eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 18/4

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0886
UVK Verlag Tübingen
121
2007
184 Gesellschaft für Projektmanagement

„Projektmanagement der Komplexität unserer heutigen Welt anpassen“

121
2007
Oliver Steeger
Die kurze E-Mail der „IPMA International Project Management Association“ erreichte Manfred Saynisch im Mai 2007. Er habe, so teilte man ihm mit, den IPMA Research Award 2007 gewonnen und mit seiner Fachgruppe „Neue Wege im Projektmanagement“ den renommierten PM-Forschungspreis nach Deutschland geholt. Die fünfköpfige Jury unter Leitung von Qian Fupei (IPMA Vice President Research, China) attestierte ihm Spitzenleistungen bei der PM-Forschung. Auf dem IPMA-Weltkongress in Krakau nahm Manfred Saynisch den Preis entgegen, eine späte Ehrung für seine fast 20-jährige Forschungsarbeit.
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12 REPORT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 M anfred Saynischs Forschungsgebiet gilt in Deutschland als eher ungewöhnlich. Der Fachmann sucht mit seinem Team nach neuen Wegen für das Projektmanagement. Wirtschaft, Politik und Gesellschaft werden immer komplexer. In dieser unübersichtlichen Welt steht auch das Projektmanagement vor völlig neuen Herausforderungen. „Wir können nicht davon ausgehen, dass unser heutiges Projektmanagement den Aufgaben von morgen genügt“, sagt Saynisch, der auch Mitglied des Kuratoriums der GPM ist. Er fordert: „Wir müssen die Paradigmen, die unserem Projektmanagement zugrunde liegen, weiterentwickeln.“ Dafür nutzt er Erkenntnisse unter anderem aus der Evolutionsbiologie, der Systemtheorie, der Hirnforschung, der Chaostheorie und der modernen Logik. Herr Saynisch, vor zwanzig Jahren haben Sie sich erstmals mit der Zukunft des Projektmanagements befasst. Seit 1990 mahnen Sie immer wieder, dass das gängige Projektmanagement für die sich immer schneller verändernde Welt nicht mehr ausreicht. Wirtschaft, Politik und Gesellschaft werden immer komplexer und vielschichtiger. Angesichts dieser Entwicklung wird das herkömmliche Projektmanagement zum stumpfen Schwert. Manfred Saynisch: Wir müssen das herkömmliche Projektmanagement weiterentwickeln und der sich wandelnden Welt anpassen. Die Prognosen, die wir vor knapp zwanzig Jahren erstellt haben, haben sich bewahrheitet - denken Sie an die Globalisierung, an die immer engmaschiger vernetzte Wirtschaft, an die sozioökonomischen, gesellschaftlichen und ökologischen Entwicklungen. Die Produktionszyklen werden kürzer, völlig neuartige Produkte und Branchen sind entstanden, etwa LifeScience oder umweltschonende Technologien. Nur unser Projektmanagement ist im Kern so geblieben, wie es vor vierzig oder mehr Jahren entwickelt worden ist. Nun empfehlen Sie ja nicht nur eine Veränderung und Anpassung des Projektmanagements, sondern gleich einen ganzen Paradigmenwechsel. Wir empfehlen dringend eine gründliche Neuorientierung, dies ist das Stichwort. Viele Projektmanager wissen, wie schwierig es ist, mit dem bekannten Instrumentarium komplexe Projekte zu leiten. Denken Sie an das Mauterfassungsprojekt „Toll Collect“, das ja als schwieriges und vielschichtiges Projekt galt und deshalb enorme Schwierigkei- „Projektmanagement der Komplexität unserer heutigen Welt anpassen“ Manfred Saynisch nahm IPMA-Forschungspreis entgegen Oliver Steeger Die kurze E-Mail der „IPMA International Project Management Association“ erreichte Manfred Saynisch im Mai 2007. Er habe, so teilte man ihm mit, den IPMA Research Award 2007 gewonnen und mit seiner Fachgruppe „Neue Wege im Projektmanagement“ den renommierten PM-Forschungspreis nach Deutschland geholt. Die fünfköpfige Jury unter Leitung von Qian Fupei (IPMA Vice President Research, China) attestierte ihm Spitzenleistungen bei der PM-Forschung. Auf dem IPMA-Weltkongress in Krakau nahm Manfred Saynisch den Preis entgegen, eine späte Ehrung für seine fast 20-jährige Forschungsarbeit. Foto: privat PM_4_07.indd 12 04.10.2007 13: 14: 34 Uhr 13 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell ten hatte. Es ist ein Beispiel dafür, wie Komplexität unterschätzt wird und wie schnell man mit den herkömmlichen Instrumenten an die Grenzen des Machbaren stößt. Ist denn gleich ein Paradigmenwechsel erforderlich, wie Sie ihn fordern …? Zunächst einmal: Das uns bekannte Projektmanagement wird nicht abgeschafft. Es wird weiterhin benötigt; ich nenne es das Projektmanagement der 1. Ordnung oder auch PM-1. Dieses Projektmanagement muss aber ergänzt werden, und für die erforderlichen Ergänzungen ist der Paradigmenwechsel nötig. Dieses neue, ergänzende Projektmanagement ist jedoch mit dem traditionellen PM-1 zusammenzuführen, und diese Gesamtsicht nennen wir „Projektmanagement 2. Ordnung“ (PM-2). Das PM-2 besteht somit primär aus zwei Welten, denn wir gehen davon aus, dass beide Welten vernetzt zur Anwendung kommen - je nach Projekteigenschaft mit unterschiedlichen Schwerpunkten. Wir haben es daher als Referenzmodell entwickelt. Was verstehen Sie unter Paradigmenwechsel? Es geht mir primär nicht darum, einzelne Werkzeuge des Projektmanagements zu verändern. Wir verändern vor allem die Denkweise, die hinter diesen Werkzeugen liegt. Wir wollen sie so verändern, dass sie und die daraus entstandenen Handlungen der Komplexität besser gerecht werden. Neue Denkweisen …? Diese Denkweisen leiten wir direkt aus den modernen Wissenschaften ab, aus Wissenschaften, die sich des Themas Komplexität annehmen. Beispielsweise die Kybernetik, die Systemtheorie, Wissenschaften von evolutionären Prinzipien oder auch die Hirnforschung. Diese neuen Wissenschaften zeigen Wege auf, mit Komplexität umzugehen. Davon können und müssen wir lernen. Ein Kernpunkt Ihrer Überlegungen ist die Komplexität. Fordert die Komplexität tatsächlich das Projektmanagement so heraus, wie es unterstellt wird? Diese Frage wird mir öfter gestellt, und ich beantworte sie mit einem einfachen Beispiel. Angenommen, dass an einem Fluss zwei Städte liegen. Die beiden Städte liegen sich gegenüber, eine von ihnen ist älter und wohlhabender. Bislang waren die Städte nur mit einer Fähre verbunden. Ein Projektleiter bekommt nun den Auftrag, eine erste Flussbrücke zwischen den beiden unterschiedlichen Städten zu bauen. Für den reinen Brückenbau reicht das PM-1 aus. Es wird mit klaren und einfachen Ursache- Wirkungs-Beziehungen gearbeitet. Wenn ich die Brücke fachgerecht plane, das Fundament der Pfeiler richtig ausführe und den Beton korrekt gieße - dann werde ich in der vorgesehen Zeit das Projektziel erreichen. Als Projektmanager kann ich bei diesem Projekt mit diesen einfachen Ursache-Wirkungs-Mechanismen verlässlich arbeiten. Und weiter? Nehmen wir an, das Ziel des Projekts besteht nicht allein aus der Brücke, sondern daraus, mithilfe einer Brücke die Städte wirtschaftlich zu vereinen. Ein Ziel besteht darin, dass die sozioökonomische Lage der ärmeren Stadt durch den Brückenbau nachweislich verbessert werden soll. Ein Projekt mit einem solchen Ziel ist hoch- Projekte mit Methode managen 34,90 €. Das Buch erscheint Januar 08 Die Kurse können Sie schon jetzt buchen. www.schwabprojektmanagement.de schwab@schwab-pm.de Prozesse mit Methode analysieren 34,90 €. Verfügbar. Die Kurse dazu ebenfalls. Anzeige PM_4_07.indd 13 04.10.2007 13: 14: 34 Uhr 14 REPORT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 komplex, dies ist eine Rechnung mit vielen Unbekannten. Der Projektmanager wird schnell feststellen, dass er mit den einfachen Ursache-Wirkungs-Mechanismen als Grundlage von Planung und Steuerung seines Projekts nicht mehr weiterkommt. Das Projekt entwickelt, so wird er beobachten, eine mit herkömmlichen Methoden schwer zu steuernde Eigendynamik. Er wird nach zusätzlichen Wegen suchen, das Eigenleben seines Projekts in die gewünschte Richtung zu bringen. Das heißt, er braucht neue, zusätzliche Steuerungsmechanismen. Richtig! Wenn Sie ein Fahrrad lenken, dann können Sie direkt auf die Fahrtrichtung einwirken. Ihre Lenkbewegung wird direkt in eine Änderung der Fahrtrichtung umgesetzt. Ähnlich wirkt das PM-1. Der Projektmanager handelt, und wenn er die Handlung fachgerecht durchführt, kann er sicher sein, dass er das gewünschte Ergebnis erzielt. Zwischen Handlung und Ergebnis besteht quasi ein unmittelbarer, verlässlicher Zusammenhang. Und dieser verlässliche Zusammenhang besteht nicht in Projekten, die in einer komplexen Welt durchgeführt werden? Nicht unbedingt! Nehmen wir an, Sie steuern einen gewaltigen Öltanker. Jedes Steuerkommando wird mit Verspätung umgesetzt, und manchmal verhält sich der Tanker anders als geplant. Sie müssen also immer wieder eingreifen, probieren, ausgleichen, gegensteuern - bis sie den Tanker gewendet haben. Sie können die Ergebnisse Ihres Handelns schlichtweg nicht prognostizieren. Sie müssen Hypothesen über die Folgen Ihres Handelns und Ihrer Eingriffe bilden, Sie müssen sich an das Ergebnis herantasten. Sie müssen sich fragen, was herauskommen könnte, wenn sie etwas tun, wie sie gegensteuern können, wenn das Ergebnis nicht ganz das gewünschte ist; Sie probieren, Sie setzen verschiedene Handlungen in Beziehungen, beobachten die vielfältigen Ergebnisse und beginnen vernetzt zu denken. Sie sprachen eben, Herr Saynisch, von den neuen Wissenschaften. Was können Projektmanager beispielsweise von der Kybernetik oder der Systemtheorie lernen? Komplexe Systeme müssen anders gesteuert werden als einfache Systeme. Deshalb analysieren wir in der GPM- Fachgruppe „Neue Wege des Projektmanagements“ mit Unterstützung namhafter Experten, nach welchen Steuerungsmechanismen uns bekannte komplexe Systeme sich entwickeln und wie wir diese Regeln nutzen können. Welche Systeme beispielsweise? Beispielsweise die Natur, die sich nach Gesetzen der Evolution und Selbstorganisation entwickelt. Ähnliches gilt für die menschliche Gesellschaft oder das Gehirn. Also schauen, wie das komplexe System „Natur“ sich verhält, sich steuert, und dann versuchen, die dahinterliegenden Steuerungsmechanismen anzuwenden … Ja. Wobei die Evolution nicht auf ein bestimmtes Ziel ausgerichtet ist, ein Projekt allerdings schon. Deshalb wird das auf Ziele ausgerichtete Projektmanagement der ersten Ordnung auch weiterhin benötigt. Für den Weg zu diesem Ziel werden wir uns aber immer mehr beispielsweise auf evolutionäre Steuerungsmechanismen stützen müssen, also auf das Projektmanagement zweiter Ordnung. Sie stützen Ihre Konzepte auf eine breite Basis von Grundlagenforschung. Welche? Der Wissenschaftler Ervin Laszlo hat beispielsweise 18 Prinzipien für das evolutionäre Management formuliert, Gilbert Probst 45 Gestaltungs- und Lenkungsprinzipien für das Organisieren in selbstorganisierenden Systemen beschrieben. Daraus haben wir - gestützt durch viele andere Forschungsarbeiten - in unserem Forschungsprogramm „Neue Wege im PM“ eine Reihe von Methoden, Prinzipien und Denkweisen entwickelt und diese in dreißig Thesen zusammengefasst. Greifen Sie doch bitte ein Beispiel aus Ihren Handlungskonzepten heraus … Unter bestimmten Voraussetzungen setzt man das Schlüsselprinzip der experimentellen Planung und Steuerung ein. Man legt sich nicht auf einen Weg zur Erreichung eines Ziels fest, sondern probiert mehrere Möglichkeiten. Dabei erhält man Variationen und überprüft diese, ähnlich wie in der Evolution Mutationen überprüft werden und sich bewähren müssen. Im Projekt werden somit Planungserwartungen und Planungswirkungen aufeinander bezogen. Es treten Rückkopplungen und Zyklen auf, die für das Projektmanagement der zweiten Ordnung charakteristisch sind. - Dies ist aber, wie gesagt, nur ein willkürlich herausgegriffenes Beispiel. Um sich ein Bild von den Forschungsergebnissen zu machen, muss man deutlich tiefer in die Wissensmaterie eindringen. So, wie Sie das Prinzip der experimentellen Planung und Steuerung skizziert haben, klingt dies nach einem gewagten Prozess. Das ist es auch. Das gesamte Projektmanagement der zweiten Ordnung ist nicht leicht zu verinnerlichen und nicht einfach umzusetzen; dies gilt insbesondere für die neue Denkweise. Trotzdem finden sich Spuren davon in anderen, heute diskutierten Ansätzen. Beispielsweise im Agilen Projektmanagement, das meiner Ansicht nach evolutionär-systemische Prinzipien enthält. Inwiefern? Agile Entwicklung wird als zyklische Entwicklung angesehen. Ich denke an Projekt-, Release- und Iterationszyklen. Und: Prinzipien der Selbstorganisation sind bei der teamzentrierten Collaborativen Entwicklung zu finden. Wie kommt es, dass die Entwickler des Agilen Projektmanagements zu ähnlichen Schlussfolgerungen und Ansätzen kommen wie Sie? Immer dann, wenn der Mensch mit seinen altbekannten Regeln des Planens und Arbeitens in Schwierigkeiten kommt, scheint er unbewusst, intuitiv und aus seiner Erfahrung heraus zu diesen natürlichen Steuerungsprinzipien zurückzufinden. Dies scheint beim Agilen Projektmanagement der Fall zu sein. Oft wird Derartiges unter den Mantel eines „Pragmatismus“ gestellt. Das ist aber eine Selbsttäuschung, denn es handelt sich letztlich um eine evolutionäre Überlappung traditioneller Methoden. PM_4_07.indd 14 04.10.2007 13: 14: 34 Uhr 15 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell Pragmatismus? Auf den ersten Blick scheint es schwierig zu werden, das neue Denken im Projektmanagement zu verstehen und dann auch noch anzuwenden. Das ist es auch, niemand bestreitet dies. Die Denkprinzipien kann man mit Sicherheit nicht von heute auf morgen lernen. Dies hat übrigens auch hirnphysiologische Gründe. Unser Gehirn ist schlichtweg nicht für den Umgang mit Komplexität ausgelegt. Es kann derart komplexe Situationen, wie wir sie heute vorfinden, nicht verarbeiten. Wir können aber aus anderen komplexen Systemen und deren wissenschaftlichen Erklärungsversuchen lernen. Uns gewissermaßen Brücken bauen oder Hilfsmittel finden. Darauf will ich hinaus. Sie stellen mit dem Projektmanagement der zweiten Ordnung zwei sehr unterschiedliche Welten vor. Beide werden benötigt für das Projektmanagement, sagen Sie. Wie wollen Sie die Welten zusammenbringen? Ich rechne damit, dass sich Projektmanager zwischen den beiden Welten bewegen und wechseln werden - je nachdem, vor welcher Aufgabe sie gerade stehen. Sie werden ausprobieren, welches Instrumentarium ihnen für ihre jeweilige Aufgabe am besten weiterhilft. Dies klingt kompliziert … … wie gesagt, diesen Punkt bestreite ich nicht. Aber wir können angesichts einer immer komplexer werdenden Projektwelt nicht nur mit Methoden arbeiten, deren Paradigmen vor fünfzig oder mehr Jahren festgelegt wurden. Projektmanager stellen heute bereits fest, dass sie angesichts der Komplexität mit ihren Werkzeugen an ihre Grenzen stoßen. Wie soll dies in zehn Jahren oder fünfzehn aussehen? Die Welt wird mit Sicherheit nicht einfacher und weniger komplex werden, als sie heute schon ist. Ihr Forschungsprogramm „Neue Wege im PM“ besteht derzeit aus sechs Forschungsprojekten … … ein siebtes zum Thema Einfluss der Hirnforschung wird jetzt gestartet. Wir haben Professor Gerhard Roth, einen der renommiertesten deutschen Gehirnforscher, dafür gewinnen können. Mit dem sechsten Projekt haben Sie nun einen Forschungspreis der IPMA International Project Management Association erhalten. Das Forschungsprojekt zum Projektmanagement 2. Ordnung wurde mit dem IPMA Research Award 2007 ausgezeichnet. Ja, diese Auszeichnung ist sehr wichtig für unser Forschungsprogramm. Und sie zeigt, dass in der GPM weltweit anerkannte Forschungsarbeit geleistet wird. Der Preis ehrt ja nicht nur Einzelpersonen und die Arbeit einer Fachgruppe, sondern auch den gesamten Verband. Er zeigt uns in Deutschland, dass wir mit unserem Forschungsprogramm weltweit in der allerersten Liga mitspielen. n Literatur [1] Saynisch, M.: Projektmanagement 2. Ordnung (PM-2). Management im Zeitalter hoher Komplexität und radikaler Veränderungen. In: Möller, T./ Spang, K. (Hrsg.): Mit Projektmanagement zum Unternehmenserfolg. 22. Internationales Deutsches Projektmanagement Forum 2005 in Frankfurt/ M., GPM-Verlag, Nürnberg 2005 [2] Saynisch, M./ Lange, D. (Hrsg.): Neue Wege im Projektmanagement: Ergebnisse 1996-2000. GPM-Verlag, Nürnberg 2002 Universitätslehrgang Projekt- & Prozessmanagement Curriculum: Projekt- & Prozessmanagement Zielgruppe: · Projekt- und Prozessmanager · Nachwuchsführungskräfte projekt- und prozessorientierter Unternehmen · Projekt- und Prozessmanagement Berater und Trainer Dauer: 12 Monate Start: April 2008 Sprache: Deutsch Lehrgangsleiter: Univ.Prof. Dkfm. Dr. Roland Gareis Kontakt: Andrea.Cerny@wu-wien.ac.at +43 1 313 36 5139 www.executiveacademy.at / mba Master your projects. And leverage them. Anzeige PM_4_07.indd 15 04.10.2007 13: 14: 34 Uhr