16 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 1 Abgrenzung und Bedeutung des Kostenmanagements Kostenmanagement ist ein Thema, mit dem sich die Unternehmenspraxis zunehmend auseinandersetzt. Allein einzelne Meldungen aus der Wirtschaftspraxis zeigen, dass der insbesondere vom asiatischen Raum ausgehende zunehmende Wettbewerbsdruck und geringere Wachstumsraten eine Konzentration auf die Kostenseite erforderlich gemacht haben. Einige Schlagzeilen des Handelsblatts und der Frankfurter Allgemeinen Zeitung aus den letzten Jahren seien hier als Beispiele von Nachrichten aus Firmen unterschiedlichster Branchen aufgeführt, die sich mit Kostendruck und damit verbundenen Widerständen auseinanderzusetzen hatten bzw. haben: o „Michelin verordnet deutschen Werken ein Sparprogramm. Europas Branchenprimus will die Kosten drastisch senken“ (Handelsblatt [1]) o „Streit um Sparprogramm bei Heidelberger Druck. Der erste offene Konflikt zwischen Management und Betriebsrat seit Jahrzehnten“ (Frankfurter Allgemeine Zeitung [2]) o „Commerzbank-Aufsichtsrat sucht Weg aus der Kostenklemme. Angeblich ist jeder zehnte Arbeitsplatz in Gefahr“ (Frankfurter Allgemeine Zeitung [3]) o „Pharmakonzerne müssen ihre Kostenstruktur überprüfen. Rationalisierung wird für die Gewinnstruktur immer wichtiger“ (Handelsblatt [4]) Es ist offensichtlich, dass sich die Wirtschaftspraxis branchenübergreifend mit dem Thema Kostenmanagement auseinandersetzen muss und nach Entscheidungsunterstützung verlangt. Auch Controllingleiter führender deutscher Unternehmen bestätigen die hohe Relevanz von Kostensenkungsmaßnahmen [5, S. 12]. Häufig wird in der Unternehmenspraxis Kostenmanagement mit „Kostensenkung“ oder „Rationalisierung“ gleichgesetzt. Dabei wird in der Theorie Kostenmanagement wesentlich weiter gefasst: „Als Kosten- und Erlösmanagement wäre somit die Gesamtheit aller Steuerungsmaßnahmen durch das Management von Unternehmen zu bezeichnen, die der zielorientierten, antizipativen Beeinflussung des Niveaus sowie der Strukturen und Verläufe von Kosten bzw. Erlösen dient.“ [6, Sp. 1090]. Kurz gesagt, sollte unter Kostenmanagement die am Unternehmensziel orientierte Veränderung der Kosten, die bei der Realisation des Leistungsprogramms anfallen, verstanden werden. Verschiedene Instrumente, wie beispielsweise das Benchmarking, das Target Costing oder die Gemeinkostenwertanalyse (siehe zu den Instrumenten z. B. [7 oder 8, S. 267 ff.]), sind dazu entwickelt worden und finden in der Praxis auch breite Anwendung [9, S. 579 ff.]. Es stellt sich daher die Frage, wie Kostenmanagement in den Unternehmen durchgeführt wird und ob es wesentliche Größen gibt, die für den Erfolg des Kostenmanagements verantwortlich sind. Zu diesem Zweck wurde vom Lehrstuhl für Controlling der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel eine großzahlige Befragung durchgeführt. Gespräche mit Unternehmensvertretern im Vorfeld der Befragung haben gezeigt, dass Kostenmanagement zumeist in Projektform durchgeführt wird. Daher fand bei der Befragung eine Konzentration auf einzelne Kostenmanagementprojekte statt, die exemplarisch für das Kostenmanagement der Unternehmen stehen. 2 Ablauf der Befragung Die Datenerhebung wurde mittels einer schriftlichen Befragung durchgeführt. Unternehmensvertreter, insbesondere Leiter des Controllings, wurden auf drei Wegen angesprochen. Neben einer telefonischen Kontaktaufnahme wurden potenzielle Teilnehmer über die Internetplattform OpenBC/ Xing angeschrieben. Diesen Ansprechpartnern wurde zunächst das Ziel der Befragung erläutert. Anschließend wurden die Ansprechpartner danach gefragt, ob sie in der jüngeren Vergangenheit an der Durchführung eines bereits weitgehend abgeschlossenen Kosten- Erfolgsfaktoren des Kostenmanagements Empfehlungen für Kostenmanagementprojekte Alexander Himme Kostenmanagement wird in Unternehmen zumeist als sehr sensibles Thema betrachtet, da es häufig in Verbindung mit Rationalisierungsmaßnahmen und Arbeitsplatzabbau auftritt. Insofern ist es auch nicht verwunderlich, dass im Zusammenhang mit Kostenmanagement vielfach Widerstände der Betroffenen auftreten. Aufgrund einer großzahligen Erhebung wurde untersucht, inwieweit Unternehmen im Rahmen von Kostenmanagementprojekten diesen Widerständen begegnen und ob es ihnen gelingt, diese zu überwinden. Insbesondere weichen Faktoren kommt dabei eine besondere Bedeutung zu. Der folgende Beitrag stellt die wesentlichen Ergebnisse der Befragung dar und leitet entsprechende Managementempfehlungen ab. PM_4_07.indd 16 04.10.2007 13: 14: 35 Uhr 17 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell managementprojekts beteiligt waren. Wenn Interesse an einer Teilnahme signalisiert wurde, erfolgte die Zusendung des Fragebogens. Die potenziellen Befragungsteilnehmer hatten dabei die Wahl zwischen der Zusendung des Fragebogens per Post oder per E-Mail. In der E-Mail war ein Link zum Online-Fragebogen enthalten. Zudem wurde der Fragebogen als PDF-Dokument angefügt. Darüber hinaus wurde als dritter Weg im Rahmen des GPM- Newsletters 07/ 2006 (November) auf die Befragung hingewiesen, indem das Forschungsprojekt unter der Rubrik „Umfragen & Studien“ kurz beschrieben und der Zugang zum Online-Fragebogen über einen entsprechenden Link ermöglicht worden ist. Als Anreiz für die Teilnahme wurde eine ausführliche Zusammenfassung der Ergebnisse angeboten. Die Befragung lief über den Zeitraum August 2006 bis Januar 2007. Insgesamt haben 136 Personen an der Befragung teilgenommen, wovon der Großteil (72,6 % der Teilnehmer) den Online-Fragebogen ausgefüllt hat. 65 % der Teilnehmer gaben an, dass sie in ihrem Unternehmen die Funktion des Controllingleiters einnehmen, 27 % bezeichneten sich als Controllingmitarbeiter. Hinsichtlich der Beteiligung an einem Kostenmanagementprojekt übten 29 % die Funktion des Projektleiters, 10 % die Funktion als stellvertretender Projektleiter oder Teilprojektleiter aus. 52 % der Befragten gaben an, dass sie Projektmitglied waren. 3 Charakteristika der Stichprobe Abb. 1 zeigt, dass alle wichtigen Branchen in der Stichprobe vertreten sind. Handel, Banken und Versicherungen sowie sonstige Dienstleistungsunternehmen (u. a. Telekommunikations-, Tourismus-, Beratungsunternehmen) sind in der Stichprobe großzahlig vertreten. Dies EFFIZIENT, KOMFORTABEL, SICHER: KnownAt®Project steuert jedes Projekt zum Erfolg. — Weltweiter Zugriff auf Projekte und Daten über Internet — Einfache und revisionssichere Verwaltung von Terminen, Protokollen und Aufgaben — Benutzerfreundliche Navigation mit dem Dokumenten- Explorer — Dokumentation und Archivierung mit nur einem Klick — Unkompliziertes Erstellen individueller Vorlagen — Integrierte Controlling-Komponenten und Berichte Testen Sie KnownAt®Project jetzt mit Ihrem offenen Testaccount unter WWW.PI-INFORMATIK.DE PI Informatik GmbH Tel.: 030 / 91 77 44 10 Anzeige Chemie/ Pharma 8 % (11) N = 141 Nennungen (Mehrfachnennungen) Maschinen-/ Metallbau 13 % (18) Elektroindustrie 6 % (8) Energiewirtschaft 6 % (9) Straßenverkehrs-/ Schiffsbau 5 % (7) Nahrungs-/ Genussmittel 4 % (5) Handel/ Banken/ Versicherungen 28 % (40) Transport/ Logistik 4 % (5) Sonstige Industrie 9 % (13) Sonstige Dienstleistungen 17 % (24) Abb. 1: Branchenzusammensetzung der Stichprobe PM_4_07.indd 17 04.10.2007 13: 14: 35 Uhr 18 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 lässt sich damit erklären, dass sich insbesondere der Dienstleistungsbereich in den vergangenen Jahren stark mit Kostenmanagement auseinandersetzen musste, während Industrieunternehmen sich bereits seit längerer Zeit intensiver mit Kostenmanagement, insbesondere Target Costing, beschäftigt haben [10, S. 164 ff.] und daher Kostenmanagement dort weniger akut ist. Gerade im Versicherungsbereich hat die zunehmende Veröffentlichung von Kostenquoten, insbesondere Verwaltungskostenquoten, zu einem verstärkten Wettbewerb auf der Kostenseite geführt. Es ist daher nicht verwunderlich, dass hier die Befragung zum Kostenmanagement auf reges Interesse gestoßen ist. In der Kategorie der sonstigen Industrieunternehmen sind sehr unterschiedliche Branchen zusammengefasst (z. B. Hausbau-, Bergbau-, Mode-, Holz- und Druckunternehmen). Zur Abgrenzung der Unternehmensgröße wurde nach der durchschnittlichen Beschäftigtenzahl des vergangenen Geschäftsjahres gefragt. Danach beschäftigten etwa ein Drittel (34 %) der befragten Unternehmen weniger als 1.000 und etwa ein Fünftel (18 %) mehr als 10.000 Mitarbeiter. Um zu einer groben Abschätzung der wirtschaftlichen Situation der an der Befragung teilnehmenden Unternehmen zu kommen, wurden Angaben zur Umsatzentwicklung, zur Profitabilität und zum Branchenwachstum verlangt. Hinsichtlich der Umsatzentwicklung gaben 46 % der Befragten eine durchschnittliche jährliche Umsatzentwicklung der letzten drei Jahre von über 5 % an. Bei 43 % der befragten Unternehmen lag die durchschnittliche jährliche Umsatzentwicklung der letzten drei Jahre im Bereich von - 5 % bis + 5 %. Bezüglich der Profitabilität gaben 76 % der Befragten an, dass sie die Profitabilität ihres Unternehmens im Vergleich zum Branchendurchschnitt durchschnittlich oder höher einschätzen. Auch beim Branchenwachstum spiegelt sich wider, dass die Unternehmen in der jüngsten Vergangenheit in einem positiven Umfeld agierten: 36 % gaben ein durchschnittliches Branchenwachstum der letzten drei Jahre von mindestens 5 % an, 57 % ein durchschnittliches Branchenwachstum im Bereich von - 5 % bis + 5 %. Zusammengefasst zeigt sich hier, dass die Kostenmanagementprojekte zum Großteil nicht als Reaktion auf konjunkturelle Einbrüche oder Unternehmenskrisen durchgeführt, sondern derartige Projekte kontinuierlich angestoßen werden. Auch in Gesprächen mit Unternehmensvertretern im Vorfeld und während der Befragung hat sich gezeigt, dass die Unternehmen inzwischen Kostenmanagement weniger reaktiv, sondern verstärkt proaktiv im Sinne einer antizipativen, kontinuierlichen und ganzheitlichen Sichtweise interpretieren [11, S. 14 ff.]. 4 Wesentliche Ergebnisse und Erfolgsfaktoren in Bezug auf Kostenmanagementprojekte 4.1 Ziele, Intensität der Kostenanalyse, betroffene Bereiche und eingesetzte Instrumente Die Teilnehmer wurden gebeten, die Bedeutung verschiedener Ziele im Rahmen der Kostenmanagementprojekte zu bewerten. Auf einer 5er-Skala (5 = sehr hohe Bedeutung, …, 1 = sehr geringe Bedeutung) wurde der kontinuierlichen und langfristigen Kostensenkung die höchste Bedeutung zugemessen (durchschnittlicher Rang von 4,3), gefolgt von der sofortigen und kurzfristigen Kostensenkung mit einem durchschnittlichen Rang von 3,7. Als drittwichtigstes Ziel wurde die Verbesserung des Kostenbewusstseins der Mitarbeiter genannt (durchschnittlicher Rang von 3,5). Auch hier zeigt sich, dass bezüglich des Kostenmanagements die langfristige, proaktive Perspektive bei den Unternehmen inzwischen größere Bedeutung hat und es den Unternehmen beim Kostenmanagement relativ betrachtet weniger darum geht, in kurzer Zeit in einer Art „Hauruck-Verfahren“ die Kosten zu senken. Um die genannten Ziele zu erreichen, müssen eine Planung und Implementierung von kostenbeeinflussenden Maßnahmen durchgeführt werden [12, S. 87]. Für die Kostenplanung ist insbesondere eine Analyse der Kostensituation notwendig. Neben der unternehmensinternen Perspektive können dafür auch Informationen über die Kosten wichtiger Wettbewerber, Lieferanten und Abnehmer herangezogen werden. Dies kann zum einen die Möglichkeit bieten, die relative Kostenposition zu bestimmen, zum anderen können unternehmensübergreifend Kostensenkungspotenziale ausgelotet werden. Abb. 2 gibt die Intensität der Kostenanalyse und die jeweiligen durchschnittlichen Rangangaben wieder (5 = sehr hohe Intensität, …, 1 = sehr geringe Intensität; siehe zu ähnlichen Ergebnissen auch [12, S. 87]). Die interne Kostenanalyse hat demnach deutlich Vorrang vor den anderen drei Perspektiven. Hinsichtlich der Wettbewerber ist sicherlich die Datenbeschaffung problematisch. Für die Analyse der Kostensituation wichtiger Lieferanten und Abnehmer ist neben der problematischen Datenbeschaffung darüber hinaus relevant, wie eng die Beziehungen in der Wertschöpfungskette ausgebildet sind. Dennoch ist festzuhalten, dass die häufig in Japan angewendete Praxis des unternehmensübergreifenden Kostenmanagements [13] im deutschen Unternehmensumfeld noch nicht weitverbreitet ist. Die Kostenmanagementprojekte waren zu einem Großteil auf den Verwaltungsbereich ausgerichtet: 65 % der Teilnehmer gaben an, dass die Verwaltung im Fokus der Kostenmanagementprojekte stand. Dieser hohe Anteil ist zum einen vor dem Hintergrund der Zusammensetzung der Stichprobe zu sehen, die durch die große Anzahl an Dienstleistungsunternehmen geprägt ist. Zum anderen ist davon auszugehen, dass nach dem Kostenmanagement der Fertigungsbereiche mit dem Ziel der Effizienzsteigerung aktuell das Augenmerk verstärkt auf Verwaltungskosten gerichtet wird. Weitere Bereiche, die großzahlig genannt worden sind, sind die Beschaffung (46 %), die Fertigung (43 %) und der Vertrieb (40 %). Zu berücksichtigen ist, dass hier häufig Mehrfachnennungen aufgetreten sind. Dies belegt, dass die Projekte häufig abteilungsübergreifend durchgeführt worden sind. Schließlich wurde nach den Instrumenten gefragt, die zur Unterstützung der Kostenanalyse und Planung der Kostenmanagementmaßnahmen eingesetzt worden sind. Am häufigsten wurden hier das Benchmarking (59 %), Reengineering (32 %) und Target Costing (29 %) genannt. Auch hier traten viele Mehrfachnennungen auf, das heißt, die Instrumente werden zumeist nicht isoliert, sondern in Kombination eingesetzt. Auch in anderen Befragungen wird das Benchmarking als das am häufigsten verwendete Instrument angegeben [9, S. 579 ff.]. Aufgrund der Gespräche mit Unternehmensvertretern im PM_4_07.indd 18 04.10.2007 13: 14: 35 Uhr 19 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell Vorfeld der Befragung ist jedoch zu berücksichtigen, dass viele Unternehmen den traditionellen Betriebsvergleich mit dem Benchmarking gleichsetzen. Inhaltlich handelt es sich jedoch um grundsätzlich unterschiedliche Konzepte. Während beispielsweise beim traditionellen Betriebsvergleich vorrangig monetäre Größen betrachtet und Vergleiche mit Branchenwerten durchgeführt werden, werden beim Benchmarking auch nicht monetäre Größen in die Analyse einbezogen und immer die Bestleistungen innerhalb der betrachteten Leistungsdimension zugrunde gelegt [14, S. 54 ff.]. Des Weiteren handelt es sich beim Benchmarking um eine festgelegte, in formal-logischen Stufen zu durchlaufende Planungsmethodik, die auch die Realisation von Aktionsprogrammen zur Schließung der 2,0 2,6 2,7 4,6 1 2 3 4 5 sehr hoch sehr gering Unternehmenskosten Kosten wichtiger Wettbewerber Kosten wichtiger Lieferanten Kosten wichtiger Abnehmer Abb. 2: Intensität der Analyse der Kostensituation Wien | Salzburg | Graz | Bonn | Zürich | Ljubljana www.nextlevelconsulting.eu | academy@nextlevelconsulting.eu Ab 3 Ausbildungstagen 10 % Rabatt! » Let your projects fly » Re-Zertifizierung - ein Thema für Sie? Die prozess- und projektorientierte Organisation 07. Nov. 2007 Projektportfoliomanagement- Multiprojektcontrolling 15.-16. Nov. 2007 Management von Projektkrisen 20.-21. Nov. 2007 Projektmarketing 21. Nov. 2007 Aktuelle Seminare - jetzt buchen: Anzeige PM_4_07.indd 19 04.10.2007 13: 14: 35 Uhr 20 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 Leistungslücken beinhaltet [15, S. 337 ff.]. Demgegenüber folgt der traditionelle Betriebsvergleich weder einem genau festgelegten Ablaufschema, noch sieht er die Planung von Realisationsmaßnahmen vor. Es ist daher davon auszugehen, dass die Anzahl der Unternehmen, die Benchmarking derart systematisch einsetzen, deutlich geringer ist, als es den Erhebungen nach den Eindruck macht. Ebenso ist aufgrund der persönlichen Gespräche davon auszugehen, dass hinter der Angabe des Reengineerings weniger das insbesondere in den 1990er-Jahren viel beachtete Business Process Reengineering [16] mit seiner radikalen Prozessneugestaltung steht, sondern vielmehr generelle, schrittweise Umstrukturierungen von Geschäftsprozessen darunter verstanden werden. 4.2 Wesentliche Erfolgsfaktoren Da Kostenmanagement häufig mit Arbeitsplatzabbau oder zumindest gravierenden Veränderungen im Arbeitsumfeld verbunden ist, ist mit Widerständen hinsichtlich der Kostenmanagementmaßnahmen zu rechnen. In der Tat gaben 70 % der befragten Teilnehmer an, dass das Kostenmanagementprojekt und das damit beauftragte Projektteam mit Widerständen konfrontiert waren. Um solche Widerstände zu überwinden, stehen verschiedene Maßnahmen zur Verfügung, die das Ziel der Akzeptanzförderung verfolgen [17, S. 14 ff.]. Die Akzeptanzförderung wird erreicht, indem die Betroffenen über die Veränderungen informiert werden und aktiv eine Rolle im Kostenmanagementprojekt übernehmen. Instrumente aus den Bereichen der Partizipation, Anreizsysteme oder Kommunikation können hierbei von zentraler Bedeutung sein. Um sich hinsichtlich der genannten Aspekte ein Bild über die Erfolgsfaktoren in Bezug auf Kostenmanagementprojekte zu machen, wurden die Unternehmen entsprechend ihren Angaben hinsichtlich des Gesamterfolgs des Kostenmanagementprojekts in zwei Gruppen eingeteilt. Der ersten Gruppe der „erfolgreichen Kostenmanagementprojekte“ wurden diejenigen Teilnehmer zugeordnet, die den Gesamterfolg mit „hoch“ oder „sehr hoch“ angegeben haben. Demgegenüber befinden sich in der zweiten Gruppe der „verbesserungsfähigen/ erfolglosen Projekte“ diejenigen Teilnehmer, die den Gesamterfolg mit „durchschnittlich“, „gering“ oder „sehr gering“ angeben. Dementsprechend wurden der ersten Gruppe 98 Teilnehmer (72 %) und der zweiten Gruppe 38 Teilnehmer (28 %) zugeordnet. Für diese beiden Gruppen wurden daraufhin die Mittelwerte der Antworten auf die im Fragebogen aufgeführten Fragen zur Projektvorbereitung und zum Projektablauf miteinander verglichen. Eine Auswahl der Ergebnisse, bei denen signifikante Mittelwertunterschiede aufgetreten sind, wird im Folgenden dargestellt. Abb. 3 gibt einen Überblick über die Aussagen zur Partizipation, Autonomie und Einweisung des Projektteams (durchschnittliche Rangangaben, unterschieden nach den beiden Gruppen). Die Aussagen wurden auf einer 5er-Skala bewertet (5 = trifft voll zu, …, 1 = trifft überhaupt nicht zu). Als wesentlicher Erfolgsfaktor erweist sich die Partizipation des Projektteams an der Maßnahmenplanung und Zielfestlegung. Hier zeigen sich deutliche Unterschiede der erfolgreichen zu den weniger erfolgreichen Projekten. Insbesondere aufgrund der Sensibilität des Themas Kostenmanagement ist für die Akzeptanz der geplanten 3,82 4,04 3,18 3,12 3,90 4,01 3,63 3,12 3,02 3,53 3,63 3,47 3,52 3,41 Erfolgreiche Projekte Erfolglose/ Verbesserungsfähige Projekte Trifft überhaupt nicht zu Trifft voll zu Die Geschäftsleitung diskutierte gemeinsam mit dem Projektteam über Zieldefinitionen und -änderungen. Das Projektteam war bei der Maßnahmenplanung stark beteiligt. Das Projektteam konnte die zu erledigenden Aufgaben/ Ziele eigenständig festlegen. Dem Projektteam wurden genügend Ressourcen zur Verfügung gestellt. Das Projektteam konnte über den Einsatz verfügbarer Mittel eigenständig entscheiden. Dem Projektteam wurden vor Umsetzungsbeginn die Ziele/ Voraussetzungen der Pläne erläutert. Dem Projektteam wurden mögliche Wege zur Planumsetzung aufgezeigt. Abb. 3: Partizipation, Autonomie und Einweisung des Projektteams PM_4_07.indd 20 04.10.2007 13: 14: 35 Uhr 21 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell Maßnahmen offenbar eine frühzeitige Einbindung der Beteiligten von Bedeutung. So lässt sich auch erklären, dass sich bei der Autonomie hinsichtlich einer eigenständigen Zielfestlegung bzw. Entscheidung über den Mitteleinsatz keine Unterschiede feststellen lassen. Wenn die Projektbeteiligten also im Vorfeld des Projekts bei der Rahmengestaltung bereits eingebunden werden, ihnen dabei auch vor Umsetzungsbeginn die Planziele und -voraussetzungen erläutert und ausreichende Ressourcen zur Verfügung gestellt werden, dann ist eine anschließende Autonomie des Projektteams für den Projekterfolg weniger von Bedeutung. Um Mitarbeiter zu motivieren, wird häufig auf ein Anreizsystem zurückgegriffen. Daher wurde auch hier untersucht, inwieweit es vorgesehen war, dass ein Anreizsystem die Maßnahmenumsetzung honoriert. Für die gesamte Stichprobe gaben nur 27 % ein derartiges Vorhaben an. Es ergeben sich zwar auch hier deutliche Unterschiede zwischen den beiden Gruppen (10 % bei den erfolglosen/ verbesserungsfähigen und 35 % bei den erfolgreichen Projekten). Dennoch ist festzuhalten, dass zum Großteil auf monetäre Anreize im Rahmen der Kostenmanagementprojekte verzichtet wird. Widerstände können durch eine gezielte Kommunikationspolitik abgebaut werden. Im Rahmen dieser Kommunikationspolitik ist die Notwendigkeit, aber auch die Vorteilhaftigkeit der durchzuführenden Maßnahmen zu verdeutlichen. Ein mögliches Instrument ist dabei die Erstellung eines Kommunikationsplans, der alle Maßnahmen zur Informationsübermittlung an die Beteiligten enthält (z. B. Ansprechpartner, einzusetzende Kommunikationsmittel, Kommunikationsinhalte wie beispielsweise Gründe für das Kostenmanagementprojekt, Auswirkungen der geplanten Maßnahmen). Insgesamt ist ein derartiger Kommunikationsplan nur von 41 % der Befragten erstellt worden. In der Gruppe der erfolglosen/ verbesserungsfähigen Projekte waren es nur 26 %, wohingegen bei der Gruppe der erfolgreichen Projekte knapp die Hälfte der Befragten (47 %) einen derartigen Kommunikationsplan genutzt haben. Ein wichtiges, häufig vernachlässigtes Element zur Akzeptanzförderung der Kostenmanagementmaßnahmen ist das Verhalten der Geschäftsführung. Sie muss durch ein entsprechendes Engagement (Commitment) das Projektteam und das Kostenmanagementprojekt unterstützen, um die Glaubwürdigkeit gegenüber den Mitarbeitern zu wahren. Abb. 4 zeigt erneut die Unterschiede in den beiden Gruppen hinsichtlich verschiedener Indikatoren, die das Commitment der Geschäftsleitung zum Ausdruck bringen. Die Aussagen wurden ebenfalls auf einer Abb. 4: Engagement der Geschäftsleitung im Rahmen der Kostenmanagementprojekte 3,91 3,91 3,83 4,37 3,95 4,39 3,63 4,16 3,80 3,35 3,64 4,70 3,82 3,29 Erfolgreiche Projekte Erfolglose/ Verbesserungsfähige Projekte Trifft überhaupt nicht zu Trifft voll zu Die Geschäftsleitung hat dem Umsetzungsteam die notwendigen Befugnisse übertragen. Für die Geschäftsleitung hatte es zu Projektbeginn eine hohe Priorität, Ressourcen für die Projektumsetzung zur Verfügung zu stellen. Die Beteiligten wurden zur Bereitstellung der notwendigen Informationen durch die Geschäftsleitung angehalten. Die Bedeutung des Kostenmanagementprojekts wurde von der Geschäftsleitung anerkannt. Das Projektteam wurde von der Geschäftsleitung mit Kritik/ Verbesserungsvorschlägen unterstützt. Wenn Widerstände überwunden werden mussten, stellte sich die Geschäftsleitung hinter das Projektteam. Für die Geschäftsleitung hatte es während des Projektverlaufs eine hohe Priorität, Ressourcen für die Projektumsetzung zur Verfügung zu stellen. PM_4_07.indd 21 04.10.2007 13: 14: 35 Uhr 22 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 5er-Skala bewertet (5 = trifft voll zu, …, 1 = trifft überhaupt nicht zu). Analog zu den Ergebnissen bezüglich der Partizipation sind die Projektteams der erfolgreichen Projekte stärker mit den notwendigen Befugnissen von der Geschäftsleitung ausgestattet worden. Dies ist insbesondere von Bedeutung, damit das Projektteam im Unternehmen anerkannt wird und in der Lage ist, bei eventuell auftretenden Widerständen schnell Maßnahmen ergreifen und durchsetzen zu können. Die Priorität, mit der die Geschäftsleitung Ressourcen zur Verfügung stellt, unterscheidet sich zwischen den Gruppen nur geringfügig. Auffallend ist jedoch, dass die Priorität während des Projektverlaufs niedriger ist als zu Projektbeginn. Hier schlägt sich das häufig zu beobachtende Phänomen nieder, dass die Geschäftsleitung zur Projektinitialisierung ein starkes Engagement bezüglich der Ressourcenvergabe zeigt, dieses dann aber später nachlässt. Sehr deutliche Unterschiede lassen sich des Weiteren bei der Anerkennung der Bedeutung des Kostenmanagementprojekts und der Motivation zur Informationsweitergabe durch die Geschäftsleitung feststellen, wobei sich die Anerkennung der Bedeutung in beiden Gruppen auf einem sehr hohen Niveau befindet. Hier ist insbesondere von der Signalwirkung einer derartigen Verhaltensweise der Geschäftsführung für untergeordnete Instanzen auszugehen. Wenn die Geschäftsleitung durch ihr Engagement die Bedeutung und Notwendigkeit des Kostenmanagementprojekts verdeutlicht, werden die Mitarbeiter stärker dazu neigen, der Geschäftsführung zu folgen. Zusätzlich kann dieser Effekt dadurch verstärkt werden, dass sich die Geschäftsführung bei den Beteiligten dafür einsetzt, die für die Durchführung des Kostenmanagementprojekts relevanten Informationen bereitzustellen. Analoge Aussagen lassen sich zu Kritik/ Verbesserungsvorschlägen sowie zur Unterstützung bei Widerständen machen. Hervorzuheben ist die Diskrepanz zwischen den Gruppen bei der Frage, ob sich die Geschäftsleitung beim Auftreten von Widerständen hinter das Projektteam gestellt hat. Existieren Widerstände, darf das Projektteam von der Geschäftsleitung nicht allein gelassen werden. Bleibt diese Unterstützung aus, ist ein Scheitern des Projekts sehr wahrscheinlich. Schließlich ist es für das Kostenmanagement von Vorteil, wenn das Unternehmen durch eine gewisse Kostenkultur geprägt ist [18, S. 88 ff.]. Diese kann sich beispielsweise durch eine Demonstration kostenbewussten Verhaltens durch die Geschäftsleitung oder eine offene Kommunikation über Kosten äußern. Auch wenn es im Rahmen von Umfragen schwierig ist, Unternehmenskulturen zu erfassen, wurde dennoch nach dem Ausmaß des kostenbewussten Verhaltens der Geschäftsführung und der Offenheit der Kommunikation über die Kostensituationen gefragt, da diese als Indikatoren für eine Kostenkultur gelten können. Auch hier zeigen sich signifikante Unterschiede bei den beiden Gruppen: Bei den Unternehmen, die ein erfolgreiches Projekt durchgeführt haben, ist die Geschäftsleitung im Schnitt ein größeres Vorbild in Sachen kostenbewusstes Verhalten als bei den Unternehmen mit einem erfolglosen/ verbesserungsfähigen Projekt. Zusätzlich sind die Unternehmen der ersten Gruppe dadurch gekennzeichnet, dass intern offener über Kosten und die eigene Kostensituation gesprochen wird. 5 Ableitung von Managementempfehlungen Ausgehend von den Ergebnissen der empirischen Untersuchung können Managementempfehlungen zur Planung und Umsetzung von Kostenmanagementprojekten abgeleitet werden. Um Kostenmanagement in Unternehmen dauerhaft und erfolgreich etablieren zu können, sind neben einer sorgfältigen Vorbereitung und der Berücksichtigung der entsprechenden Rahmenbedingungen die erwähnten Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen. Die Managementempfehlungen sind im Folgenden mit einer kurzen Erklärung aufgeführt: o Angesichts der Sensibilität des Themas Kostenmanagement ist eine frühzeitige Einbindung des Projektteams und der Betroffenen bei der Planung der Kostenmanagementmaßnahmen erforderlich. Neben der Akzeptanzförderung kann auf diese Weise auch von dem Wissen der Mitarbeiter profitiert werden. o Vor Beginn eines Kostenmanagementprojektes sollten die Notwendigkeit und die Ziele des Kostenmanagements klar kommuniziert werden. Nur auf diese Weise kann eine Grundlage dafür geschaffen werden, dass die am Projekt beteiligten Personen sowie weitere Betroffene hinter dem Projekt stehen und Widerstände verringert werden. Monetäre Anreizsysteme zur Motivationssteigerung spielen in diesem Zusammenhang eine untergeordnete Rolle. o Zu einer klaren Kommunikation gehört auch die Entwicklung eines Kommunikationsplans. Dieser sollte eine grobe Abgrenzung der Kommunikationskanäle und Ansprechpartner vornehmen, um einen schnellen, umfassenden und unkomplizierten Informationsfluss zu ermöglichen. o Kompetenzen, Verantwortungsbereiche und die notwendigen Befugnisse sollten klar definiert und dem Projektteam in ausreichendem Maße zugeteilt werden. Nur wenn dem Projektteam ausreichende Fach- und Machtkompetenz zugewiesen wird, kann auch die Glaubwürdigkeit der Projektbeteiligten gewährleistet werden. Auf diese Weise können im Zweifelsfall Entscheidungen getroffen und durchgesetzt werden, um Konflikte zu beenden. o Die Geschäftsleitung sollte sich durch eine volle Unterstützung und erkennbares Engagement in Bezug auf das Kostenmanagementprojekt auszeichnen. In diesem Zusammenhang sollte auch die Schaffung einer Kostenkultur angestrebt werden, indem beispielsweise die Geschäftsleitung täglich und selbstverständlich kostenbewusstes Verhalten demonstriert und dadurch eine Vorbildfunktion einnimmt. n Literatur [1] Handelsblatt, 2004, Nr. 184, S. 19 [2] Frankfurter Allgemeine Zeitung, 2005, Nr. 86, S. 14 [3] Frankfurter Allgemeine Zeitung, 2001, Nr. 239, S. 20 [4] Handelsblatt, 2004, Nr. 7, S. 12 [5] Weber, J./ Hirsch, B.: Kostensenkungsmaßnahmen und die Rolle des Controllings - Empirische Erkenntnisse aus deutschen Unternehmen. In: Zeitschrift für Controlling und Management, Sonderheft 1/ 2005, S. 11-15 [6] Fischer, Th.-M.: Kosten- und Erlösmanagement. In: Küpper, H.-U./ Wagenhofer, A. (Hrsg.): Enzyklopädie der Betriebswirtschaftslehre. Bd. 3, Handwörterbuch Unternehmensrechnung und Controlling, 4. Aufl., Stuttgart 2002, Spalte 1089-1098 PM_4_07.indd 22 04.10.2007 13: 14: 35 Uhr 23 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell [7] Burger, A.: Kostenmanagement. 3. Aufl., München u. a. 1999 [8] Götze, U.: Kostenrechnung und Kostenmanagement. 3. Aufl., Berlin u. a. 2004 [9] Franz, K.-P./ Kajüter, P.: Kostenmanagement in Deutschland - Empirische Befunde zur Praxis des Kostenmanagements in deutschen Großunternehmen. In: Franz, K.-P./ Kajüter, P. (Hrsg.): Kostenmanagement - Wertsteigerung durch systematische Kostensteuerung. 2. Aufl., Stuttgart 2002, S. 569-585 [10] Arnaout, A.: Target costing in der deutschen Unternehmenspraxis: eine empirische Untersuchung. München 2001 [11] Kajüter, P.: Proaktives Kostenmanagement: Konzeption und Realprofile. Wiesbaden 2000 [12] Kajüter, P.: Kostenmanagement in der deutschen Unternehmenspraxis - Empirische Befunde einer branchenübergreifenden Feldstudie. 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Wettbewerbsvorteile durch systematische Kostensteuerung. 1. Aufl., Stuttgart 1997, Seite 81-94 Schlagwörter Befragung, Kostenmanagement, Kostenmanagementprojekte, Managementempfehlungen, Top Management Commitment, weiche Faktoren Autor Dipl.-Kfm. Alexander Himme ist seit Dezember 2003 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Controlling von Frau Prof. Dr. Friedl an der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel. Er promoviert zum Thema „Erfolgsfaktoren des Kostenmanagements“. Anschrift Christian-Albrechts-Universität zu Kiel Institut für Betriebswirtschaftslehre Lehrstuhl für Controlling Olshausenstr. 40 D-24098 Kiel Tel.: 04 31/ 8 80-36 13 Fax: 04 31/ 8 80-17 09 E-Mail: himme@bwl.uni-kiel.de Von Prof. Dr. Heinz Schelle 5. Auflage 2007. X, 329 Seiten. Kartoniert € 12,- (dtv-Band 5888) Beispiele für Projekte finden sich in der Produktentwicklung ebenso wie bei der Vorbereitung von Veranstaltungen oder bei Reorganisationsvorhaben. Systematisches Projektmanagement hilft Termine und Kostenvorgaben einzuhalten und die gesteckten Leistungsziele zu erreichen. Projektmanagement lohnt sich nicht nur in Großbetrieben und bei großen Budgets, sondern ist auch in kleinen Unternehmen und bei kleinen Projekten unverzichtbar. Das Buch von Heinz Schelle gehört zu den am meisten verbreiteten Projektmanagement-Lehrbüchern im deutschsprachigen Raum. Die jetzt vorliegende, überarbeitete 5. Auflage berücksichtigt die neuesten Entwicklungen. Der Autor, Prof. Dr. Heinz Schelle, lehrte nach langer Industriepraxis Betriebswirtschaftslehre an der Universität der Bundeswehr München. Er war einer der Gründer der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. und ist heute ihr Ehrenvorsitzender. Er ist Autor und Mitherausgeber mehrerer Standardwerke des Projektmanagements sowie Chefredakteur der Zeitschrift „Projektmanagement aktuell“. „Praxisnahes Taschenbuch für Einsteiger“ Handelsblatt, Junge Karriere, Dezember 2000/ Januar 2001 über die 2. Auflage Projekte gibt es (fast) überall Preis inkl. MwSt. / 148435 Beck-Wirtschaftsberater im Anzeige PM_4_07.indd 23 04.10.2007 13: 14: 36 Uhr