24 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 1 Einleitung Um den Herausforderungen sich stetig wandelnder Märkte erfolgreich zu begegnen und damit im Wettbewerb sowohl um Kunden als auch um Investoren nachhaltig bestehen zu können, sehen sich Wirtschaftsunternehmen mit einer zunehmenden Anzahl an Projekten konfrontiert. Eine effektive Auswahl und ein effizientes Durchführen der verschiedenen Projekte, das heißt ein klar auf den unternehmerischen Erfolg ausgerichtetes Multiprojektmanagement, sind daher von zentraler Bedeutung. Dabei sind unter dem Begriff Multiprojektmanagement Verfahren und Regeln zu verstehen, nach denen das Unternehmen die Projektprioritäten vergibt und die Ressourcen mit dem Ziel steuert, den Gesamtnutzen für das Unternehmen zu optimieren. Neben dem Management des Einzelprojekts ist es ebenso erforderlich, die Gesamtheit aller Projekte, also das Projektportfolio, zu planen und zu realisieren. Diese Definition macht deutlich, dass beim Multiprojektmanagement Aspekte der Unternehmenssteuerung im Vordergrund stehen und inhaltlich eine starke Nähe zum Prozess der Strategieformulierung und -umsetzung besteht. Das Multiprojektmanagement orientiert sich daher vor allem an den Belangen der Unternehmensleitung im Sinne einer wertorientierten Steuerung. Die wertorientierte Steuerung oder auch wertorientierte Unternehmensführung richtet dabei das Unternehmen strategisch an den Anforderungen des Kapitalmarkts aus und führt es optimal im Hinblick auf die Interessen der Kapitalgeber. Das Ziel, das bei der wertorientierten Steuerung vorgegeben wird, ist die Maximierung des Unternehmenswerts. Der Wert des Unternehmens entspricht dabei den aufsummierten diskontierten zukünftigen Cashflows, die das Unternehmen erwirtschaftet. Die wertorientierte Steuerung bewertet also für jede Investition, ob sie Wert schaffend ist, indem eine Rendite erzielt wird, die über den Opportunitätskosten des Eigenkapitals liegt. Der Kapitalbedarf und das Risiko des Kapitaleinsatzes gehen explizit in die Bewertung mit ein. Da sowohl das Multiprojektmanagement als auch die wertorientierte Unternehmensführung einen starken Bezug zum Strategieentwicklungsprozess des Unternehmens aufweisen, soll das Ziel dieses Artikels sein, die Erfolgsfaktoren und den Nutzen des Multiprojektmanagements aus dem Blickwinkel der wertorientierten Steuerung aufzuzeigen und zu analysieren. Diese Zielsetzung stellt sowohl in der Theorie als auch in der Praxis einen grundlegend neuen Ansatz dar. Dabei wurden alle Ergebnisse auf Basis einer umfangreichen Datenerhebung gewonnen. Die Daten stammen aus einer Umfrage, an der Unternehmen unterschiedlicher Branchen teilgenommen haben, die das Multiprojektmanagement bereits teilweise oder vollständig implementiert haben. Im Folgenden werden zunächst die Erfolgsfaktoren diskutiert, die an der Umfrage beteiligte Unternehmen als erfolgskritisch für die Einführung und Anwendung des Multiprojektmanagements genannt haben. Danach soll der Nutzen des Multiprojektmanagements im Sinne der wertorientierten Unternehmensführung analysiert und die Verbindung zwischen diesen beiden Managementinstrumenten gezeigt werden. Auch hier basieren die Ergebnisse auf der durchgeführten Umfrage. 2 Erfolgsfaktoren für das Multiprojektmanagement 2.1 Strukturiertes Einzelprojektmanagement Als eine wesentliche Voraussetzung für das Multiprojektmanagement wird ein gleichartiges Managen von Einzelprojekten genannt, das den Vergleich der Projekte untereinander und deren Bewertung ermöglicht. Dabei sollten für das Multiprojektmanagement regelmäßige Statusberichte angefertigt werden, die Projekteckdaten wie Zielerreichungsgrad, Kosten und Risiko- Erfolgsfaktoren und Nutzen des Multiprojektmanagements Eine Analyse auf Basis der wertorientierten Steuerung Philipp Pohl Das Multiprojektmanagement und die wertorientierte Steuerung erfreuen sich sowohl in der wissenschaftlichen Theorie als auch in der unternehmerischen Praxis großer Bedeutung und Aktualität. Im Folgenden soll eine Verbindung zwischen diesen beiden Managementmethoden aufgezeigt und ihre konsistente Anwendung im Hinblick auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens erläutert werden. Dabei werden die Faktoren, die für den Erfolg des Multiprojektmanagements entscheidend sind, beschrieben und der Nutzen des Multiprojektmanagements aus Sicht der wertorientierten Steuerung dargestellt. Alle Ergebnisse beruhen auf einer umfangreichen Umfrage, die in Unternehmen mit bereits implementiertem Multiprojektmanagement durchgeführt wurde. PM_4_07.indd 24 04.10.2007 13: 14: 36 Uhr 25 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell einschätzungen enthalten und als Basis für die Multiprojektsteuerung dienen. Zu berücksichtigen ist dabei, dass das Einzelmanagement verschiedenen Einflussfaktoren unterworfen ist, die sich unter anderem durch die Unternehmenskultur ergeben. Je nach Stringenz der Handhabung im Unternehmen können Projektkulturen, Regeln, Rollen und die Ausbildung an den jeweiligen Stellen im Unternehmen unterschiedlich gelebt werden (Abb. 1). Als Beispiel ist hier die häufig verschiedenartige Projektkultur in den Stabs-, Fach- und Informationstechnologieabteilungen zu nennen. Ein erfolgreiches Multiprojektmanagement sollte dieses spezielle Umfeld berücksichtigen und synchronisierend einwirken. 2.2 Auswahlkriterien der Einzelprojekte im Multiprojektmanagementprozess Ein notwendig entscheidender Erfolgsfaktor für das Multiprojektmanagement wird in der Definition von objektiven und damit nachvollziehbaren Auswahlkriterien für die Priorisierung und Realisierung der Einzelprojekte im Multiprojektmanagementprozess gesehen. Nach klar definierten messbaren Kriterien sollte die Bedeutung eines jeden Projekts für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens bestimmt werden. Dies ist insbesondere dann wichtig, wenn einzelne Projekte aufgrund von finanziellen oder personellen Ressourcenbeschränkungen in Konkurrenz zueinander stehen. Einzelprojektmanagement Projektkultur Zielvereinbarung Leistungsbewertung Berichtswesen Konfliktverhalten Regeln Leitfaden für Steuerung, Prozesse, Methoden usw. Rollen Verantwortung Kompetenzen Aufgaben Ausbildung Führung Methoden Tools Abteilung 1 Abteilung n Multiprojektmanagement Abb. 1: Wechselwirkung zwischen Einzel- und Multiprojektmanagement PM Software Ihre Anforder -ungen 2 PRO TEIN Professionelle Projektmanagement-Tool Evaluierung und Integration ProjectPlant ProjectPlant GmbH  Ettlinger Str. 59  D-76137 Karlsruhe  www.projectplant.de  info@projectplant.de  Fon 0721/ 2766300  Fax 0721/ 2766329 Haben Sie ihr PM Tool schon gefunden?  Profitieren Sie von unserer kompetenten Marktübersicht.  Minimieren Sie das Risiko bei der Tooleinführung.  Reduzieren Sie Aufwand und Zeit auf ein Minimum.  Optimieren Sie Ihre Entscheidungsgrundlagen.  Maximieren Sie Ihre Produktivität mit einem PM-Tool, das wirklich zu Ihnen passt. Anzeige PM_4_07.indd 25 04.10.2007 13: 14: 36 Uhr 26 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 Die an der Umfrage beteiligten Unternehmen geben die vier Auswahlkriterien Strategiebeitrag, Wirtschaftlichkeit, Risiko und Vernetzung als wesentlich für den Erfolg des Multiprojektmanagements an. Gleichsam stellt dieses Bewertungsschema eine entscheidende Verbindung zur wertorientierten Unternehmensführung dar, was später bei der Nutzenbetrachtung gezeigt werden soll. o Der Strategiebeitrag gibt an, in welchem Ausmaß ein Projekt die strategischen Ziele des Unternehmens unterstützt. Dabei werden in einer Matrixstruktur in der einen Dimension die einzelnen Projekte und in der anderen Dimension die strategischen Unternehmensziele abgetragen. Daraufhin wird für jedes Matrixfeld entschieden, welchen Beitrag das Projekt i zum Unternehmensziel j leistet. Dieses Vorgehen verknüpft also das Projektportfolio, das über das Multiprojektmanagement gesteuert werden soll, mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. o Für die Berechnung der Wirtschaftlichkeit werden investitionstheoretische Methoden wie beispielsweise das Verfahren des Return on Investment, des internen Zinses oder der Amortisationsdauer angewandt. Jedem Projekt werden also Kennziffern zugeordnet, die dessen Rentabilität angeben. Damit wird das Projektportfolio, aufgefasst als Menge von Investitionsentscheidungen, mit den Erfolgskennzahlen des Unternehmens in Verbindung gebracht. o Die Bewertung des Risikos sollte ebenfalls als Auswahlkriterium in das Bewertungsschema des Multiprojektmanagements eingehen. Als Risikoklassen werden insbesondere das inhaltlich-fachliche Risiko sowie das systemtechnische Risiko gesehen. Das Projektportfolio wird somit in Bezug auf sein Investitionsrisiko bewertet. o Als letztes Auswahlkriterium wird schließlich die Vernetzung der einzelnen Projekte zueinander genannt. Die wechselseitigen Abhängigkeiten insbesondere in fachlicher und zeitlicher Hinsicht sind entsprechend zu berücksichtigen. Das Multiprojektmanagement ermöglicht damit eine ausgewogene Analyse und Bewertung des Projektportfolios. 2.3 Abstimmung mit den Unternehmenssteuerungs- und Controllingprozessen Das Multiprojektmanagement und die Unternehmenssteuerung sollten sich im Sinne des unternehmerischen Gesamtprozesses wechselseitig ergänzen und können nur in dieser Weise einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Die Abb. 2 zeigt beispielhaft auf, wie das Multiprojektmanagement mit den einzelnen Instrumenten der Unternehmenssteuerung verknüpft werden muss, um erfolgreich zu sein. Eine Steuerung des Gesamtprojektportfolios durch ein erfolgreiches Multiprojektmanagement unterstützt die strategische und operative Weiterentwicklung des Unternehmens, indem sie sicherstellt, dass die richtigen Projekte ausgewählt werden. Gleichzeitig gewährleistet eine enge Verzahnung des Multiprojektmanagements mit dem Risikomanagement und dem Berichtswesen eine effektive Durchführung der ausgewählten Projekte. 2.4 Sicherstellung der Akzeptanz im Unternehmen Für den Erfolg des Multiprojektmanagements wird die uneingeschränkte Akzeptanz auf allen Unternehmensebenen als unabdingbar angesehen. Dabei werden die Multiprojektmanagement Strategische Planung legt strategische Zielrichtung fest unterstützt Zielerreichung (Strategiebeitrag) Multiprojektmanagement Operative Planung sorgt für Ressourcenverteilung unterstützt Zielerreichung (Wirtschaftlichkeit) Multiprojektmanagement Risikomanagement sorgt für Risikoreduzierung zeigt Realisierungsrisiken auf Multiprojektmanagement Berichtswesen macht Steuerung durch Transparenz möglich liefert Analyseberichte Abb. 2: Zusammenhang zwischen Multiprojektmanagement und Unternehmenssteuerung PM_4_07.indd 26 04.10.2007 13: 14: 36 Uhr 27 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell Ebenen der Macht- und Fachpromotoren sowie der Mitarbeiter genannt. Da der Multiprojektmanagementprozess eine unternehmensweite Transparenz des Projektportfolios bewirkt, führt er häufig zu Widerständen in Anwendung und Umsetzung. Um diese abzubauen, ist die aktive Beteiligung der Macht- und Fachpromotoren notwendig. Die Beteiligung beginnt mit der Verständigung auf die gemeinsamen Ziele des Multiprojektmanagements. Die Machtpromotoren sind zum Beispiel Vorstände oder Bereichsleiter und als solche Berichtsadressaten des Multiprojektmanagements. Sie steuern das Projektportfolio und geben dem Multiprojektmanagementprozess die politische Unterstützung. Die Fachpromotoren sind zum Beispiel Abteilungsleiter der Produktentwicklung, der Betriebsorganisation oder der Informationstechnologie. Sie sind in ihrer Funktion Anwender des Einzelprojektmanagements, geben dem Multiprojektmanagement inhaltlichen Input und sorgen für eine stetige Weiterentwicklung des Multiprojektmanagementprozesses. Die in Abb. 3 erläuterte Portfoliosystematik zeigt die Unterstützungsnotwendigkeiten durch Macht- und Fachpromotoren für die verschiedenen Projekttypen. Durch eine entsprechende Einordnung der Projekte ist der Unterstützungsgrad ableitbar. Auf der Ebene der Mitarbeiter sind häufig Interessenkonflikte hinsichtlich der Rekrutierung von fachlich geeigneten Projektmitgliedern für ein funktionierendes Einzelprojektmanagement und ein darauf aufbauendes Multiprojektmanagement festzustellen. Gerade die entscheidenden Know-how-Träger sind sowohl im Projektteam als auch in der Linie gefragte Mitarbeiter. Dies trifft insbesondere für kleinere Unternehmen zu. Allgemein sollte dabei versucht werden, über den Einsatz der Mitarbeiter in enger Abstimmung zwischen Linienvorgesetzten und Projektleiter zu entscheiden. Akzeptanzschwierigkeiten hinsichtlich einer gelebten Multiprojektmanagementkultur werden in den Unternehmen durch eine wiederholte Darstellung von Notwendigkeit und Nutzen in Form einer offenen Informationspolitik überwunden. 2.5 Organisatorische Einbindung und klare Kommunikationsregeln In den an der Umfrage beteiligten Unternehmen besteht Einigkeit darüber, dass die Größe und die Komplexität des Projektportfolios sowie die vorhandenen Schnittstellen im Wesentlichen die Organisationsstruktur des Multiprojektmanagements im Unternehmen bestimmen. Grundsätzlich lassen sich eine virtuelle Multiprojektmanagementstelle, die aus zeitanteilig verfügbaren Mitarbeitern verschiedener Abteilungen wie etwa der Unternehmensentwicklung, der Betriebsorganisation oder der Informationstechnologie besteht, oder eine eigenständige Multiprojektmanagementstelle, die mit ausschließlich für das Multiprojektmanagement arbeitenden Mitarbeitern besetzt ist, unterscheiden. Mit Größe und Komplexität des Projektportfolios steigt die Notwendigkeit, eine eigenständige Multiprojektmanagementstelle zu etablieren. Die organisatorische Zuordnung dieser Stelle wird als wenig relevant betrachtet, solange die genannten Akzeptanzvoraussetzungen gegeben sind. In der Praxis ist diese eigenständige Multiprojektmanagementstelle häufig im Umfeld der zentralen Stabsfunktionen anzutreffen. Darüber hinaus bedarf es für den Multiprojektmanagementprozess klarer Kommunikationsregeln. Es sind die Verantwortlichkeiten, die Kompetenzen und die Aufgaben der im Prozess beteiligten Abteilungen sowie der Multiprojektmanagementstelle genau zu klären und zu kommunizieren. Insbesondere ist bei Interessenkonflikten ein entsprechender Eskalationsprozess festzulegen. Abb. 3: Projekttypen und ihre Promotoren Machtpromotion Fachpromotion hoch niedrig hoch Pflichtprojekte Politische Projekte Innovationsprojekte Fachprojekte Le Bihan Consulting GmbH . Heinrich-Hertz-Straße 2 . D-65232 Taunusstein . Tel. +49 6128 9665-0 . Fax -11 . lebihan.de . leb@lebihan.de Ich interessiere mich für Ihre Projektmanagement-Lösungen und möchte gerne Informationen über folgende Themen: OPX2 PSNext Projektmanagement-Software Service/ Dienstleistung Bitte kontaktieren Sie mich telefonisch unter: ______________________ Bitte schicken Sie mir Unterlagen zu oben genannten Themen. Name: ____________________ Firma: ______________________ St Straße: ____________________ PLZ, Ort: ______________________ eMail: ____________________ GPM 04/ 2007 I nfofax an: 06128-9665-11 Transparente Projekte und Portfolios. Souveräne Entscheidungen. Erfolg ist planbar. Über 20 Jahre Erfahrung bei Beratung und Implementierung von zukunftssicheren und praxisnahen Softwarelösungen. Anzeige PM_4_07.indd 27 04.10.2007 13: 14: 37 Uhr 28 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 Durch eine frühzeitige Information und eine aktive Einbeziehung der betroffenen Führungskräfte ist ein Verständnis für das Multiprojektmanagement zu erzielen. Insbesondere ist ein Einvernehmen darüber zu erreichen, dass durch das Multiprojektmanagement eine unternehmensweite Transparenz wesentlicher Projekte bewirkt wird. Der Prozess der Projektbewertung und der darauf aufbauenden Projektpriorisierung ist deutlich zu kommunizieren, sodass das Management der Projekte insbesondere bei Ressourcenkonflikten nachvollziehbar und damit akzeptabel bleibt. 3 Nutzen des Multiprojektmanagements 3.1 Entwicklung des Attraktivitätsportfolios basierend auf Strategiebeitrag und Wirtschaftlichkeit Die an der Umfrage beteiligten Unternehmen sehen den entscheidenden Mehrwert, der durch das Multiprojektmanagement generiert wird, in der einheitlichen Analyse und Bewertung der verschiedenen Projekte. Durch klar messbare Erfolgskriterien wird die Projektplanung systematisiert. Diese hinzugewonnene Transparenz ermöglicht eine höhere Qualität bei der Auswahl der Projekte und damit ein besseres Management des komplexen Projektportfolios. Sie bewirkt eine objektive Nachvollziehbarkeit hinsichtlich der Projektpriorisierung, die insbesondere bei Ressourcenengpässen von Bedeutung ist. Es wurde bereits dargestellt, dass in diesen Priorisierungsprozess die Kriterien Strategiebeitrag und Wirtschaftlichkeit der Projekte eingehen. Auf Basis dieser Kriterien wird das sogenannte Attraktivitätsportfolio gebildet. Hier ist eine enge Verbindung zur wertorientierten Unternehmensführung festzustellen, die im Folgenden erläutert werden soll. Die wertorientierte Steuerung entwickelt aus der Unternehmensvision die Unternehmensstrategie. Die Unternehmensstrategie wiederum wird mit konkreten strategischen Unternehmenszielen verknüpft, die sich den Bereichen Finanzen, Markt/ Kunde, Prozesse und Personal zuordnen lassen. Über die Unternehmensziele, die mit messbaren Meilensteinen hinterlegt werden, wird die Unternehmensstrategie operationalisiert. Beim Multiprojektmanagementprozess werden nun wie bereits dargestellt die Projekte des Projektportfolios mit genau diesen Unternehmenszielen verknüpft. Der Beitrag eines jeden Projekts zur Erreichung der Unternehmensziele ist damit bekannt. Bei der Auswahl der Projekte werden genau diese Projekte berücksichtigt, die einen engen Bezug zu den Unternehmenszielen aufweisen und damit einen wesentlichen Teil zur Erreichung dieser strategischen Ziele beitragen. Der Prozess der Strategiekonkretisierung und -umsetzung wird also über das Kriterium Strategiebeitrag direkt mit der Methodik des Multiprojektmanagements verknüpft. Das Kriterium der Wirtschaftlichkeit gibt an, wie sich die zukünftigen Cashflows eines Projekts im Verhältnis zu dessen risikoadjustierten Kapitalkosten verhalten. Die grundsätzliche Vorgehensweise ist dabei wie folgt: Zuerst werden die erwarteten zukünftigen Cashflows des Projekts für einen definierten Zeitraum geplant. Danach werden die Kapitalkosten ermittelt, die das Risiko dieser Cashflows und damit des Projekts widerspiegeln. Die Cashflows werden schließlich mit diesen Kapitalkosten diskontiert und aufsummiert. So erhält man den Barwert der Projektinvestition. Dabei ist es äquivalent, einen positiven Barwert durch Diskontierung und Aufsummierung der Cashflows zu erhalten bzw. einen internen Zins der Cashflows und damit des Projekts zu berechnen, der über den risikoadjustierten Kapitalkosten des Projekts liegt. Wieder lässt sich ein direkter Bezug zur wertorientierten Unternehmensführung feststellen. Die Zielsetzung der wertorientierten Steuerung ist es, den Unternehmenswert zu maximieren. Alle Investitionen werden also vor dem Hintergrund der Unternehmenswertmaximierung bewertet und priorisiert. Fasst man das Projektportfolio als Menge von Investitionen auf, so ist das Management des Projektportfolios nach dem Kriterium Wirtschaftlichkeit gleichbedeutend mit der Auswahl von Investitionsmöglichkeiten im Sinne der wertorientierten Unternehmensführung, da genau diejenigen Projekte aus dem Projektportfolio realisiert werden, deren Cashflows am deutlichsten über den risikoadjustierten Kapitalkosten liegen und die damit den größten Wertbeitrag zum Unternehmenswert liefern. Das Multiprojektmanagement leistet also einen wesentlichen Beitrag zur Erreichung der Ziele, die eine wertorientierte Steuerung vorgibt, da es das Projektportfolio auf effiziente und effektive Weise managt. 3.2 Optimierung des Risikomanagements durch Frühwarnindikatoren In den Unternehmen, die das Multiprojektmanagement bereits erfolgreich implementiert haben, besteht die Meinung, dass ein weiterer wichtiger Nutzen des Multiprojektmanagements darin liegt, eine detaillierte Einschätn Die 5. Open Space-Konferenz zu Performance Improvement in projektorientierten Organisationen „Führung in einer dynamischen Welt“ mit Impulsen aus Forschung und Praxis findet vom 23. bis 24. November 2007 in Stuttgart statt. Mit der Größe und Komplexität der Projekte steigen auch die Anforderungen an den Projektmanager. Ein unklares Führungsmandat, Macht- und Autoritätsüberschneidungen, unterschiedliche Stakeholderinteressen, Kulturunterschiede, Änderungen der Unternehmensstrategie, sich verändernde Ziele sowie Ressourcenbegrenzungen erfordern ein hohes Maß an Effizienz und Effektivität bei der Steuerung von Projekten. Drei Top-Referenten sorgen auf der zweitägigen Veranstaltung für spannende Einblicke in die Praxis und präsentieren Impulse aus der Wissenschaft. Open-Space-Workshops lassen Raum für Diskussionen und weitere Schwerpunktsetzungen der Teilnehmer. Veranstalter o step process management, Darmstadt, www.step-pro.de o Tiba Managementberatung, München, www.tiba-academy.de o Steinbeis-Transferzentrum IT-Projektmanagement, Stuttgart, www.stzitpm.de Kosten 450 EUR - für GPM-Mitglieder, die früh buchen, 360 EUR Anfragen und Anmeldung über jeden der drei Veranstalter, z. B.: Steinbeis-Transferzentrum IT-Projektmanagement, Gorch-Fock-Str. 1, D-70619 Stuttgart, Tel: 07 11/ 4 79 26-27, E-Mail: hoffmann@stz-itpm. de, www.stz-itpm.de 5. Open Space-Konferenz „Führung in einer dynamischen Welt“ PM_4_07.indd 28 04.10.2007 13: 14: 37 Uhr 29 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell zung des Projektrisikos bei Auswahl und Durchführung als Entscheidungsgrundlage zur Verfügung zu haben. So wird eine standardisierte Risikoeinschätzung als Auswahlkriterium beim Projektportfolio für hilfreich gehalten. Auch werden die risikoorientierten Analysen des Multiprojektmanagements während des Controllingprozesses bei Durchführung der Projekte als nützlich angesehen. Da das Risiko bei Auswahl und Durchführung der Projekte explizit in die Analyse und Bewertung mit eingeht, zeigt sich eine weitere Verbindung zur wertorientierten Steuerung. Wie bereits erläutert, müssen die zukünftigen Cashflows des Projekts hinsichtlich ihres Risikos bewertet werden. Da die Cashflows in der Zukunft liegen, ex ante also unbekannt sind, entsprechen die geplanten Cashflows grundsätzlich dem Erwartungswert einer Zufallsgröße, die deren tatsächliche Höhe beschreibt. Die Varianz dieser Zufallsgröße vermittelt eine Vorstellung der Unsicherheit, also des Risikos, das mit diesen Cashflows verbunden ist. Bei hohem Risiko wird man somit hohe risikoadjustierte Kapitalkosten wählen. Natürlich stellt sich in der Praxis die Frage nach der Ermittlung dieses Risikos. Ein weitverbreitetes Vorgehen ist es dabei, die risikoadjustierten Kapitalkosten auf Basis des Capital-Asset-Pricing-Modells zu bestimmen, das im Wesentlichen auf den Zins einer sicheren Anlage, den Marktpreis des Risikos und die Kovarianz zwischen der betrachteten Aktie bzw. Investition und einem entsprechenden Referenzindex zurückgreift. Dabei wird zur Ermittlung des Zinses einer sicheren Anlage die durchschnittliche Rendite langfristiger Anleihen von Emittenten bester Bonität herangezogen. Zum Beispiel eignen sich hierfür Staatsanleihen mit entsprechend langer Restlaufzeit. Der Marktpreis des Risikos ergibt sich als Überrendite eines geeigneten Referenzindexes über den sicheren Zins hinaus. Für den deutschen Markt wird als Referenzindex üblicherweise der deutsche Aktienindex (DAX) gewählt. Der Marktpreis des Risikos ergibt sich dann als die durchschnittliche Rendite des DAX abzüglich des sicheren Zinses. Schließlich ist die Kovarianz zwischen der betrachteten Aktie bzw. der Investition und dem gewählten Referenzindex zu berechnen. Diese ist noch mittels einer Division durch die Varianz des Referenzindexes zu normieren. Der normierte Ausdruck wird Betafaktor der Aktie bzw. der Investition genannt und gibt die entsprechende Volatilität in Bezug zum Referenzindex an. Betafaktoren kleiner eins bedeuten, dass die Aktie bzw. Investition weniger volatil als der Referenzindex ist, Betafaktoren größer eins sagen aus, dass sich die Aktie bzw. Investition volatiler als der Referenzindex verhält. Die risikoadjustierten Kapitalkosten ergeben sich dann als Summe aus risikolosem Zins und mit dem Betafaktor multipliziertem Marktpreis des Risikos. Mittels des Capital-Asset-Pricing-Modells können die Kapitalkosten auf Unternehmensebene bestimmt und für die jeweilige Projektinvestition angepasst werden. Damit wird die Verbindung zwischen dem Multiprojektmanagement und der wertorientierten Steuerung deutlich. Bei beiden Managementmethoden werden Cashflows auf Basis ihres zurechenbaren Risikos bewertet. Man wird sich für diejenigen Cashflows entscheiden, die im Verhältnis zu ihrem jeweiligen Risiko am größten sind, folglich am besten die geforderten Kapitalkosten erwirtschaften und somit den höchsten Unterneh- S CHRÖDE R CONS ULTANTS - p r o j e c t e x c e l l e n c e s i n c e 1 9 7 0 - Vertrauen in 37 J ahre Erfahrung und Erfolg Projektkosten s enken Ergebnisqualität steigern Wir leben, was wir lehren. 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Dabei gehen der Kapitalbedarf und das Risiko des Kapitaleinsatzes direkt in die Entscheidung mit ein. 3.3 Identifikation und Berücksichtigung von Abhängigkeiten und Synergien Ein weiterer Nutzen des Multiprojektmanagements wird in der ganzheitlichen und ausgewogenen Analyse des Projektportfolios gesehen. Dadurch wird es möglich, Abhängigkeiten und Synergien hinsichtlich der unterschiedlichen Projekte zu identifizieren und bei der Auswahl und Planung entsprechend zu berücksichtigen. Dabei können die Projekte in fachlicher und zeitlicher Hinsicht zueinander in Bezug stehen. Der entscheidende Mehrwert, den das Multiprojektmanagement somit generiert, ist eine balancierte Betrachtungsweise aller Projekte, die den Gesamtnutzen für das Unternehmen dadurch maximiert, dass alle Elemente der Projektportfoliomenge nicht isoliert, sondern unter Berücksichtigung ihrer Wechselwirkungen geplant und realisiert werden. Hier zeigt sich der Zusammenhang zur wertorientierten Unternehmensführung. Dieser wird deutlich, wenn man das Instrument der Balanced Scorecard betrachtet, die im Rahmen der wertorientierten Steuerung eine Schlüsselrolle einnimmt. Sie übersetzt die abstrakten Parameter der wertorientierten Unternehmensführung in steuerbare operative Größen. Damit wird das theoretische Ziel Steigerung des Unternehmenswerts mit praktischen Handlungsfeldern im Unternehmen verknüpft. Dabei wird das Unternehmen aus den Perspektiven Finanzen, Markt/ Kunde, Prozesse und Personal betrachtet. Die Balanced Scorecard ist also ein Managementtool, mit dem das Investitionsportfolio des Unternehmens ganzheitlich und ausgewogen analysiert und auf dessen Basis der Gesamtnutzen der Investitionsmenge dadurch maximiert wird, dass alle Investitionen zueinander in Beziehung gesetzt werden und das Unternehmen somit in seiner umfassenden Komplexität gesteuert wird. Das Multiprojektmanagement unter Berücksichtigung der Abhängigkeiten und Synergien im Projektportfolio ist also konsistent zur wertorientierten Steuerung mittels der Balanced Scorecard. 3.4 Optimierung des Ressourceneinsatzes Schließlich wird als Mehrwert, den das Multiprojektmanagement generiert, die Optimierung des personellen und finanziellen Ressourceneinsatzes genannt. Insbesondere bei Zielkonflikten aufgrund von Ressourcenengpässen bietet das Multiprojektmanagement klare Analyse- und Entscheidungsmethoden an, nach denen die Auswahl und Steuerung der Projekte erfolgen. Insbesondere werden Ressourcenengpässe frühzeitig erkannt. Die knappen Ressourcen können so nach einem objektiven Bewertungskatalog zwischen den konkurrierenden Interessenten aufgeteilt und auf das Wesentliche konzentriert werden. Kritische Entscheidungen werden nachvollziehbar und akzeptierbar. Das Multiprojektmanagement maximiert also den Gesamtnutzen des Projektportfolios Strategiebeitrag Projekt 1 Unterstützungsgrad der strategischen Unternehmensziele Wertorientierte Unternehmensführung … Projekt n … Wirtschaftlichkeit Projekt 1 RoI interner Zins Amortisation Projekt n Risiko Projekt 1 inhaltlich-fachlich systemtechnisch Projekt n … … … … Projekt … Projekt … Projekt Projekt n 1 Abhängigkeiten Projektdatenbank Projekt 1 Projekt n … Strategiebeitrag Wirtschaftlichkeit Risiko Abhängigkeiten x x x x x x x x … … … … Strategiebeitrag Wirtschaftlichkeit Projekt 1 Projekt m Projekt … geringes Risiko mittleres Risiko hohes Risiko Abhängigkeiten Attraktivitätsportfolio der zu realisierenden Projekte Ressourcenoptimierung Strategieformulierung und -umsetzung Maximierung der zukünftigen Cashflows und damit des Unternehmenswerts Ermittlung der risikoadjustierten Kapitalkosten Konkretisierung und Operationalisierung der Strategie mittels der Balanced Scorecard Beachtung von ressourcenabhängigen Nebenbedingungen Abb. 4: Wertorientierte Unternehmensführung und Multiprojektmanagement PM_4_07.indd 30 04.10.2007 13: 14: 37 Uhr 31 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell unter den restriktiven Nebenbedingungen der vorhandenen Ressourcen. Wieder zeigt sich die Verbindung zur wertorientierten Steuerung. Die Maximierung des Unternehmenswerts ist ebenfalls unter den Nebenbedingungen begrenzter personeller und finanzieller Ressourcen zu lösen. Mit den vorhandenen Ressourcen sind also genau diejenigen Investitionen durchzuführen, mit denen die Gesamtheit der Cashflows und damit der Unternehmenswert maximiert wird. Die wertorientierte Unternehmensführung löst dieses Optimierungsproblem hinsichtlich des Investitionsportfolios, und das Multiprojektmanagement löst das entsprechende Teiloptimierungsproblem hinsichtlich des Projektportfolios. Zusammenfassend ist die Verbindung zwischen der wertorientierten Unternehmensführung und dem Multiprojektmanagement in Abb. 4 exemplarisch gezeigt. 4 Ausblick Die Steuerungsinstrumente Multiprojektmanagement und wertorientierte Unternehmensführung lassen sich in konsistenter Weise miteinander verbinden. Dabei sollten einerseits bei der Entwicklung des Projektportfolios die strategischen und operativen Inhalte und Rahmenbedingungen, die eine wertorientierte Steuerung vorgibt, berücksichtigt werden. Das Projektportfolio, das mittels des Multiprojektmanagements gelenkt wird, stellt somit eine konsistente Teilmenge des Investitionsportfolios dar, das auf Basis der wertorientierten Unternehmensführung gemanagt wird. Andererseits sollte das Projektportfolio bei einem erfolgreichen Multiprojektmanagement wie erläutert nach den Kriterien Strategiebeitrag, Wirtschaftlichkeit, Risiko und Synergien gesteuert werden. Damit ist gewährleistet, dass bei Auswahl und Durchführung der einzelnen Projekte die Zielvorgaben der wertorientierten Steuerung konsistent unterstützt werden. Auf diese Weise bedingen und ergänzen sich das Multiprojektmanagement und die wertorientierte Unternehmensführung wechselseitig und stellen ein gewichtiges Managementinstrumentarium dar. Dabei werden sowohl quantitative als auch qualitative Aspekte berücksichtigt. Darüber hinaus ist jedoch für die erfolgreiche Anwendung dieser Steuerungsinstrumente eine intensive Auseinandersetzung des Managements mit den Stellschrauben des Unternehmenserfolgs entscheidend. Weder das Multiprojektmanagement noch die wertorientierte Steuerung dürfen das reine Produkt der Arbeit von Controlling-Stäben sein. Vielmehr sollten sie die komplexen unternehmerischen Erfahrungen des Topmanagements berücksichtigen und integrieren. Nur so werden die betriebswirtschaftlichmathematischen Methoden mit unternehmerischer Weitsicht verbunden, und die Steuerungsinstrumente können ihre volle Wirkung zum nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens entfalten. n Literatur [1] Grübler, G.: Ganzheitliches Multiprojektmanagement. Göttingen 2005 [2] Litke, H.: Projektmanagement - Methoden, Techniken, Verhaltensweisen. München 2004 [3] Lomnitz, G.: Multiprojektmanagement - Projekte planen, vernetzen und steuern. Landsberg 2001 [4] Copeland, T./ Koller, T./ Murrin, J.: Valuation: measuring and managing the value of companies. New York 1994 [5] Kaplan, R./ Norton, D.: Balanced Scorecard - Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997 [6] Rappaport, A.: Shareholder Value - Wertsteigerung als Maßstab für die Unternehmensführung. Stuttgart 1995 Schlagwörter Balanced Scorecard, Multiprojektmanagement, Nutzen, Projektportfolio, Unternehmensstrategie, wertorientierte Steuerung Autor Philipp Pohl hat Wirtschaftsmathematik an der Universität Karlsruhe studiert und promoviert momentan im Fach Betriebswirtschaftslehre an der Universität Hamburg. Als Unternehmensberater bei einer internationalen Beratungsgesellschaft sowie als Assistent des Vorstands bei einem großen Versicherungskonzern konnte er umfangreiche Erfahrungen im Projekt- und Multiprojektmanagement sammeln. Anschrift Frickestraße 36 D-20251 Hamburg Tel.: 0 40/ 68 91 57 00 E-Mail: PhilippPohl@web.de projektpartner management gmbH Berater, Coaches und Trainer für Projektmanagement. Profiseminare zu allen PM-relevanten Themen Offshore Training Toolauswahl und -einführung MS Project MS Project Server Projektleiter-Coaching und Team-Coaching PM auf Zeit 68167 Mannheim Fon 0621 178906-0 Mail office@projektpartner.de Web www.projektpartner.de Projektmanagement- Fachmann GPM Die State-of-the-Art-Qualifikation von PM- Profis für PM-Profis aus allen Branchen. Abschluss mit IPMA-Zertifikat Level D. 11 + 1 Tage mit dem vollen Programm. 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