden durch den Projektpuffer aufgefangen. Die neue Terminrechnung: Durch die Vermeidung von persönlichen Puffern verringert sich der Zeitbedarf für das Projekt von sie- PM_3_07.indd 14 23.06.2007 18: 44: 07 Uhr 15 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell ben auf knapp vier Monate (reine Arbeitszeit); zusätzlich werden zwei Monate Pufferzeit eingeplant. Am Ende des Projekts zeigt sich, dass von der Pufferzeit nur drei Wochen benötigt wurden. Statt nach sieben ist das Projekt nach knapp fünf Monaten abgeschlossen. Die Kernursache für die lange Projektlaufzeit ist nicht die Unpünktlichkeit der Mitarbeiter, sondern die Umwandlung ihrer Schätzungen in Termine. Dieses Kernproblem lässt sich nur durch die Analyse des Gesamtsystems finden. Die Vorgehensweise, Schätzungen nicht mehr in Termine zu verwandeln, verkürzt jedoch nicht nur die Projektlaufzeit. Auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter verbessert sich, die Kooperation im Team nimmt deutlich zu (keine Schuldzuweisungen für Verspätungen), die Stressbelastung sinkt, die Arbeitsergebnisse verbessern sich (Fehlervermeidung durch schwindenden Termindruck). Entlastet wird auch der Projektleiter. Er muss nicht mehr laufend den Arbeitsfortschritt und die Pünktlichkeit seiner Mitarbeiter kontrollieren. Auf die Einführung eines Kennzahlensystems zur Überwachung der Mitarbeiterleistung kann er verzichten. 2 Fundierte, am Engpass orientierte Projektplanung Einem Projektmanager ist hinlänglich bekannt, dass er bei der Projektplanung die Weichen für das Projekt stellt. Über die Projektplanung nimmt er auch Einfluss darauf, die Laufzeit seines Vorhabens zu verkürzen. Wie kann die Projektplanung optimiert werden? Lokale Optimierung: Projektmanager lernen, Projekte „herunterzubrechen“ in einzelne Teilprojekte, Arbeitspakete und Aufgaben. Das Projekt wird also durch die Optimierung der einzelnen Teilprojekte gesichert, diese wiederum durch die Optimierung der Arbeitspakete, diese zuletzt durch die Optimierung der Einzelaufgaben. Wie in einem Stammbaum wird das Projekt immer weiter verästelt und aufgeschlüsselt. Man hat versucht, diese Methode durch Prozessbeschreibungen und Checklisten zu verbessern. Die Arbeitshilfen schöpfen aus zurückliegenden Projekten und sollen aktuelle Projekte beim Ermitteln der Aufgaben und Beziehungen unterstützen. Freilich gleicht kein Projekt dem anderen bis aufs Haar: Was in dem einen Projekt dringend erledigt werden muss, spielt für ein anderes Projekt keine Rolle. Dennoch nehmen Teams oft ungeprüft die vorgegebenen, jedoch unnötigen Aufgaben und Abhängigkeiten im Projektplan auf („Das haben wir schon immer so gemacht“). Die Folge: Die Projektlaufzeit wird durch den unnötigen Ballast gedehnt. Bedeutsame Aufgaben und Abhängigkeiten, die in den Checklisten nicht verzeichnet waren, werden wiederum vergessen. Die „Top-down“-Planungsmethode und die Verwendung von Standards führen zu unerwünschten Effekten: o Die Zerlegung des Projekts garantiert nicht, dass alle notwendigen Aufgaben ermittelt werden. Es werden einzelne notwendige Aufgaben vergessen, sie werden erst während der Umsetzung sichtbar. Diese Versäumnisse führen zu ungeplantem Aufwand, und damit werden Projekte teurer als beabsichtigt. Die Folge: Das wirtschaftliche Ergebnis verschlechtert sich. Je weiter ein Projekt fortgeschritten ist, desto aufwendiger gestalten sich diese Nacharbeiten. S CHRÖDE R CONS ULTANTS - p r o j e c t e x c e l l e n c e s i n c e 1 9 7 0 - Vertrauen in 37 J ahre Erfahrung und Erfolg Projektkosten s enken Ergebnisqualität steigern Qualifizierung im Zertifikatskurs GPM/ IPMA Level D-A Informationstage in München 18.06./ 13.07./ 21.09./ 07.12. öffentlicher Kurs in München 05.10.07 - 03.03.08 13 Tage für €2995,inkl. 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Diese im Plan nicht berücksichtigten Abhängigkeiten bewirken Wartezeiten, die die Projektlaufzeit verlängern. o Die „Top-down“-Planungsmethode und die Verwendung von Standards verleiten dazu, unnötige Abhängigkeiten und Aktivitäten einzuplanen, beispielsweise entbehrliche Review-Sitzungen. Auch diese unnötigen Aufgaben und Abhängigkeiten verzögern das Projekt. Außerdem sind die zusätzlichen Aufgaben und Abhängigkeiten eine weitere Quelle für Fehler, deren Behebung Zeit kostet. o Die inhaltlichen Schwierigkeiten des Projekts stehen bei der „Top-down“-Planungsmethode nicht ausreichend im Fokus. Viele Schwierigkeiten bleiben unerkannt; auch ergänzende Methoden wie die Risikoanalyse können nicht alle Schwierigkeiten sichtbar machen. Das Problem: Schwierigkeiten, die vorbeugend nicht erkannt wurden, überraschen dann die Beteiligten im Projektverlauf - und verzögern das Projekt. Globale Optimierung: Aufgabe des Projektmanagers ist die Identifizierung (und anschließende Bearbeitung) sämtlicher erforderlichen Aufgaben. Eine globale Optimierung des Projektplans ist deshalb sachlich-inhaltlich an diesem Ziel ausgerichtet. Es werden keine Checklisten oder andere Standards für das „Herunterbrechen“ des Projekts auf einzelne Aufgaben verwendet. Stattdessen werden die erforderlichen Schritte durch konsequentes „Erfragen“ und Definieren ermittelt. Bei einer global auf das Projekt gerichteten Optimierung wird zunächst das Projektziel präzise mit allen erforderlichen Informationen ins Auge gefasst („was ist zu liefern? “). Die Ergebnisse müssen klar und messbar sein. Sie müssen sicherstellen, dass die verschiedenen Interessengruppen ihren Nutzen aus dem Projekt ziehen und das Projekt deshalb fördern und unterstützen. Danach wird geklärt, welche Teilergebnisse vorliegen und welche Vorbedingungen erfüllt sein müssen, um dieses Projektziel zu erreichen. Die Leitfrage ist: Was muss erreicht sein (Zwischenziel, Teilergebnis, Vorbedingung), damit das Ziel erreicht werden kann? Die Umsetzung dieser (Teil-)Ergebnisziele betrachtet man beim globalen Optimierungsansatz als Weg - auf dem sich zwangsläufig hindernde Stolpersteine befinden. Diese Stolpersteine lassen sich verstehen als Herausforderungen oder Schwierigkeiten, die das Team bewältigen muss, um sein Ziel zu erreichen. Ein erstes Brainstorming hilft, im Team alle denkbaren Stolpersteine aufzulisten. Eine Analyse dieser Liste wird die „echten“ Stolpersteine zeigen. Bietet sich kein Weg, die echten, schwerwiegenden Stolpersteine zu bewältigen, so kann das Projektziel nicht erreicht werden. Wichtig: An der Auflistung und Analyse nehmen alle Teammitglieder teil und steuern ihr Fachwissen bei. Für jeden Stolperstein muss das Team also eine Lösung finden. Aus diesen Stolpersteinen werden Meilensteine (Zwischenziele) für das Projekt entwickelt. Für die Zwischenziele/ Meilensteine werden verantwortliche Mitarbeiter benannt. Jeder Verantwortliche hat nun die notwendigen Voraussetzungen zu benennen, die andere erbringen müssen, damit er selbst seinen Meilenstein oder sein Teilergebnis erreichen kann. Bei dieser sachlich-inhaltlich am Projektziel orientierten Planungsmethode ist es entscheidend, alle Bedingungen und Abhängigkeiten, die für einen Projektschritt erforderlich sind, zu ermitteln. Die Leitfragen bei dieser Vorgehensweise sind: o „Necessary Cause“: Welche Bedingungen (Überwinden von Stolpersteinen, Erreichen von Meilensteinen/ Teilergebnissen) müssen notwendigerweise erfüllt sein, um mit dem nächsten Schritt zu beginnen? Als Ergebnis dieser Frage werden sich weitere Meilensteine ergeben, die in den Plan eingefügt werden müssen; die bislang ermittelten Meilensteine haben sich nur aus den Stolpersteinen hergeleitet. o „Sufficient Cause“: Sind die Bedingungen vollständig? Gilt es, dass bei Erfüllung dieser Bedingungen auch das Ziel erreicht wird? Als Ergebnis dieser Untersuchung können sich wiederum neue Meilensteine ergeben. o Welcher Mitarbeiter muss die Voraussetzung schaffen, damit ein anderer Mitarbeiter sein Ziel erreichen kann? Wer muss mit wem kommunizieren? Diese Frage wird die erforderlichen Wege der Kommunikation beschreiben, so, wie es im Communigram zutreffend beschrieben wird. Durch diese ganzheitliche Verbesserung der Projektplanung werden alle erforderlichen Aufgaben und Abhängigkeiten vollständig ermittelt. Zudem wird das Projekt verschlankt und von Ballast befreit. Die Kommunikation wird vereinfacht, das Zeit- und Finanzbudget durch die Tilgung unnötiger Arbeitspakete und Abstimmungsvorgänge entlastet. Das Werkzeug „Communigram“ (vgl. dazu den Artikel auf S. 27 f. in diesem Heft) wurde für die Verbesserung der Kommunikation in Projekten entwickelt. Die Strategie, die diesem Ansatz zugrunde liegt, fügt sich sehr gut in die Vorgehensweise, die Projektplanung global zu optimieren. 3 „Pipelining“ Fast jeder Projektmanager klagt darüber, dass er die Ressourcen nicht wie geplant einsetzen kann und deshalb das Projekt „stillsteht“. Sie sind noch in anderen Projekten beschäftigt, oder sie sind sogar an anderer Stelle im eigenen Projekt eingesetzt. In fast jedem Unternehmen gibt es Ressourcenengpässe (z. B. überlastete Mitarbeiter oder technische Einrichtungen), auf die Projekte immer wieder warten müssen. Um die Engpassressource entbrennt regelmäßig ein kraftzehrender und zeitraubender Kampf. Lokale Optimierung: Zumeist gilt die Regel, dass Engpassressourcen bevorzugt den dringendsten Projekten zugeteilt werden. Deshalb müssen die Prioritäten laufend neu bestimmt werden: Welches Projekt ist heute das wichtigste, welches hat die größten Terminschwierigkeiten? Solche Prioritäten wechseln wöchentlich, manchmal sogar mehrmals am Tag. So muss die Engpassressource immer wieder zwischen Projekten springen, begonnene Arbeiten unterbrechen und sich in nun vordringliche neue Aufgaben einarbeiten. Die lokale Optimierung richtet sich zumeist darauf, den Prozess des Priorisierens und der Ressourcenzutei- PM_3_07.indd 16 23.06.2007 18: 44: 07 Uhr 17 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell lung zu verbessern: Controllinginstrumente zur Unterstützung für die ständige Neupriorisierung, Pläne für Kommunikation und Informationsfluss für die ständig benötigten Entscheidungen, Risikomanagement und Stakeholdermanagement. Die Liste möglicher Maßnahmen reicht bis zum Projektmarketing, das Projektmanager befähigen soll, auf die Bedeutung ihrer Projekte aufmerksam zu machen, um so erfolgreich aus dem firmeninternen Ringen um Engpassressourcen hervorzugehen. Diese Instrumente lösen jedoch das eigentliche Problem nicht. Ganz im Gegenteil: Sie fordern einen erhöhten Aufwand, und sie verzögern auch bisher pünktliche Projekte, wenn die Engpassressource von einem Projekt zum anderen abgezogen wird und zwischen den Aufgaben springen muss. Zudem verliert die Engpassressource kostbare Zeit durch die Unterbrechungen, und es kommt auch zu Qualitätseinbußen. Am Ende stehen mehr Projekte als nötig in der Warteschleife. Globale Optimierung: Ressourcenengpässe in Organisationen lassen sich nicht vermeiden. Die Frage ist nur, wie man die Engpassressource in die Projekte einplant und am besten nutzt. Fest steht: Die Engpassressource bestimmt über Tempo und Fortschritt der Projekte im Portfolio. Sie ist der Flaschenhals, der limitierende Faktor. Das Projektportfolio kann nur so schnell voranschreiten, wie die Engpassressource arbeitet. Folglich müssen die Projekte so geplant werden, dass die Engpassressource bestmöglich arbeiten kann. Eine Unterbrechung ihrer Arbeit sollte dringlichst vermieden werden; sie darf nicht durch zu viele Aufgaben überlastet werden, und sie darf keinen Leerlauf haben. Sie muss also gleichmäßig eine Aufgabe nach der anderen erledigen können. Mit einem Wort: Der Engpass muss bestmöglich genutzt werden. Dieser bestmöglichen Nutzung muss sich alles andere (auch die Planung der Projekte und des Portfolios) unterordnen. Konkret: o Der Manager eines Einzelprojekts berücksichtigt bei der Planung seines Projekts nicht nur die logische Abhängigkeit der Aufgaben, sondern auch die Verfügbarkeit der Ressourcen. Er achtet darauf, dass nicht ein und dieselbe Ressource zeitgleich an zwei Stellen im Projekt benötigt wird. Durch seine Planung stellt er sicher, dass die Ressourcen termingerecht zur Verfügung stehen können; anderenfalls plant er um. o Der Multiprojektmanager identifiziert die Engpassressource seines Unternehmens und ordnet die Projektpläne ihrem Arbeitsplan unter. Die Projekte werden so geplant, dass die Engpassressource ungestört eine Aufgabe nach der anderen bearbeiten kann. Der Multiprojektmanager entzerrt das Projektportfolio zeitlich, er startet die beauftragten Projekte gestaffelt, nicht alle zugleich. Der Arbeitsplan der Engpassressource, so die Regel, gibt den Takt für die Projekte an. Die optimale Nutzung der Engpassressource löst eine größere Zahl von Problemen. Die Projektmanager müssen nicht länger zeitraubend um Ressourcen werben und streiten, der Aufwand einer laufenden Neupriorisierung und Umplanung entfällt. Viele langwierige Entscheidungsprozesse, die bis ins Topmanagement reichen, sind „Genau für diese Anforderungen bietet der von der FIBAA akkreditierte ‚Executive MBA Projekt- und Prozessmanagement‘ ein maßgeschneidertes Studienprogramm, das in seiner inhaltlichen Ausrichtung in Europa einzigartig ist“, bestätigt next level Chef Mag. Bernhard Weidinger, der in diesem MBA neben Univ. -Prof. Dr. Dieter Seghezzi von der Universität St. Gallen einen Teil der Lehrgangsleitung übernimmt. In projektorientierten Unternehmen stehen Projektmanagement-Karrieren aufgrund dieser hohen Anforderungen mittlerweile gleichwertig neben Linien- und Expertenkarrierepfaden. Beim Start des 5. Jahrganges im September 2007 kann bereits der 100. Teilnehmer verzeichnet werden. Das MBA Studienprogramm verbindet auf wissenschaftlicher Basis eine hochqualifizierte betriebswirtschaftliche Basisausbildung mit General Management Know-how, mit Fokus auf den Bereich Projekt- und Prozessmanagement. Der „Executive MBA Projekt- und Prozessmanagement wird von der smbs in Kooperation mit der Universität Salzburg, dem Institut für Technologiemanagement der Universität St. Gallen, der Rotman School of Management in Kanada sowie next level consulting Österreich durchgeführt. Zielsetzung des Studienganges ist die Vermittlung wissenschaftlich fundierter Management Inhalte mit besonderem Augenmerk auf einen hohen Praxisbezug. Darüber hinaus widmet sich dieser MBA der zentralen Herausforderung aktueller Themen wie „Leadership“, „Finanzen“, „Controlling“, „Recht“ und „strategisch unternehmerischem Denkens“. Zielgruppen des MBA Studiengangs sind Unternehmer, Führungskräfte und Führungskräftenachwuchs, die ihre berufliche Zukunft im Bereich Projekt- und / oder Prozessmanagement sehen sowie Absolventen einschlägiger Studienrichtungen, die eine hochwertige Zusatzausbildung im Bereich Projekt- und Prozessmanagement erwerben möchten. Anmeldung und Information SMBS - University of Salzburg Business School Mag. Birgit Huber; Tel +43 (0) 676 88 2222 17 birgit.huber@smbs.at www.smbs.at Steigende Nachfrage nach best qualifizierten ProjektmanagerInnen Executive MBA Projekt- und Prozessmanagement bietet Top-Ausbildung und eröffnet Karriereperspektiven Bis vor einigen Jahren war das Berufsbild des Projektmanagers nur in bestimmten Branchen wie im Industrieanlagebau und IT-Bereich verbreitet. Heute jedoch steigt die Nachfrage nach fähigen ProjektmanagerInnen, da Unternehmen immer stärker in projektorientierten Strukturen arbeiten. Anzeige PM_3_07.indd 17 23.06.2007 18: 44: 08 Uhr 18 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 entbehrlich. Bislang pünktliche Projekte geraten nicht mehr aufgrund von Umplanungen zugunsten verspäteter Projekte in Terminschwierigkeiten. Die Engpassressource arbeitet ungestört und konzentriert, sie kann durch die zusätzlich gewonnene Leistungskraft zur Reduzierung der Projektlaufzeit beitragen. 4 „WinWinWin“ (TripleWin) Für den internationalen Flughafen London-Heathrow wird derzeit in einem Großprojekt ein fünftes Terminal gebaut, „T5“, so der auf zwei Zeichen verkürzte Name des Projekts. Im Westen des Flughafens entsteht das derzeit größte Gebäude Großbritanniens mit einer Grundfläche von 52 Fußballfeldern. Die Eröffnung des Terminals steht bereits fest. Am 27. März 2008, wenn die Airlines auf ihre Sommerflugpläne umstellen, soll in dem Neubau die zu diesem Zeitpunkt modernste Technik eingesetzt werden. Die Baukosten für das Terminal, das für sich allein genommen den fünftgrößten Flughafen Europas bildet, werden mit mehr als vier Milliarden Pfund veranschlagt (siehe Beitrag auf S. 22 f. in diesem Heft). Bei einem Projekt dieser Größenordnung muss eine Vielzahl beteiligter Lieferanten und Sub-Lieferanten optimal zusammenspielen. Aus dem finanziellen Rahmen, dem streng einzuhaltenden Fertigstellungstermin (Eröffnung des Terminals) und aus der Zusammenarbeit mit einer Vielzahl von Lieferanten und Partnern ergeben sich Risiken, die abgesichert werden müssen. Ein weiteres Merkmal dieses Bauprojekts ist der hohe Bedarf an Änderungen während der Projektlaufzeit, ein Charakteristikum, das heute auch Projekte in anderen Branchen kennzeichnet (Software, Produktentwicklung in der Automobilindustrie). Die Gründe für solche Änderungen sind vielfältig: sich schnell wandelnde Anforderungen von Märkten und Kunden, sich verändernde gesetzliche Vorschriften - oder das Ziel, bei Eröffnung auf dem Stand der zu diesem Punkt neuesten Technik zu sein. Die zu Beginn des Projekts festgelegten Spezifikationen unterliegen also einem „natürlichen“ Wandel. Die Änderungen müssen berücksichtigt, die sich daraus ergebenden Risiken abgesichert werden. Lokale Optimierung: Folgt der Projektmanager dem Paradigma, dass eine Optimierung der Teile zur Optimierung des Ganzen führt, so ist er geneigt, einen größtmöglichen Teil der Risiken seinen Partnern und Lieferanten zu übertragen. Die Lieferanten haben das mit ihrem Projektbeitrag verbundene Risiko zu schultern. Sie müssen sicherstellen: Ihre Aufgaben werden im Rahmen des Termins und des Budgets erfüllt, so, wie es in der Spezifikation festgelegt wurde. Viele Projekte zeigen, dass diese Optimierungsstrategie nicht zum erwünschten Ziel führt. Der Auftragnehmer wird gezwungen, sich gegen Verluste, mögliche Strafzahlungen (Pönalen) abzusichern, wenn er mit einem akzeptablen Gewinn aus dem Vorhaben hervorgehen will. Er wird seine Kalkulation mit einem Budgetpuffer ausstatten. Schwerer noch als dies wiegt: Der Auftragnehmer wird - ebenso wie sein Kunde - auf eine frühe Spezifikation drängen, auf eine präzise Festschreibung des Leistungsumfangs und der Termine. Die sich ergebenden Änderungen während des Projekts müssen eigens ausgehandelt werden (Claimmanagement). Konnte der Auftragnehmer seine Gewinnmargen beim Grundauftrag nicht aushandeln, wird er beim Claimmanagement für die Sicherung seiner Marge sorgen. Diese Absicherung führt zu einem Korsett, in dem die Partner eingeengt agieren müssen: o Beim Projektverlauf erforderliche Änderungen führen zu Neuverhandlung. Die Verhandlungen führen zu Verzögerung und Mehrkosten. o Der Lieferant wird unflexibel bei Änderungen im Projektzeitplan. Kann er aufgrund des Projektfortschritts zu einem anderen Zeitpunkt als vereinbart seine Arbeiten aufnehmen, führt dies nahezu automatisch zu Claims. o Erstellt der Projektpartner nicht die vereinbarte Qualität, muss in aufwendigen und zeitraubenden Verhandlungen geklärt werden, wer die entstandenen Fehler zu verantworten hat und die Kosten für Nachbesserungen trägt. Müssen diese juristischen Streitigkeiten noch während des Projekts ausgetragen werden, verzögert sich das Projekt zusätzlich. Indem der Projektleiter sein Projekt durch die Optimierung der Teile (Lieferanten) absichern und die Termin-/ Budgetsicherheit verbessern will, bringt er beides doch wieder in Gefahr: In jedem Fall ist der Lieferant gezwungen, zunächst an seine eigenen Interessen (Selbstschutz) und dann erst an das gemeinsame Projekt zu denken. Diese Strategie, durch Druck auf die Partner und Lieferanten das gesamte Projekt zu verbessern, geht insbesondere dann nicht auf, wenn viele Änderungen zu erwarten und Unwägbarkeiten zu berücksichtigen sind. Globale Optimierung: Beim „TripleWin“-Ansatz, der auch beim T5-Projekt eingesetzt wird, wählt man eine der allgemeinen Praxis entgegengesetzte Strategie. Die Projektleitung entschied sich bewusst, die Risiken nicht an die Lieferanten abzugeben. Das Risiko soll und muss beim Auftraggeber bleiben. Den Lieferanten wird zugesichert, dass alle erforderlichen Arbeiten mit einer garantierten Gewinnmarge bezahlt werden. Dies befreit sie von der Aufgabe, sich wirtschaftlich durch Claimmanagement und unnötige Finanzpuffer zu schützen. Auch der Aufwand für die Änderungen wird vergütet; die Lieferanten können sich somit zügig um die Umsetzung der Änderungen kümmern, ohne zunächst in Verhandlungen treten zu müssen. Das Projektrisiko wird durch einen Gesamtpuffer abgesichert, durch einen Fonds, aus dem alle Mehrausgaben bestritten werden. Wird das Gesamtprojekt pünktlich abgeschlossen, so wird der verbliebene, nicht aufgezehrte Puffer unter den Partnern und Lieferanten als „Bonus“ verteilt. Dieser Bonus motiviert die Partner zusätzlich, über den eigenen Projektbeitrag hinaus das Gesamtprojekt zu optimieren. Erforderliche Änderungen werden nicht abgewehrt, partnerschaftliche Lösungen im Sinne der Sache gesucht und mitgetragen. Dank dieser Flexibilität können entstandene Verzögerungen im Projektablauf aufgeholt werden. Mit dieser global angelegten Optimierungsstrategie wird wiederum eine größere Zahl von Schwierigkeiten beseitigt. Die Kernursache für die Schwierigkeiten ist: Durch die Übertragung des Risikos drängen die Unternehmen auf eine präzise Spezifikation und sichern sich unter anderem durch Finanzpuffer ab. Änderungen füh- PM_3_07.indd 18 23.06.2007 18: 44: 08 Uhr 19 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell ren automatisch zu Verzögerungen und Mehrkosten; sie werden genutzt, um die kärgliche Gewinnmarge des „Kernauftrags“ wirtschaftlich auszugleichen. Ein Handeln im Interesse des Projekts ist unter diesen Bedingungen stark erschwert. Durch diese globale Lösung der Schwierigkeiten vermeidet das Projektteam kostspieliges Claimmanagement und unnötige Verzögerungen. Die Interessen des Gesamtprojekts bleiben bei den Entscheidungen und der Tätigkeit der Lieferanten bewahrt. Potenzielle Risiken können früh erkannt, Synergien durch die Kooperation aller Lieferanten beim Einkauf erzielt werden (Bündelung der Einkaufsvolumina). Das Projekt bleibt offen für veränderte Anforderungen, da auch die Lieferanten ein (finanzielles) Interesse daran haben, die erforderlichen Änderungen umzusetzen. Zusammenfassung Eine dem Paradigma lokaler Optimierung folgende Verbesserung des Projektmanagements führt zu neuen Schwierigkeiten. Die erforderliche Terminsicherheit von Projekten sowie eine signifikante Verkürzung der Projektlaufzeit ist mit diesen Ansätzen nicht zu erreichen - oder nur zu einem sehr hohen, wirtschaftlich kaum zu vertretenden Preis. Den vier Optimierungsansätzen - Critical-Chain-Projektmanagement, fundierte, am Engpass orientierte Projektplanung, Ressourcenplanung durch „Pipelining“, „TripleWin“ - liegt das Paradigma der globalen Optimierung zugrunde. Bei allen vier Methoden wird das Projekt als System betrachtet und als Ganzes verbessert. Deshalb lassen sich die Ansätze problemlos für eine Verkürzung der Projektlaufzeit kombinieren. Durch die Analyse des Gesamtsystems werden Kernursachen für die verbreiteten Probleme im Projektmanagement identifiziert: o Die Umwandlung von Arbeitszeitschätzungen in feste Termine ist eine Kernursache für lange Laufzeiten von Einzelprojekten, die schlechte Ausnutzung der Engpassressource ist ebenfalls eine Kernursache für lange Laufzeiten von Projektportfolios. Durch das Critical-Chain-Projektmanagement werden diese Schwierigkeiten beseitigt. Der Projektmanager akzeptiert Schätzungen ohne Terminzusagen, er sichert das gesamte Projekt durch einen Projektpuffer ab. Der Multiprojektmanager identifiziert die Engpassressource in seiner Organisation und ordnet die Planung des Projektportfolios dem Ziel unter, die Engpassressource bestmöglich zu nutzen. o Die klassische Planungsmethode („Zerlegen des Projekts“) führt dazu, dass nicht alle erforderlichen Aufgaben, Abhängigkeiten und Kommunikationskanäle erfasst werden. Aus diesen Versäumnissen entstehende Nacharbeiten verzögern das Projekt. Eine am Engpass orientierte Planungsmethode hilft die für das Erreichen des Gesamtziels erforderlichen Zwischenziele, Teilergebnisse, Abhängigkeiten und Kommunikationskanäle zu ermitteln. Durch die schlanke Planung vom Ziel her („Pull-Prinzip“) kann die Projektzeit deutlich verkürzt werden. In diesen Zusammenhang fügt sich auch das Communigram, das als Werkzeug die so verstandene Projektplanung ausgezeichnet unterstützen kann. o Die Übertragung von finanziellen Projektrisiken auf Lieferanten und Partner ist Ursache für hohe Kosten und lange Laufzeiten (bedingt durch das zeitraubende Claimmanagement). Zudem wird dadurch die Berücksichtigung erforderlicher Änderungen im Projekt erschwert. Beim T5-Projekt verbleibt das Finanzrisiko beim Projekt. Den Lieferanten und Partnern wird eine angemessene Gewinnmarge garantiert, so dass sie sich nicht durch eigene Finanzpuffer absichern und bei Änderungen Claims vorbringen müssen. Kosten für Änderungen werden durch einen Projektfinanzpuffer finanziert, dessen verbleibender Rest beim erfolgreichen Projektabschluss unter den Lieferanten aufgeteilt wird. Das Projekt wird durch den Verzicht auf zeitraubendes Claimmanagement sowie durch eine kooperative Zusammenarbeit der Partner beschleunigt. n PM Software Ihre Anforder -ungen 2 PRO TEIN Professionelle Projektmanagement-Tool Evaluierung und Integration ProjectPlant ProjectPlant GmbH  Ettlinger Str. 59  D-76137 Karlsruhe  www.projectplant.de  info@projectplant.de  Fon 0721/ 2766300  Fax 0721/ 2766329 Haben Sie ihr PM Tool schon gefunden?  Profitieren Sie von unserer kompetenten Marktübersicht.  Minimieren Sie das Risiko bei der Tooleinführung.  Reduzieren Sie Aufwand und Zeit auf ein Minimum.  Optimieren Sie Ihre Entscheidungsgrundlagen.  Maximieren Sie Ihre Produktivität mit einem PM-Tool, das wirklich zu Ihnen passt. Anzeige PM_3_07.indd 19 23.06.2007 18: 44: 08 Uhr 20 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 Literatur [1] Gröger, M.: Projekte - Wertgewinner oder Wertvernichter? In: projektMANAGEMENTaktuell, Heft 4/ 2004 [2] Engel, C./ Menzer, M./ Nienstedt, D.: Ergebnisse der Projektmanagement Studie „Konsequente Berücksichtigung weicher Faktoren“. Gemeinsame Studie von GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. und PA Consulting Group, April 2006 [3] Steeger, O.: Critical Chain PM: „Ruhe bitte, hier arbeitet die Kritische Kette! “. In: projektMANAGEMENTaktuell, Heft 2/ 2005 [4] Goldratt, E. M.: Die Kritische Kette - Das neue Konzept im Projektmanagement. Frankfurt/ New York 2002 [5] Techt, U./ Lörz, H.: Critical Chain. Beschleunigen Sie Ihr Projektmanagement. Freiburg 2007 [6] Techt, U.: Goldratt und die Theory of Constraints. 2006 Schlagwörter Critical Chain, Engpassplanung, Ganzheitlicher Ansatz, Projektbeschleunigung, Ressourcenplanung, TripleWin Autor Uwe Techt, geb. 1964, ist Unternehmensberater bei der SYRACOM AG und seit über 15 Jahren in Industrieunternehmen und in Organisationen des öffentlichen Sektors tätig. Seine (Führungs-)Erfahrungen sammelte er während seiner Tätigkeiten als Geschäftsführer und Vorstand in verschiedenen Beratungsunternehmen sowie als Leiter Projektmanagement in der Bahnindustrie. Er ist Initiator des „Deutschen Projektmanagement Award“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. und heute im Beirat für den „Deutschen Project Excellence Award“ aktiv. Die Theory of Constraints hat er bei Oded Cohen und Dr. Eliyahu M. Goldratt studiert. Anschrift SYRACOM AG Otto-von-Guericke-Ring 15 D-65205 Wiesbaden Tel.: 0 61 22/ 9 17 60 E-Mail: uwe.techt@syracom.de www.syracom.de trifft management technologie technology management meets Jetzt Infos anfordern für Teilnehmer, Aussteller und Sponsoren unter www.dewit.de! Frank-Peter Arndt Mitglied des Vorstandes der BMW AG Carsten Spohr Vorsitzender des Vorstandes der Lufthansa Cargo AG Anja Förster Business-Querdenkerin und Autorin des Bestsellers „Different Thinking! “ Dr. Jürgen Heraeus Vorsitzender des Aufsichtsrates der Heraeus Holding GmbH Karen Heumann Mitglied des Vorstandes und Chefstrategin der Jung von Matt AG Dr. Ludger Mansfeld Mitglied des Vorstandes der PricewaterhouseCoopers AG Ulf Pleissner Geschäftsführender Gesellschafter der Technologie Management Gruppe (TMG) Prof. Dr. Reinhold Würth Vorsitzender des Stiftungsaufsichtsrates der Würth-Gruppe Seien Sie dabei! DeWIT 2007 Der interdisziplinäre Management-Kongress für Entscheider und Querdenker am 13. und 14. November 2007 in der neuen BMW Welt in München www.dewit.de Interdisziplinäres Denken als Erfolgsfaktor PREMIUM-Partner Schirmherrschaft DEUTSCHE EXPERTEN-AKADEMIE Haupt-Sponsoren Seien Sie dabei in der neuen BMW Welt www.dewit.de Co-Sponsoren Veranstalter Full-Service-Organisation des DeWIT seit 1995 ICCOM International GmbH Lothstr. 15 • 80335 München Tel.: 0 89 / 12 23 89 -100 Fax: 0 89 / 12 23 89 -200 www.iccom.de Gastgeber Privatwirtschaftliche und öffentliche Organisationen sehen sich zunehmend mit neuen Anforderungen der Leistungserstellung konfrontiert. Voraussetzung hierfür sind professionelles Projektmanagement und professionelle Zusammenarbeit im Projektteam. Das Buch greift insbesondere den Bedarf an Projektmanagementwissen in kleinen und mittleren Unternehmen auf und entwickelt vor dem Hintergrund der häufig vernachlässigten Wirtschaftlichkeit Lösungsvorschläge in Form der Hilfe zur Selbsthilfe. Der Leser kann dabei aus einem vollständigen Pool an Fach- und Methodenwissen schöpfen und daraus seinen Bedarf an Know-how kreieren. Mit zahlreichen Fallbeispielen, Arbeitshilfen und zusammenfassenden To-Do-Listen orientiert sich das Werk an den tatsächlichen Bedürfnissen der Praxis. Die Inhalte auf der CD liefern zudem komplementäre Anwendungsbeispiele sowie eine zusammenfassende und umfassende Darstellung aus einem Guss. Von Dr. Dr. Michael Hesseler, Bremen 2007. XX, 307 Seiten. Gebunden mit CD-ROM € 48,- ISBN 978-3-8006-3320-3 Bitte bestellen Sie bei Ihrem Buchhändler oder beim: Verlag Vahlen · 80791 München · Fax (089) 3 81 89-402 Internet: www.vahlen.de · E-Mail: bestellung@vahlen.de Wissensbausteine für die erfolgreiche Projektarbeit Preise inkl. MwSt. / 148140 Anzeige PM_3_07.indd 20 23.06.2007 18: 44: 09 Uhr