43 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell 1 Erfolgsrechnung mit Deckungsbeiträgen Die Mehrzahl der Projekte dient der Verfolgung von Gewinnzielen. Mathematisch ausgedrückt bedeutet das, dass die Summe der mittels eines Projektes erwirtschafteten Erlöse größer sein muss als die Summe der dafür erforderlichen Aufwendungen - sprich ein positiver Deckungsbeitrag resultiert. Aus dem Blickwinkel eines Unternehmens, das Projekte im Kundenauftrag bearbeitet, wird diese Thematik im Folgenden dargestellt. Projektaufwendungen werden in drei Schritten ermittelt. Zunächst sind die projektspezifischen Aufwandsarten zu eruieren. Danach wird zu jeder Position das erforderliche Mengengerüst festgelegt. Die Bewertung erfolgt schließlich zu entsprechenden Faktorkosten. Projektkalkulation Personalaufwand ist die wesentliche Aufwandsposition in jedem Projekt. Mit den Projektstunden steht und fällt jedes Projekt. Zudem hat die Bewertung bzw. Preisfindung dieser Aufwandsgröße maßgeblichen Einfluss auf die Deckungsbeiträge und daraus abzuleitende Aussagen. Argumentativ kann man sich von einem minimalen zu einem optimalen Verkaufspreis für geleistete Projektstunden vorarbeiten (Tabelle 1): Exemplarisch bestehe eine Unternehmung aus nur einer Projektabteilung A. Die Basisdaten (Monatswerte) für die Berechnung sind in Tabelle 1 zusammengestellt. Der Produktivanteil (75 Prozent = 4.000 Std.) weist aus, wie viel Arbeitszeit effektiv für Projektarbeit planmäßig zur Verfügung steht, also ohne Urlaub, Weiterbildung, Krankheit etc. sowie Tätigkeiten außerhalb der Projektarbeit. Hieraus lassen sich die Kosten des „Werteverzehrs“ (= „variable“ Kosten) ermitteln, woraus sich der Grenzkostensatz (GK = 60 EUR/ Std.) ergibt. Dieser stellt die absolute Untergrenze dar, repräsentiert er doch nur den unmittelbaren Werteverzehr (Produktivanteil) der Projektabteilung. Der Vollkostensatz (VK = 80 EUR/ Std.) berechnet sich als Quotient von Gesamtkosten der Abt. A und den produktiven Stunden. Als durchschnittlicher Stundensatz deckt er die Gesamtkosten (inkl. Urlaub, unproduktive Zeiten etc.) der Organisationseinheit. Damit auch die Kosten des Overhead abgedeckt werden, ist zusätzlich ein Betrag von 15 EUR/ Std. einzurechnen (VG = 95 EUR/ Std.). Der in der Ge- Das aktuelle Stichwort: Deckungsbeitragsrechnung in Projekten Klaus Demleitner Welchen Beitrag liefert ein Projekt für den Unternehmenserfolg? Was trägt eine Projektabteilung zum Gewinn bei? Diese und ähnliche Fragestellungen lassen sich kaufmännisch mithilfe der Deckungsbeitragsrechnung beantworten. Deckungsbeiträge (DB) stellen ökonomisch die Koppelung der operativen Projektebene mit Unternehmenszielen dar. Sie tragen zur Transparenz bei durch die Einordnung von Projektarbeit in den unternehmerischen Kontext. In diesem Sinne können Deckungsbeiträge auch als Führungsgröße mit Motivationscharakter und mögliche Basis für Prämiensysteme in Projekten betrachtet werden [1, 2]. Org.- Einheit produktive Stunden Produktivanteil ( %) Gesamtkosten (EUR) „variable“ Kosten (EUR) „fixe“ Kosten (EUR) Std.-Satz VK (EUR) Std.-Satz GK (EUR) Abt. A 4.000 75 320.000 240.000 80.000 80,00 60,00 Overhead 0 0 60.000 0 60.000 Summe 1 380.000 VG-Satz 95,00 Gewinnziel 60.000 Summe 4.000 440.000 VP-Satz 110,00 Tabelle 1: Kosten und Stundensätze als Basis zur DB-Rechnung PM_3_07.indd 43 23.06.2007 18: 44: 24 Uhr 44 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 samtsicht monatlich zu erwirtschaftende Deckungsbeitrag beträgt 120.000 EUR (Overhead plus Plangewinn) und führt zu einem Verkaufspreis VP von 110 EUR/ Std. Aus betriebswirtschaftlicher Logik ist letzterer Variante der Vorzug zu geben. Mit den Deckungsbeitragssätzen auf die Personalkosten bzw. den spezifischen VP-Sätzen für Projektstunden sind die wichtigsten Größen für eine Projektkalkulation gegeben. In Abb. 1 ist eine exemplarische Ermittlung des Preises für ein Projekt gezeigt. Alle Kosten werden auf das Projekt als Kostenträger verrechnet. Position eins ist das Personal. 12.500 Arbeitsstunden bewertet zu VP = 110 EUR/ Std. führen auf einen Leistungspreis für Personal von ca. 1,375 Mio. EUR. Der spezifische Projektaufwand zum Beispiel in Form von Mobilitätskosten oder Software belaufe sich auf 115.000 EUR. Die nächste Position sind Material und Fremdleistungen. Handelt es sich dabei um signifikante Größenordnungen (hier 100.000 EUR), ist es üblich, sich den dafür erforderlichen Beschaffungs- und Koordinationsaufwand honorieren zu lassen. In der Regel geschieht dies über einen Zuschlag (im Beispiel 10 Pro- 0 200.000 400.000 600.000 800.000 1.000.000 1.200.000 1.400.000 1.600.000 Personal EUR + spezifischer Projektaufwand + Material- und Fremdleistungen + Zuschlag für Material- und Fremdleistungen PLAN-Deckungsbeitrag 385.000 EUR Projektaufwand 1.215.000 EUR 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Projektvolumen Abb. 1: Beispiel einer Projektkalkulation Abb. 2: Projektvolumen und PLAN-Deckungsbeitrag Projektvolumen Rohertrag Überschuss Projekt Wertschöpfung Personal Gewinn EUR 200.000 400.000 600.000 800.000 1.000.000 1.200.000 1.400.000 1.600.000 1.800.000 Umsatz DB0 DB1 DB2 G Material und Fremdleistungen spezifischer Projektaufwand + Personal u Personal zu Vollkosten- Gemeinkostensatz (VK-VG) DB aus Zuschlag für Material und Fremdleistungen Abb. 3: Deckungsbeitragsrechnung aus Unternehmenssicht PM_3_07.indd 44 23.06.2007 18: 44: 25 Uhr 45 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell zent = 10.000 EUR). In der Summe ergibt sich der Projektpreis (1,6 Mio. EUR). Abb. 2 zeigt den darin enthaltenen PLAN-Deckungsbeitrag von 385.000 EUR. Erfolgsrechnung Im Falle eines optimalen Projektverlaufs müssen in einer Deckungsbeitragsrechnung rückwärts gerechnet dieselben Beträge erscheinen, wie sie die Planung vorgegeben hat (Abb. 3). Der Projektpreis wird zu Einnahmen in Form von Umsatzerlösen. Nach Abzug von Material, Fremdleistungen verbleibt ein Rohertrag. Zieht man davon die Personalkosten (bewertet zu VK) und weitere projektspezifische Aufwendungen ab, ergibt sich der Deckungsbeitrag, den das Projekt für das Unternehmen liefert. Diese Erfolgsgröße kann noch weiter differenziert werden; den Betrag von 10.000 EUR steuern die Zuschläge auf Material und Fremdleistungen bei. Als Deckungsbeitrag der direkten Wertschöpfung der Projektabteilungen verbleiben schließlich 375.000 EUR (DB 2). Eine Möglichkeit der Periodisierung der Erfolgsrechnung stellt die Deckungsbeitragsrechnung aus Sicht der Kostenstelle dar (Abb. 4). Für eine Projektabteilung (Abt. A) werden alle im Betrachtungszeitraum für Projekte geleisteten Stunden, bewertet zu Verkaufspreisen, analog dem Umsatz aufgelistet. Dieselbe Stundenzahl bewertet zu Grenzkosten GK liefert in der Differenz dazu einen Deckungsbeitrag; dieser gibt an, wie hoch der Betrag aus dem jeweiligen Projekt ist, der über den Werteverzehr hinaus für die Deckung der Abteilungskosten zur Verfügung steht. Die Bewertung zu Vollkosten liefert dann Deckungsbeitrag DB 2. Diese Summe, aggregiert über alle in der Periode bearbeiteten Projekte, liefert die Abteilung gewissermaßen als Überschuss an die Unternehmung ab (Abteilungserfolg). Personalaufwand DB Abt. an Unternehmen Beitrag zum Gewinn „Umsatz“ Personal Überschuss über Werteverzehr der Abt. EUR 200.000 400.000 600.000 800.000 1.000.000 1.200.000 1.400.000 1.600.000 Erlöse DB2 G Personal zu Grenzkosten GK Personal zu Vollkosten VK Personal zu Gemeinkostensätzen VG Abb. 4: Deckungsbeitragsrechnung aus Sicht der Projektabteilung A (Kostenstelle) projektpartner management gmbH Berater, Coaches und Trainer für Projektmanagement. Profiseminare zu allen PM-relevanten Themen Offshore Training Toolauswahl und -einführung MS Project MS Project Server Projektleiter-Coaching und Team-Coaching PM auf Zeit 68167 Mannheim Fon 0621 178906-0 Mail office@projektpartner.de Web www.projektpartner.de Projektmanagement- Fachmann GPM Die State-of-the-Art-Qualifikation von PM- Profis für PM-Profis aus allen Branchen. Abschluss mit IPMA-Zertifikat Level D. 11 + 1 Tage mit dem vollen Programm. 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Ein den Projektverlauf begleitendes Fortschrittscontrolling hat daher den Deckungsbeitrag, bzw. seine Entwicklung, besonders im Auge zu behalten. Damit diesbezügliche Überraschungsmomente ausbleiben, sind im Rahmen des Fortschrittscontrollings laufend die Auswirkungen von Maßnahmen und Einflussparametern auf den Deckungsbeitrag im Sinne einer Prognose (DB Prog ) darzustellen (Abb. 5). Auf Basis dieser Informationen kann dann im Projektverlauf gezielt steuernd eingegriffen werden. Während des Projektverlaufs wird der voraussichtliche Deckungsbeitrag bei Projektabschluss (DB Prog ) aus den zum jeweiligen Berichtszeitpunkt prognostizierten Gesamtkosten K Prog sowie ggf. zu erwartenden Veränderungen der Erlöse zum Beispiel infolge von Zeitverzögerungen oder Pönalen ( D E) berechnet. Die Pragmatik im Fortschrittscontrolling geht von einer festgestellten Abweichung D DB aus und analysiert retrograd deren Ursachen. Betrachtet man das in Abb. 5 dargestellte Szenario, sind drei unmittelbare Einflüsse auf die Veränderung des Deckungsbeitrags augenfällig. Ein Anstieg der kumulierten Gesamtkosten D K reduziert den Deckungsbeitrag ebenso wie eine Verminderung der Erlöse D E. Die Verzögerung des Projektabschlusses um D t von t PLAN auf t Prog bedingt zumindest eine Veränderung des periodenbezogenen Deckungsbeitrages. Im Zusammenspiel kumulieren diese Effekte, was im qualitativ gezeigten Beispiel von Abb. 5 dazu führt, dass sich der Deckungsbeitrag auf etwa ein Drittel reduziert. 3 Deckungsbeitrag und Lebenszyklusbetrachtung Viele Projekte sind nicht in ihrer Singularität zu verstehen, sondern als Bestandteil einer Wertschöpfungskette in entsprechendem Kontext zu betrachten. Das gilt beispielsweise für Planungsprojekte im Bauwesen oder Anlagenbau, die dem eigentlichen Bauprojekt vorgeschaltet sind, und in besonderem Maße für Projekte zur Produktentwicklung, denen die Vermarktungsphase folgt. Charakteristisch ist jeweils das relativ große Verhältnis von Projektvolumen zum Volumen der Folgephase. Was die Deckungsbeiträge anbelangt, ist für das Gesamtvorhaben ein Perspektivewechsel erforderlich. Die Break- Even-Analyse veranschaulicht dabei besonders die Hebelwirkung, die Projekte am Anfang des Produktlebenszyklus entfalten. Den Einfluss der Ergebnisse eines Entwicklungsprojektes auf den Erfolg des gesamten Lebenszyklus eines Produktes zeigt Abb. 6. Bei planmäßigem Verlauf (1) ist das Projekt zum Termin t A1 und mit den Kosten K P1 abgewickelt, und das Produkt steht in geplanter Qualität zur Verfügung. Es wird produziert und vermarktet; dabei fallen Fertigungs- und Vertriebskosten an. Gleichzeitig werden Erlöse erwirtschaftet. Die Gewinnschwelle wird im Break-Even-Zeitpunkt t B1 erreicht. Im Zeitpunkt t E ist der wirtschaftliche Nutzungszeitraum beendet. Der Deckungsbeitrag, der mit dem (neuen) Produkt planmäßig erwirtschaftet werden soll, beläuft sich auf DB 1 = E 1 - K 1 , wobei E 1 die prognostizierten kumulierten Er- PLAN-Werte Prognosewerte DB Prog PB = K PLAN E PLAN E Prog K Prog Kosten kum Erlöse kum t Prog t PLAN DB PLAN Abb. 5: Fortschrittscontrolling und Deckungsbeitrag PM_3_07.indd 46 23.06.2007 18: 44: 26 Uhr 47 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 aktuell löse und K 1 die geplanten kumulierten Kosten repräsentieren. Im Gegensatz zu Deckungsbeiträgen, wie sie oben für Auftragsprojekte exemplarisch ermittelt werden, sind die Einflüsse auf die Berechnung von Deckungsbeiträgen in diesem Fall vielfältiger und durch eine Reihe nicht beeinflussbarer Imponderabilien geprägt. Wesentlich ist das Verhalten des Marktes, respektive seiner Teilnehmer. Die Nachfrage hat sowohl Einfluss auf die Produktlebensdauer t E , als auch auf die Absatzmengen und die am Markt erzielbaren Preise. Konkurrenz beeinflusst direkt über Preise und Marktanteile die erzielbaren Erlöse und indirekt auch die Kosten über Faktorpreise durch entsprechende Nachfrage von Inputfaktoren. In diesem Zusammenhang spielen zunehmend Restlaufzeiten im gewerblichen Rechtsschutz, also zum Beispiel von Pat A1 t A2 t B1 t B2 t E Zeit Kosten, Erlöse kumuliert 1 K 1 1 2 1 „Projektphase“ „Marktphase“ Kosten Projekt Kosten Produktion und Vertrieb Erlöse 2 E 1 DB 1 K P1 K P2 tenten eine Rolle. Sie schützen zumindest bedingt Marktanteile und Absatzmengen. Die Wahrscheinlichkeit, dass derartige Einflüsse Auswirkungen auf den Deckungsbeitrag entwickeln, ist in Anbetracht der in der Regel relativ langen Dauer bis t E hoch. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass es wenig sinnvoll ist, einen exakten Wert als Zielgröße für den Deckungsbeitrag anzugeben; pragmatischer ist die Entwicklung von Bandbreiten für den Break-Even-Zeitpunkt t B , das Ende der Produktlaufzeit t E und den geplanten Deckungsbeitrag DB 1 , gewissermaßen als Zielkorridor. Damit werden keine unrealistisch präzisen Erwartungen geweckt, und die Daueraufgabe eines kontinuierlichen Monitorings bleibt im Bewusstsein der Verantwortlichen verankert. Gravierende Auswirkungen auf die Entwicklung des Abb. 6: Break-Even-Analyse www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Unterer Ezachweg 55 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator Anzeige PM_3_07.indd 47 23.06.2007 18: 44: 26 Uhr 48 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 07 realisierbaren Deckungsbeitrags hat das Einhalten des zeitlichen Projektabschlusses t A1 . Die wirtschaftliche Nutzungsdauer t W = t E - t A1 wird dadurch unmittelbar beeinflusst. Da t E in der Regel vom Markt vorgegeben ist, reduziert sich durch eine Projektverzögerung der Zeitraum, in dem Erlöse erzielt werden können. In Verbindung mit Patentlaufzeiten ist hier jeder Verzug in mehrfacher Hinsicht kritisch. Ein solches Szenario ist in Abb. 6 dargestellt. Kommt es im Projekt zu einer Terminverzögerung, kann die Markteinführung erst ab t A2 stattfinden; dadurch verschiebt sich die Erlöskurve nach rechts (2). In der Praxis geht jede Terminverzögerung im Projekt mit einer Kostenerhöhung einher. Die Projektkosten erhöhen sich auf K P2 (2), wodurch die Kostenkurve für Produktion und Vertrieb nach oben wandert (2). Der Schnittpunkt (Break-Even) dieser Geraden mit der Erlöskurve (2) landet in t B2 rechts von t E , also jenseits der anvisierten Produktlebensdauer - der Deckungsbeitrag wird negativ (DB 2 < 0), ein Scheitern ist vorprogrammiert. Diese beiden Effekte der Kostenerhöhung am Start bzw. in einer frühen Periode sowie der Verschiebung der kumulierten Einnahmeüberschüsse werden durch eine dynamische Betrachtung (vgl. Kapitel 4) noch verschärft. Eine Erkenntnis aus oben aufgezeigten Effekten ist, dass es sich durchaus lohnen kann, die Projektphase mit zusätzlichen Mitteln zu optimieren, das heißt zu beschleunigen oder die Qualität zu verbessern. 4 Dynamische Betrachtung Ein charakteristisches Merkmal von Projekten ist deren Dauer. Diese bemisst sich nicht selten in Monaten oder sogar Jahren. Mittels Kapitalwertanalyse kann der Einfluss des Faktors Zeit auf Deckungsbeiträge bewertet werden, indem die Zeitpunkte von Ein- und Auszahlungen mittels Aufbzw. Abzinsungen berücksichtigt werden. Zugrunde liegt diesem Rechenmodell die Binsenweisheit, dass es umso vorteilhafter ist, je eher Einnahmen zufließen, und je später Ausgaben abfließen. Die Kapitalwertanalyse eignet sich sowohl für die Betrachtung einzelner Projekte, als auch für den Vergleich mehrerer. Wird ein einzelnes Projekt betrachtet, ist ein positiver Kapitalwert (KW > 0) Realisierungsvoraussetzung (von sonstigen taktischen oder strategischen Prämissen abgesehen). Im direkten Vergleich mehrerer Projekte wird das mit dem größeren Kapitalwert (KW1 > KW2) bevorzugt werden. Bei internen Projekten (Produktentwicklung oder Rationalisierung) wird der gesamte Lebenszyklus erfasst. Die Projektkosten fließen als Anfangsinvestition in die Rechnung ein. Abgezinst werden die Verkaufserlöse aus der Vermarktung des neuen Produktes (respektive Kostenersparnisse beim Rationalisierungsprojekt) und die dafür erforderlichen Aufwendungen. Diese Wertermittlung stellt eine wichtige Ergänzung zur Break-Even-Analyse bzw. zum statischen Gewinnvergleich dar. Es kann durchaus sein, dass bei geringen Margen die vermeintlichen Gewinne aus einer statischen Betrachtung zu einem negativen Kapitalwert führen und somit zu einer völlig anderen Entscheidung! Als Erstes wird geprüft, ob über den Lebenszyklus ein positiver Kapitalwert erzielt werden kann. Ist dies nicht der Fall, gilt es die Ursachen zu hinterfragen. Die Entwicklung kann zu teuer (weil zu aufwendig? ) sein, die Vermarktungsphase zu kurz oder die prognostizierten Erlöse zu gering; eventuell ist auch einem alternativen Produkt der Vorzug zu geben. Besonders die Auswirkungen auf den Deckungsbeitrag durch Verzögerungen bei der Produkteinführung infolge Verschiebung des Abschlusses eines Entwicklungsprojektes werden mittels dieser Methode deutlich verstärkt zum Ausdruck gebracht. n Literatur [1] Demleitner, K.: Projekt-Controlling - Die kaufmännische Sicht der Projekte. Renningen 2006 [2] Demleitner, K.: Deckungsbeitragsrechnung in Projekten. In: Schelle, H./ Reschke, H./ Schnopp, R./ Schub, A. (Hrsg.): Projekte erfolgreich managen, Loseblattsammlung, 29. Ergänzungslieferung. TÜV-Media GmbH, Köln 2007, Kapitel 4.6.12 Schlagwörter Deckungsbeitrag, Projektcontrolling, Projekterfolgsrechnung, Projektfortschrittscontrolling, Projektkalkulation, Projektkosten Autor Dipl.-Ing. (Univ.), Dipl.-Wirtsch.-Ing. (Univ.) Klaus Demleitner hat Maschinenbau/ Luft- und Raumfahrttechnik sowie Wirtschaft, Wirtschaftsrecht und Arbeitswissenschaften an der TU München studiert. Er war in einem Technologiekonzern mehrere Jahre für das Management nationaler und internationaler Projekte verantwortlich. Danach war er Mitglied der Geschäftsleitung eines mittelständischen Unternehmens. Seit über zehn Jahren berät und betreut er als Freiberufler und Manager auf Zeit mittelständische Unternehmer und lehrt zum Thema Projektmanagement und Projektcontrolling. Anschrift IT&S Information, Technologie & Service Viktor-Scheffel-Straße 18 D-80803 München Tel.: 0 89/ 39 64 27 Fax: 0 89/ 34 02 92 10 E-Mail: its.klaus.demleitner@gmx.net PM_3_07.indd 48 23.06.2007 18: 44: 27 Uhr