22 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 D er Auftraggeber BAA, der auch später den Airport betreiben wird, will den Projekterfolg sichern. Deshalb fördert er partnerschaftliches Projektmanagement. Mehr noch: Er fordert es ausdrücklich von seinen Subunternehmern und Lieferanten. Die BAA erwartet von ihren Partnern, dass sie sich dem Anspruch, „State of the Art“ zu liefern, verpflichtet fühlen und dass ihnen „Good Practice“ nicht genügt. Die resultierenden Anforderungen an sich und die „Lieferpartner“ regelt BAA vertraglich, und zwar in einem Vertragswerk mit der Bezeichnung „T5-Agreement“ [2]. Den Projekterfolg misst BAA insbesondere an der Einhaltung der Projektziele „go-live of terminal 5 in time and within budget“. Die veröffentlichten Erfahrungsberichte über das T5-Projekt und das zugehörige Projektmanagement-Konzept zu T5 (siehe z. B. [3-5]) verdeutlichen, dass bei der Projektvorbereitung und -umsetzung der „globale“ Erfolg des Gesamtprojekts in den Fokus aller direkt Beteiligten (Auftraggeber, Projektleitung, Lieferpartner und Mitarbeiter) gestellt wird. Dabei werden die Interessen der beteiligten Stakeholder berücksichtigt; die auf Partnerschaft und Vertrauen aufgebaute Zusammenarbeit aller Beteiligten wird nicht nur in Worte gefasst, sondern - nach Erkenntnissen der Autoren - im Projektalltag wirklich gelebt. Vernetzung mit anderen Ansätzen zur Projektbeschleunigung Die Verfasser engagieren sich alle in der GPM-Fachgruppe „Das Konzept der kritischen Kette im Projektmanagement“ und dabei insbesondere der Arbeitsgruppe „Ansätze zur Einhaltung und Verkürzung von Projektlaufzeiten“. Im Rahmen der eingehenden Beschäftigung mit dem T5-Projekt haben sie verwandtes Gedankengut an mehreren Stellen gefunden: in der von Wolfgang Mewes beschriebenen EKS ® („Engpass-konzentrierte Strategie“ [6, 7]) und den von Eliyahu Goldratt stammenden Grundlagen zur „Theory of Constraints“ (ToC) und „Critical Chain Project Management“ (CCPM) [8, 9]. Unter anderem arbeitet man bei CCPM in Einzel- und Multiprojektumgebungen mit proaktivem Zeitpuffermanagement und im T5-Projekt mit einer Art proaktivem Kostenpuffermanagement zur Erreichung der (Projekt-)Ziele. H. Schmied und K. Brown beschreiben in einem weiteren Artikel [10] auf S. 27 in dieser Ausgabe den sogenannten „Communigram“-Ansatz. Auf die zentralen Gemeinsamkeiten der Ansätze zum T5-Projekt, CCPM und dem Communigram wird U. Techt in seinem Artikel [11] auf S. 12 in diesem Heft eingehen. Der Projektmanagementansatz zu „T5“ Gegenüber anderen Bauprojekten dieser Dimension soll das Gesamtkonzept zu „T5“ die Projekteffizienz erheblich steigern: Das Großprojekt soll nicht nur termin- und kostengerecht abgeschlossen werden, sondern zusätzlich sollen die Ergebnisse den höchstmöglichen Stand der Technik berücksichtigen. Diesen Anspruch haben alle Beteiligten unter das gemeinsame Motto gestellt: „We build the most challenging airport in the world.“ Dazu verschieben die Urheber des „T5“-Ansatzes gewissermaßen die Projektgrenzen weiter nach außen: Sie be- Durch Partnerschaft und einen neuen Ansatz zum Projekterfolg - das Projekt T5 Matthias Olt, Jörg Passenberg, Klaus Schenck, Friedrich Stein Die British Airport Authorities (BAA) [1] kündigt ein Jahr vor dem Abschluss eines Milliardenprojekts an, dass sie ihren Zeit- und Kostenplan einhalten wird. Als Besitzer und Betreiber der sieben größten Flughäfen in England bekräftigt die BAA 366 Tage vor der Eröffnung ihre Überzeugung auf termin- und kostengerechten Abschluss ihres gigantischen Projekts „T5“ mit einem Budgetvolumen von über vier Milliarden GBP. Am 27. März 2008 öffnet am Flughafen London Heathrow das fünfte Terminal - kurz T5 - die Pforten für seine Passagiere. Nach sechs Jahren Planung und sieben Jahren Bauzeit steigt mit dieser Erweiterung die jährliche Kapazität von London Heathrow um 30 Millionen Fluggäste. Die britische Presse greift diese Nachricht im März und April 2007 begeistert auf. Die Wirtschaftsjournalisten begreifen schnell: In Großbritannien - wo Terminverzögerungen bei Großprojekten wie dem Bau des neuen Wembley-Stadions und ein bevorstehendes Großereignis wie die Olympischen Spiele 2012 in London mit neuen Großprojekten die Nachrichten bestimmen - bedeutet die Ankündigung von BAA eine neue Dimension im (Bau-)Projektmanagement. PM_3_07.indd 22 23.06.2007 18: 44: 11 Uhr 23 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell ' 2005 www.first- Projektmanagement Wenn es einen Weg gibt, etwas besser zu machen, finde ihn. T. A. Edison Beratung - Hilfe zur Selbsthilfe Fach- und Methodenberatung bis zur erfolgreichen Umsetzung Ihr Ansprechpartner: david.barcklow@ibo.de Software - ibo netProject effiziente und pragmatische Plattform für alle Projekte Ihr Ansprechpartner: kai.steinbrecher@ibo.de Training - Projektleiter mit ibo-Zertifikat Reihen, Modular, Blended Learning, internationale Zertifizierung Ihre Ansprechpartnerinnen: Barbara Bausch , Heike Borschel training@ibo.de ibo Beratung und Training GmbH ibo Software GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-00 F: +49 641 98210-500 ibo@ibo.de | www.ibo.de trachten das zu erzeugende Gesamtsystem - einschließlich seiner Vernetzung, der komplexen Schnittstellen und der komplexen Randbereiche. Und sie berücksichtigen die Interessen der direkt beteiligten Stakeholder, insbesondere der Lieferpartner und Projektmitarbeiter. Drei Thesen beschreiben den Kern des „T5“- Ansatzes: 1. Der partnerschaftliche Ansatz trägt erheblich zum Erfolg bei. Anstelle von wie üblich beauftragten Subunternehmern bauen „Partner“ ein gemeinsames Gesamtsystem. Mitarbeiter der Partner bilden firmenübergreifende Expertenteams. Diese Teams lösen Fragen mit Blick auf Gesamtfunktionen, nicht auf Firmengrenzen der beteiligten Partnerunternehmen. 2. Kunde und Projektauftraggeber (im „T5“- Projekt ist BAA beides in einer Institution! ) konzentrieren sich auf das Nutzen- und Risikomanagement des Projektes. Alle Projektbeteiligten widmen sich mit vollem Einsatz den herausfordernden, technischen und organisatorischen Problemlösungen im Sinne der Gesamtprojektziele. So wird - ungewohnt! - das Projektmanagement zum Werkzeug des Risikomanagements, nicht umgekehrt. 3. Die besondere Kultur der im Projekt praktizierten partnerschaftlichen Zusammenarbeit ermöglicht gemeinsam gestaltete Verbesserungen, vermeidet aber Schuldzuweisungen und verbietet einseitige Nachforderungen. Dadurch wird das in der Branche übliche, oft zeitaufendige und konfliktträchtige Claimmanagement überflüssig. In T5 praktiziert man: „No excuses and no claims“. Erst die Umsetzung der oben genannten Leitlinien im Alltag dieser Partnerschaft ermöglicht es, die anspruchsvollen Ziele zu realisieren. Parallel dazu werden eine enorm hohe Baustellensicherheit und die ökologische Verträglichkeit sichergestellt. Zusammen mit dem praktizierten Chancen- und Risikomanagement können auch die ökonomischen Anforderungen umgesetzt werden. Erinnern Sie sich an den Gewinner des internationalen Project Management Awards im Jahr 2002: Fluor Daniel? Deren Projekt „ROG- APOII“ verwendete ebenfalls einen auf Vertrauen basierenden, partnerschaftlichen Ansatz einer Allianz von Partnern mit ähnlichen Elementen wie in T5. Bei seinem Vortrag auf dem 16. IPMA World Congress in Berlin [12, S. 22] unterstrich der Projektleiter H. D. van Wieren die Bedeutung dieses Ansatzes für den Projekterfolg: „The applied Alliance approach of mutual trust and cooperation enabled us to achieve the desired, very challenging project targets.“ Er wies darauf hin, dass zusätzliche Aspekte (wie ein gutes Qualitätsmanagementsystem) für den Projekterfolg ebenfalls wichtig waren. Dies ist bei T5 nicht anders. Bei beiden Projekten steht allerdings der Projekterfolg aus Sicht des Kunden im Zentrum aller Projektbeteiligten. Daran partizipieren die Beteiligten durch geeignete Anreizsysteme und eine Arbeitsumgebung, in der insbesondere Vertrauen und Partnerschaft im Vordergrund stehen. In beiden Fällen liegen „Win-win“-Situationen für die Beteiligten vor. Diese gehen sogar über das Projekt hinaus. Bei einem weiteren Vortrag am 4. Dezember 2002 in Mannheim wies H. D. van Wieren schon in der Einladung [13] darauf hin, dass der Kunde die bewährte Allianz mit seinen Partnern auf dieselbe Weise wie im Award-Gewinnerprojekt in weiteren Projekten nutzt. In [14] beginnen Tautschnig, Mathoi, Tegtmeyer und Kraus ihre Einleitung mit einem Hinweis darauf, dass die Gesamtprojektzeiten bei Bauprojekten einem ständigen Druck nach immer weiterer Verkürzung ausgesetzt sind. Die Autoren widmen sich in ihrem Artikel dem Thema „Fast-Track-Projektabwicklung im Hochbau“, bei der entsprechende Projekte mit intensiver Überlappung zwischen Planung und Bauausführung umgesetzt werden. Auch nach ihren Ideen [14, Kap. 4.4.4.3] sollten in entsprechenden Projektabwicklungs- und Vertragsmodellen unter anderem die Grundlagen für eine „Win-win“-Situation berücksichtigt werden - ohne allerdings so weit wie die beiden obigen Projekte zu gehen und zum Beispiel auf Claims komplett zu verzichten. Anwendung und Nutzen des T5-Ansatzes in der Praxis Um den T5-Ansatz erfolgreich anwenden zu können, verpflichten sich Auftraggeber, Projektleitung und Lieferpartner auf den Erfolg des Gesamtprojekts. Die auf Partnerschaft und Vertrauen aufgebaute Zusammenarbeit unterstützt die Erreichung dieses „globalen“ Ziels erheblich. Das gemeinsame Ziel fordert von den Partnern Veränderungsbereitschaft. Die hochgesteckten Projektanforderungen und das besondere Konzept erfordern es, dass sich das Topmanagement des Kunden an der Umsetzung unmittelbar beteiligt. Dafür sorgt Tony Douglas, Managing Director von T5 und Topmanager von BAA. Passen im T5-Projekt einmal große Konstruktionen nicht perfekt zueinander, beendet die Gesamtprojektleitung aufkeimende Diskussionen um Verursacher und „Schuldige“ umgehend. Sie richtet den Blick aller Beteiligten auf die Problemlösung. Kooperation statt Konfrontation ist gefragt und klar vereinbart. Die Auswirkungen eines auftretenden Problems festzustellen und die Lösung zu erarbeiten, ist die Stärke der firmenübergreifend agierenden Expertenteams. Teilprojektmanager und ihre Teams können sich so mit Unterstützung der Gesamtprojektleitung auf die Lösung fachlicher Probleme konzentrieren. Die PM_3_07.indd 23 23.06.2007 18: 44: 11 Uhr 24 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 sonst häufige Suche nach „den Schuldigen“ und der Aufwand dafür, Claims vorzubereiten und durchzusetzen, entfallen. Das setzt große Energien für die Problemlösungen frei. Für das Gesamtprojekt führt beides zu erheblichen Einsparungen von Zeit und Kosten. Mit dem „T5-Agreement“ regelt BAA die vertragliche Zusammenarbeit mit ihren Lieferpartnern. BAA ist Projektauftraggeber, Kunde und späterer Nutzer von T5 zugleich und hält - vertraglich festgelegt - das Risiko für zugesagte Eigenschaften und für die Einhaltung der Projektzeitpläne. Ferner regelt das T5-Agreement die Bezahlung der Projektpartner als Kostenerstattung mit festem Profit unter Offenlegung der Bücher. Ein Teil des Budgets wird als Risikorücklage in einem zentralen Fonds, dem „Risk & Incentive Fund“ gesammelt. Dieser Fonds puffert Mehrkosten aus Maßnahmen zur Nachbesserung oder zur Risikominderung für das Gesamtprojekt. Ist der Fonds bei Projektende nicht aufgebraucht, werden daraus nach erfolgreichem Abschluss alle beteiligten Parteien nach einem festgelegten Schlüssel belohnt. Darüber hinaus etabliert BAA im Projekt T5 auch ein vorbildliches Arbeitssicherheitskonzept. Im Rahmen des T5-Ansatzes wird gefordert: „If you can’t do it safely, don’t do it.“ Die hierfür von BAA vorgegebenen Sicherheitsvorschriften erzeugen eine sehr hohe Arbeitssicherheit und wurden dafür mehrfach mit Preisen ausgezeichnet. Im Gegenzug fordert die Gesamtprojektleitung von jedem im Projekt tätigen Mitarbeiter, dass er Risiken jeder Art unmittelbar adressiert. Für T5 arbeiten Gesamtprojektleitung und Lieferpartner nach dem Motto: „We manage the risks and you manage the project.“ In T5 tragen alle Lieferpartner und Mitarbeiter zusammen die Verantwortung dafür, dass die übernommenen Aufgaben und dafür notwendigen Maßnahmen zielgerichtet umgesetzt werden. Diese Art geteilter Verantwortung zusammen mit der gemeinsamen Vision „We build the most challenging airport in the world.“ bildet die Basis für eine hohe Mitarbeitermotivation. Ein für das T5-Projekt entwickelter Ansatz [3, S. 7] erlaubt es, die zu Vertragsabschluss nur „weich“ formulierten Anforderungen über einen gewissen Zeitraum erst nach und nach zu technischen Spezifikationen zu präzisieren. Dies hat einen entscheidenden Vorteil: Immer der jeweils jüngste mögliche Stand der Technik, der „State of the Art“, kann während der langen Realisierungszeit berücksichtigt werden. Die Expertenteams setzen den Zeitpunkt fest, zu dem die Anforderungen „hart“ vorliegen müssen, um die termingerechte Produktion nicht zu gefährden. Spätes Prototyping ersetzt die sonst frühe Festlegung durch ein Lastenheft. So wird es möglich, neue Standards zu entwickeln und erstmals im Projekt einzusetzen. Allerdings erfordert dieses Vorgehen den Bruch mit Gewohnheiten und ein komplettes Umdenken und Handeln bei den Lieferpartnern und ihren Mitarbeitern. Dies kann mit Schwierigkeiten und auch Widerständen verbunden sein. Diese können Partner in einem gemeinsamen Lernprozess überwinden lernen. Erfolgsfaktoren sowie damit verbundene Schwierigkeiten beim T5-Konzept Wie alle realen Systeme bietet auch der Ansatz „T5“ neben den vielen Erfolgsfaktoren in der Praxis potenzielle Schwierigkeiten, die es für die Partner zu überwinden gilt. Die Tabelle 1 zeigt wichtige Erfolgsfaktoren mit ihren Pendants. Praktischer Nutzen für den Anwender des T5-Ansatzes Nach intensiver Beschäftigung mit den Ideen und der Realisierung von T5 (soweit öffentlich zugänglich) sehen die Autoren eine Reihe von Vorteilen, aus denen sie die praktischen Nutzenargumente aus Tabelle 2 ableiten. Zusammenfassung Um sowohl die Projektlaufzeit als auch das Budget einzuhalten, hat BAA für das T5-Projekt ein außergewöhnliches Projektabwicklungs- und Vertragsmodell entwickelt. Ein spezielles Vertragswerk - das so genannte „T5-Agreement“ - stützt dieses Vorgehen. Es bildet den Rahmen für eine neue Art der Zusammenarbeit in Großprojekten. Die Kombination aus konkretem Vorgehen und dem T5-Agreement wird inzwischen bereits als bahnbrechend für Großprojekte im Baugewerbe bezeichnet. Das T5-Agreement erwartet von jedem Partner, dass er seine Fähigkeiten dafür einsetzt, die gemeinsamen Ziele - insbesondere Termintreue, Budgeteinhaltung und Sicherheitsstandards - zu erreichen. BAA setzte im Projekt gezielt auf firmenübergreifende Teams mit großer Expertise, die auf den Aufbau eines funktionierenden Gesamtsystems zielen. Das T5-Konzept und das T5-Agreement erlaubten es, sich ändernde Anforderungen zum Nutzen Erfolgsfaktor Schwierigkeiten Die neue Art der Zusammenarbeit mit ihrem Fokus auf Partnerschaft und Vertrauen bringt dem Gesamtprojekt viele Erfolgstreiber. Der Paradigmenwechsel zur neuen Art der Zusammenarbeit gelingt nicht immer (schnell) - es „menschelt“ eben auch in T5. Bewusst weiche Formulierungen in den Anforderungen, wie „nice“, „State of the Art“ oder „the most challenging …“, fordern die Teams heraus, die besten Lösungen zu entwickeln. Das Risiko des Rückfalls in die Erwartungshaltung, dass die Anforderungen zentral vorgegeben werden müssten (Lastenheft, Requirements), bleibt bestehen. Prototypen, Produktmodelle, Simulationen und Probeaufbauten sind in T5 häufig die gewählten Methoden der Lösungsfindung. Häufig werden sie als risikomindernde, vorbeugende Maßnahmen genutzt. Die in T5 verwendeten Methoden erscheinen ungewohnt und werden gelegentlich als zu aufwendig empfunden. Effektivität, d. h., die „richtigen“ Dinge tun, wird von der gesamten Projektleitung verlangt - damit auch von der Teilprojektleitung von Partnern. Das klassische Projektmanagement, besonders das von klassischen Lieferanten, konzentriert sich häufig zu sehr auf die Effizienz, d. h. die Dinge „richtig“ zu tun. Der „Risk & Incentive Fund“, eine Art proaktiver Finanz-Puffer, gibt den Partnern einerseits Sicherheit und andererseits im Erfolgsfall auch die Chance, mehr zu erwirtschaften. Die dafür notwendige Bereitschaft zur Kostentransparenz (Open Book Policy) kann mit Egoismen und Begehrlichkeiten einzelner Partner kollidieren. Tabelle 1: Gegenüberstellung Erfolgsfaktoren und Schwierigkeiten des T5-Ansatzes PM_3_07.indd 24 23.06.2007 18: 44: 11 Uhr 25 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell des Gesamtprojekts fortlaufend zu berücksichtigen. Im Gegensatz zur oft praktizierten „Claim-Culture“ gilt in T5 „No excuses and no claims“. Als Schlüsselmerkmale für das von BAA entwickelte T5-Agreement nennen andere Fachbeiträge die folgenden Punkte: o Der Auftraggeber BAA trägt das komplette Projektrisiko. o Nicht das Management, aber die Behandlung von Risiken, Chancen und Herausforderungen legt der Auftraggeber in die Hände von Expertenteams, welche firmenübergreifend gebildet werden. Vorteil des Konzepts Nutzen für den Anwender Gelebte Führung und Unterstützung von ganz oben. Erfolgsfaktor: Topmanagementunterstützung. Kunde, Auftraggeber und Betreiber unterstützen die Projektprozesse konsequent. Klare Prioritäten schaffen Sicherheit und Orientierung. Projektrisiko bleibt vollständig beim Kunden/ Auftraggeber => Zentrales Risikomanagement für das Projekt und die Beteiligten. Partner konzentrieren sich ganz auf die Lösungen der Probleme. Firmenübergreifende Teams werden aus den Besten gebildet; integrierte Expertenteams lösen Probleme. Spitzenfachleute in starken Teams finden die bestmöglichen Lösungen. Oberste, gemeinsame Ziele (werteorientiert) schaffen Rahmen und Freiräume für die Lösung technischer und organisatorischer Herausforderungen. Erfolgsfaktor: Klare Zielsetzung für das WAS; das anspruchsvolle WIE wird von den Partnern entwickelt. Kultur und Rahmenbedingungen für ein äußerst konstruktives und vertrauensvolles Miteinander. Ein kosten- und zeitaufwendiges Claimmanagement entfällt. Sicherheit, Gesundheit und Ökologie sind wichtige Werte. Die technische Realisierung geht nicht auf Kosten dieser Werte. Verträge (T5-Agreement) zwischen Partnern spiegeln die Kultur der Zusammenarbeit. Transparente Kosten mit zugestandenem, fixem Profit plus Bonussystem. Sachlicher Fortschritt statt Schuldzuweisungen; das Projekt lähmende Konflikte werden durch das Incentive-System verhindert. Umgang mit technischen Spezifikationen und Genehmigungsprozessen mit zunehmender „Feinkörnigkeit“. Der jüngste technische Fortschritt kann länger für Lösungen berücksichtigt werden. „Partner sind wertvoller als Lieferanten“. Partner geben ihr bestes Wissen und Können für den Gesamterfolg; gegenseitige Wertschätzung ermöglichen „Win-win“-Lösungen für alle Partner. Denken in „Project Deliverables“, nicht in den Firmengrenzen der Lieferpartner. Orientierung an Prozessergebnissen, die das gesamte Projektergebnis stützen, statt an Egoismen und Einzelaufgaben. Tabelle 2: Vorteile und Nutzen des T5-Konzepts Anzeige PM_3_07.indd 25 23.06.2007 18: 44: 12 Uhr 26 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 o Das T5-Agreement bildet die vertragliche Grundlage für partnerschaftliche Zusammenarbeit, bei der alle Beteiligten für ihren Anteil am Erfolg belohnt werden. Knapp neun Monate nach Erscheinen dieser Ausgabe der „projektMANAGEMENTaktuell“ werden wir wissen, ob die pressewirksam bekräftigten Projektziele für T5 tatsächlich eingehalten werden konnten. Angeblich ist der Eröffnungstermin für das Terminal 5 in London Heathrow bereits im Terminkalender der englischen Königin eingetragen. n Literatur [1] Homepage BAA - www.baa.com [2] Homepage Heathrow Airport - www.heathrowairport.com [3] National Audit Office: Case Studies - Improving Public Services through better construction. Case Study One, BAA Terminal 5, March 2005 [4] Kearney, M./ Nowell, D.: Construction with a conscience. www.baa.com [5] RICS business: Heathrow T5: Terminal Velocity. Oktober 2005, S. 16-20 [6] Mewes, W.: EKS-Literatur aus Seminaren [7] Homepage W. Mewes - www.wolfgangmewes.de [8] Goldratt, E.: Critical Chain. Great Barrington 1998 [9] Techt, U./ Lörz, H.: Critical Chain. Haufe Verlag, 2007 [10] Brown, K./ Schmied, H.: Artikel in dieser Ausgabe der projektMANAGEMENTaktuell, S. 27 [11] Techt, U.: Artikel in dieser Ausgabe der projektMA- NAGEMENTaktuell, S. 12 [12] Wieren, van H. D.: Alliance, an excellent solution to meet Project Execution Challenges. In: Proceedings of the 16. IPMA World Congress in Berlin [13] Blume, J.: Einladung zum Vortrag von H. D. van Wieren bei der GPM-Regionalgruppe Mannheim/ Ludwigshafen am 4. 12. 2002 in Mannheim. Titel: The ROG-APOII-Project - Preparation of the Ruhröl-Company to produce fuel according to the new European Guidelines - How to manage a three-figure million budget engineering project with around 35 pages for the contract? [14] Tautschnig, A./ Mathoi, T./ Tegtmeyer, G./ Kraus, F.: Fast-Track-Projektabwicklung im Hochbau. In: Schelle, H./ Reschke, H./ Schnopp, R./ Schub, A. (Hrsg.): Projekte erfolgreich managen, Loseblattsammlung, Kapitel 4.4.4, TÜV-Media GmbH, Köln Schlagwörter firmenübergreifende Expertenteams, Partner sind besser als Lieferanten, partnerschaftliches Projektmanagement, Projektrisiko bleibt beim Kunden Autor Dipl.-Ing. Matthias Olt ist Softwareprojektleiter und Systemintegrator. Er hat jeweils mehrere Jahre Berufserfahrung in den Branchen Avionik, Radio-Digitalisierung und Warehouse- Managementsysteme für die Intralogistik. Anschrift Am Stadtgarten 17c D-45731 Waltrop Tel.: 0 23 09/ 92 17 94 E-Mail: ccpm@olt-pm.de Autor Dr. Jörg Passenberg ist Leiter der GPM-Fachgruppe „Das Konzept der kritischen Kette im Projektmanagement“ sowie Assessor für den Project Excellence Award der GPM. Seit über zehn Jahren ist er im Bereich Leitung und Beratung in Projekten und Multiprojektumgebungen tätig. Seit Anfang 2006 ist er Leiter der Business Area Projektmanagement der SYRACOM AG - The Business and IT Architects. Anschrift SYRACOM AG Otto-von-Guericke-Ring 15 D-65205 Wiesbaden Tel.: 0 61 22/ 91 76-0 Fax: 0 61 22/ 91 76-11 Mobil: 01 60/ 8 95 95 35 E-Mail: Joerg.Passenberg@SYRACOM.de Autor Dr. Klaus Schenck ist Freiberuflicher Wirtschaftstrainer, Prozessberater und „Entwicklungscoach“ für Einzelpersonen, Teams und Unternehmen. Er hat 20 Jahre Berufserfahrung, davon zwölf Jahre Management von Marketing-, F&E- und OE-Projekten in internationalen Konzernen. Er ist Fachhochschuldozent für „Systemische Organisationsentwicklung“. Anschrift Focus Five - coaching solutions Eichendorffstr. 19 D-69493 Hirschberg Tel.: 0 62 01/ 87 32 02 Mobil: 01 73/ 6 69 65 62 E-Mail: doc.ks@web.de Autor Dipl.-Ing. Friedrich Stein beschäftigt sich seit 20 Jahren mit praktischem Projektmanagement als Teammitglied, Projektleiter und interner Auftraggeber in der Produktentwicklung Automotive und im Anlagenbau. Er ist seit sechs Jahren Trainer und beratender Unternehmer für Projekt- und Produktmanagement, Teamentwicklung, Führung, Strategien etc. Anschrift stein management und beratung Rebgärtenstraße 35a D-76228 Karlsruhe Tel.: 07 21/ 9 47 29 76 Fax: 07 21/ 9 47 29 77 Mobil: 01 70/ 9 60 88 65 E-Mail: fstein@stein-mb.de PM_3_07.indd 26 23.06.2007 18: 44: 13 Uhr