eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 18/4

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
121
2007
184 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.

Projektpartnerschaften oder „Collaborative Working“ – Projektstrategien für das 21. Jahrhundert

121
2007
Günther Raberger
Christine Schmidt
John Naisbitt [1] schreibt in seinem Buch Megatrends: „Der verlässlichste Weg, die Zukunft vorauszusagen, ist, die Gegenwart zu verstehen … Wir erfahren etwas über Gesellschaftstrends, indem wir eine Methode anwenden, die man Gehalts-, Inhalts- oder Substanzanalyse nennt.“ Methodische Analysen dieser Professionalität über sich nun auch in Europa abzeichnende Trends (Konfliktprävention und Kooperation im Projektgeschäft) konnten wir natürlich nicht durchführen. Der Autor Günther Raberger war 1994 Teilnehmer an der richtungweisenden DART-Konferenz [2] in Lexington, Kentucky, und verfolgt seit nun über zehn Jahren diesen Paradigmenwechsel im globalen Projektgeschäft. Naisbitt folgert dann weiter: „Wenn neue Probleme oder Anliegen mit Gesellschaftsrelevanz auftauchen, müssen einige bestehende aufgegeben werden – so entstehen neue Prioritäten.“ Was sind nun aus der Sicht der Autoren mögliche neue Prioritäten für das 21. Jahrhundert, und welche alten Prioritäten müssten zurücktreten? Im folgenden Artikel werden diese neuen Prioritäten des Projektgeschäfts vorgestellt: Konfliktprävention und Kooperation.
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32 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 Unsere These Unsere These soll sich aus nachstehendem Satz herleiten lassen. Wir wollen deren „Wahrheitsinhalt“ nachweisen. Der Verfasser einer These, heißt es, behauptet die Wahrheit. Ist die These nicht haltbar, muss sie verworfen werden. Andernfalls kann an der These festgehalten werden. Für das Letztere wollen wir uns einsetzen. „Wir haben erfahren (die Praxis zeigt es), dass unkooperatives Verhalten den Gesamtprojekterfolg gefährden kann. Jetzt müssen wir lernen, dass Verhalten, das auf gelingende Beziehungen setzt, die Ergebnissicherung realisieren hilft, Konflikten vorbeugt und hohe Motivation der am Projekt Beteiligten bis zum reibungsarmen Projektabschluss gewährleistet.“ Was sind allgemein und projektspezifisch neue Prioritäten? Für die westliche Medizin des 21. Jahrhunderts wurde zuerst einmal Prävention, Prävention und wieder Prävention zu einer neuen Priorität. Gleich danach kommt wohl als zweite Priorität die interdisziplinäre Kooperation zwischen dem an Patienten orientierten Generalisten, einer integrierten klinischen Praxis sowie der Wissenschaft und Lehre - mit dem Ziel, nachhaltige, umfassende und notwendige Verbesserungen im Gesundheitswesen zu realisieren. Eine erfolgreiche Umsetzung dieses richtungweisenden Kooperationsmodells finden wir bei der amerikanischen Mayo Clinic, in der ein zugeordneter Begleitarzt (Primary Doctor) als Dreh- und Angelpunkt eines umfassenden Patienten-Sorglos-Pakets (Customer Focus) eingesetzt ist. Dieser Begleitarzt betreut den Kunden (Patienten) als hoch qualifizierter „Single Point of Contact“ von dessen Eintritt bis zum Austritt aus der Klinik - und er ist über die gesamte Verweilzeit kenntnisreiche Schnittstelle zu allen Fachabteilungen (Expertenpool). Mayos Stärke ist die unvergleichliche Bandbreite und Weite der technischen und diagnostischen Möglichkeiten im Krankenhaus - ein veritables „One-stop-shopping“- Angebot mit schnellem Zugriff auf den Expertenpool. Mayos Managementkonzept fordert und fördert „Teamwork, persönliche Verantwortung, Integrität, Innovation, Vertrauen und Kommunikation“. In der Bau- und Anlagenbauindustrie erkennen wir analog Konfliktprävention und interdisziplinäre Inter- Team-Kooperation als die neuen Prioritäten, hier um anspruchsvolle Leistungsversprechen, die dem Kunden gegeben wurden, zu realisieren, Risiken des Auftraggebers zu minimieren und die schon seit Langem zu knappen Projekterträge der Auftragnehmerseite nachhaltig zu sichern. Analog zur Entwicklung vom Transactional-Marketing [3] zum Relationship-Marketing verwirklichte zuerst die US-Bau- und -Anlagenbauindustrie innovative Kooperationsmodelle wie Partnering und erste Ansätze zu Projektallianzen. Grund dafür war nicht etwa besondere Fortschrittlichkeit, sondern eher eine aus der Not geborene Kreativität, um aus dem „Tal der Tränen“ (finanzielle Erfolglosigkeit der Auftragnehmerseite) auszubrechen, in dem sich die damals (1990) glücklose ameri- Das aktuelle Stichwort: Projektpartnerschaften oder „Collaborative Working“ Projektstrategien für das 21. Jahrhundert Günther Raberger, Christine Schmidt John Naisbitt [1] schreibt in seinem Buch Megatrends: „Der verlässlichste Weg, die Zukunft vorauszusagen, ist, die Gegenwart zu verstehen … Wir erfahren etwas über Gesellschaftstrends, indem wir eine Methode anwenden, die man Gehalts-, Inhalts- oder Substanzanalyse nennt.“ Methodische Analysen dieser Professionalität über sich nun auch in Europa abzeichnende Trends (Konfliktprävention und Kooperation im Projektgeschäft) konnten wir natürlich nicht durchführen. Der Autor Günther Raberger war 1994 Teilnehmer an der richtungweisenden DART-Konferenz [2] in Lexington, Kentucky, und verfolgt seit nun über zehn Jahren diesen Paradigmenwechsel im globalen Projektgeschäft. Naisbitt folgert dann weiter: „Wenn neue Probleme oder Anliegen mit Gesellschaftsrelevanz auftauchen, müssen einige bestehende aufgegeben werden - so entstehen neue Prioritäten.“ Was sind nun aus der Sicht der Autoren mögliche neue Prioritäten für das 21. Jahrhundert, und welche alten Prioritäten müssten zurücktreten? Im folgenden Artikel werden diese neuen Prioritäten des Projektgeschäfts vorgestellt: Konfliktprävention und Kooperation. PM_4_07.indd 32 04.10.2007 13: 14: 37 Uhr 33 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell kanische Bau- und Anlagenbauindustrie befand. Die der Projektindustrie während der 1994-DART-Konferenz [2] vorgestellten ADR(Alternative Dispute Resolution)-Prozesse versprachen Hilfe und Verbesserung - und hielten das Versprechen bei professionellem Vorgehen auch. Wir sind der Meinung, dass auch die europäische Bau- und Anlagenbauindustrie - und grundsätzlich die gesamte Projektindustrie - lange Zeit falsche Lösungsansätze perfektioniert hat: zuerst mal knallhartes Claimmanagement und bei Scheitern der Verhandlungen über nicht verhandelbare Positionen oft noch vor Gericht streitend ausgetragene und beziehungsschädigende Konfliktregelungen. Auch hier in Europa also eine Projektindustrie, die offensichtlich überlegene, beziehungsfördernde Prozesse, die Konflikte vermeiden, sträflich vernachlässigt hat. Welche Prioritäten müssten konsequenterweise aufgegeben werden? Die Konzepte „Partnering“, „Projektallianzen“ und „Collaborative Working“ gibt es seit Mitte der Neunzigerjahre des letzten Jahrhunderts. Die Vorteile rechnen sich, und einige sorgfältig ausgewählte und kooperierende Projektteams konnten Kosten und Zeiteinsparungen verwirklichen, die zuvor niemand für möglich gehalten hatte (bis zu 30 Prozent gegenüber Budget). Warum werden diese innovativen Projektabwicklungsprozesse dann noch nicht generell eingesetzt? Ein Grund könnte folgender Glaubenssatz sein: Projekte ohne Claims und Streit sind genauso unrealistisch wie eine Welt ohne Kriege! Diese Einstellung ist weitverbreitet, jedoch nicht zwingend richtig. Dazu zwei häufig vorgebrachte Argumente, die wir aus „Relationship-Based Procurement - Strategies for the 21st Century [4]“ entlehnt und übersetzt haben: „Eine gut geölte Claim-Industrie hat sich über die vergangenen Jahrzehnte etabliert, um einerseits Unternehmer zu beraten oder in deren Auftrag extra Leistung vom Kunden zu fordern. Andererseits schärften die Kunden ihre Prozesse, um solche Claims professionell abzuwehren.“ „Obwohl die Vertrautheit mit dieser Vorgehensweise für die meisten Unternehmer und Kunden attraktiv sein kann, liebt keine der involvierten Parteien dieses Spiel besonders innig, aber zumindest ist jede mit den Regeln wohlvertraut.“ Zwingend richtig ist jedoch, dass streitend ausgetragene Claims nicht deswegen aus dem Projektgeschäft verschwinden werden, weil das Wesen der Projektbeteiligten zur „Veredelung“ reift oder Streit eine verknappte Ressource sein wird; schon eher, weil kein Bauherr, kein beteiligter Unternehmer sich bei knappen Margen und engen Zeitvorgaben vor Gericht ausgetragene Streitlösungen leisten kann - und weil sich herumsprechen wird, dass Kooperation und Konfliktprävention nachhaltig erfolgreicher machen! Andererseits glaubt eine wachsende Zahl von Projektbeteilig- Für die oberste Managementebene ist es unerlässlich jederzeit vollkommenen Einblick in die Prozesse, Projekte und Produkte zu haben. Die 3 ple P Project Suite richtet sich in erster Linie an die Verantwortlichen des Finanzvorstandes oder Geschäftsführer und schafft eine unternehmensweite gemeinsame Plattform für Management, Controlling und Projektleitung. Stets aktuell stellt die Software die Produktivität des Unternehmens, der Projekte und Produkte sowie von Niederlassungen, Abteilungen und der Projektbeteiligten dar. Erfolg ist oft dem Faktor Zeit zu verdanken. 3 ple P unterstützt die Planung und ermöglicht eine kontinuierlich fundierte Analyse. Ressourcen werden transparent. Dies führt zu einer erhöhten Planungs-und Handlungssicherheit und damit zur Kosteneinsparung. Die internationale Projektmanagementstudie der Universität Osnabrück führt 3 ple P als einer der weltweit wenigen betriebswirtschaftlich fundierten Projektcontrolling- und Multiprojektmanagementlösungen auf. Panasonic Automotive Systems Europe, Bilfinger Berger, LBB Rheinland-Pfalz und viele weitere namhafte Kunden setzen 3 ple P zur Wettbewerbssicherung und Gewinnoptimierung ein. Die Umstellung börsennotierter Unternehmen auf die Bilanzierung nach IFRS erfordert bei Fertigungsaufträgen zwingend den Einsatz einer Projektcontrollingsoftware. Die 3 ple P Project Suite ist eines der wenigen Produkte am Markt, das eine Teilgewinnrealisierung von Projektaufträgen sowohl nach HGB als auch nach IFRS und US-GAAP ermöglicht. Bilanzierungsumstellung auf IFRS erfordert Projektcontrolling 3 ple P Development GmbH Telefon: + 49 ( 0 ) 7 61 / 137 88 - 0 Telefax: + 49 ( 0 ) 7 61 / 137 88 - 29 e-mail: info@3plep.com Internet: www.3plep.com 3 ple P Project Suite Vom Multiprojektmanagement zur Geschäftslösung 3 ple P ® Mit der Einführung der 3 ple P Project Suite wurde für Panasonic die Grundlage für ein konzernweites Produktmanagement und Reporting geschaffen. Anzeige PM_4_07.indd 33 04.10.2007 13: 14: 37 Uhr 34 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 ten, dass ein Ende der Streit(un)kultur in Projekten möglich ist! Es heißt, dass wir uns immer schneller und gänzlich unaufhaltsam von Wettbewerb (Low Objectives Alignment) hin zu Kooperation (Low/ Medium Objectives Alignment), zu Gemeinschaftlichen Unternehmungen (Medium/ High Objectives Alignment) und letztlich hin zu Projektpartnerschaften (High Objectives Alignment) bewegen [4]. Um diese Projekt(r)evolution zu realisieren, ist einiges an Veränderung notwendig - nachstehend zwei Sollvorgaben: o Mitreden statt zuhören! o Don’t initially look for lawyers, look for mutually acceptable solutions! Ein kritischer Augenblick in einem Konfliktbehandlungsverfahren ist der Zeitpunkt, zu dem ein Konflikt die Baustelle, das Projekt verlässt und in die Verantwortung „unwissender“ Dritter übergeht. Der Konflikt wird damit von sachverständigen Projektverantwortlichen aus der Hand gegeben, die den Projekterfolg nun kaum mehr direkt beeinflussen können - der Konflikt sollte daher das Projekt nie verlassen! Der sich abzeichnende Trend im Projektgeschäft sind der Einschluss eines bewusst gelebten und vertraglich festgeschriebenen Konfliktmanagement-Teilprozesses und eine selbst auferlegte Verpflichtung, die Verantwortung für das Konfliktmanagement nicht unnötig aus der Hand zu geben. Konfliktmanagement wird zu einem mit Leben erfüllten PM-Prozess, wenn auf höchster Managementebene o die zumeist auf Unkenntnis beruhenden Vorurteile gegenüber (präventivem) Konfliktmanagement abgebaut werden und o die fachliche Beurteilung des Projektleiters auch aufgrund seiner Kenntnisse über Konfliktpotenzial und Konfliktvermeidung vorgenommen wird - dies wird in der Zertifizierung nach ICB Version 3.0 klar eingefordert. Collaborative working is in! Und dies bedeutet keineswegs kuschelige Nachgiebigkeit! Rechtsanwälte bleiben integraler Teil des Projektgeschehens und werden gern gesehene Gäste der Projektabwicklungsteams sein, aber zukünftig als Freunde und Bannerträger der Konfliktvermeidung, als Spezialisten für „Damage Control“ und objektive und allseitig verständliche Vertragsauslegung. Paradigms don’t shift easily! Beendigung - Neutrale Zone - Neubeginn! „Wechsel zu …“ ist nicht dasselbe wie „Übergang zu …“ etwas Neuem! Wechsel (Change) wirkt extrinsisch, das heißt von außen angeregt, kurzzeitig motivierend, und wird meist auf eine äußere Veränderung zu beziehen sein: auf neue Rollen, neue Prozesse oder innovative Strategien. Übergang (Transition) ist jedoch eher der psychologische Prozess, der den Menschen intrinsisch und nachhaltiger fordert, mit bisher nicht gelebten Anforderungen fertig zu werden. Nur wenn der angestrebte Übergang zur Chefsache erhoben und professionell begleitet wird, kann der Wechsel von dauerhaftem Erfolg gekrönt sein. Professionelles Management des Übergangs zu unterlassen bedeutet oft, dass eine große und vielversprechende Idee - wie in unserem Beispiel Kooperationsmodelle, Konfliktprävention und außergerichtliche Streitregelung - erst einmal Schiffbruch erleiden kann. Beendigung - Neutrale Zone - Neubeginn! Bridges [5] gibt Anleitung, wie der Übergang zu bewerkstelligen ist: o Erarbeiten eines detaillierten Programms, was sich alles am Verhalten und an der Einstellung von Teams und Individuen ändern muss, um Konflikte zu vermeiden oder um kenntnisreich damit umzugehen; o Analyse, wer in den Teams unter den neuen Umgangsregeln mit Klienten, Unternehmern und Subunternehmern etwas zu verlieren hat; o vordringlich sollte das Problem „verkauft“ werden, das die Notwendigkeit für den Wandel darstellt! Manager wenden zumeist nur zehn Prozent ihrer Energie auf, um das Problem zu erklären, und 90 Prozent, um fertige Lösungen anzubieten - auch hier: mitreden statt zuhören! ; o Klartext reden über die beim Übergang zu erwartenden Schwierigkeiten - Manager und Teammoderatoren sind darin zu schulen, wo Betroffene im Übergang abzuholen und wie sie zu betreuen und zu unterstützen sind. Wie steht die neurobiologische Forschung zum Thema Kooperation? Was die großen Philosophen schon immer wussten und die Humanpsychologie im letzten Jahrhundert entwickelte, wird nun auch von der Neurobiologie bestätigt: Wir Menschen sind auf Kooperation, auf gelingende Beziehung angelegt. In dem Buch „Prinzip Menschlichkeit - Warum wir von Natur aus kooperieren“ [6] sollte auch die Projektindustrie nachlesen und sich Ermutigung holen, empfiehlt Schmidt: „Die moderne Neurobiologie ließ die Konturen eines Menschen hervortreten, der von Natur aus, von den Genen bis zum Alltagsverhalten, auf Kooperation hin konstruiert zu sein scheint. Dies kann nicht ohne Konsequenzen bleiben für die Art, wie Menschen ihr Zusammenleben gestalten … Auf gelingende Beziehungen gerichtete Formen des Umgangs in Wirtschaft und Gesellschaft werden auf längere Sicht aber nur dann Attraktion und Überzeugungskraft entfalten, wenn die empirisch gesicherten, das heißt auf wissenschaftlichen Beobachtungen basierenden Erkenntnisse zum Thema Kooperation vertieft und vermehrt werden.“ Was sagen Projektpraktiker zur Relevanz der Themen Kooperation und Kommunikation? In ihrem Fachartikel „Project Communication and Emotions“ [7] nehmen J. R. Turner und R. Müller zu dem Thema wie folgt Stellung: „Der Kunde möchte sich immer sicher fühlen im Wissen, dass das Projekt auf gutem Wege zu einem erfolgreichen und vertragskonformen Abschluss ist. Der Kunde und der (die) Projektmanager befinden sich jedoch in einer Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung, die für den Kunden grundsätzlich Unsicherheit beinhaltet. Die Agency-Theory empfiehlt daher, Strukturen (z. B. verbesserte, unverzerrte Kommunikation) und Leistungsanreize zu schaffen, um Interessenkonflikte zwischen den Parteien (r)echtzeitig zu erkennen und negative Folgen zu minimieren.“ PM_4_07.indd 34 04.10.2007 13: 14: 38 Uhr 35 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell Kommunikation ist essenziell für den „Comfort Level“ des Kunden Weiter mit Turner und Müller [7]: „Der Kunde wünscht sich eine Kommunikationsstruktur, die ihm (kontinuierlich) Informationen liefert über das, was der Projektmanager tut, ob gemeinsame Projektziele auch regelmäßig abgestimmt werden und ob seine, des Kunden, Zielsetzungen erfolgreich realisiert werden können … Es liegt im Interesse des Projektmanagers, den Kunden mit Informationen zu versorgen, die ihn zuversichtlich machen und im Projekt engagiert halten.“ Die Autoren stellen dann noch fest, dass Kunden ein viel größeres Bedürfnis nach analytischen Daten haben, als Projektmanager bereit sind zu liefern. Sie beobachten auch einen relevanten Unterschied zwischen Projekten mit hoher und niedriger Leistung, was das Bedürfnis des Kunden nach Kommunikation und Wahrnehmung der Qualität der Projektdurchführung anbetrifft: o Bei Projekten mit hoher Leistung hatte der Kunde ein viel ausgeprägteres Bedürfnis nach Kommunikation, aber auch eine weniger optimistische Einschätzung der Qualität der Projektdurchführung, als sie der Projektmanager hatte. o Bei Projekten mit niedriger Leistung hatte der Kunde ein geringeres Bedürfnis nach Kommunikation, aber gekoppelt damit war eine optimistischere Einschätzung der Qualität der Projektdurchführung als jene des Projektmanagers. Turner und Müller weisen weiter darauf hin, dass Projekte mit hoher Leistung eine signifikante Korrelation zwischen „High Levels of Collaboration and Medium Levels of Structure“ zeigen. Das bedeutet: Wenn der Kunde ein optimales Projektergebnis anstrebt, schreibt er dem Projektmanager ein „Medium Level of Structure“ vor, um solch ein kooperatives Umfeld zu schaffen, in dem Kunde und Projektmanager miteinander optimal zusammenarbeiten können. Die beiden Autoren fassen zusammen: „Ein engagierter Kunde, der potenzielle Interessenkonflikte durch flüssige Kommunikation zu minimieren sucht, wird eine bessere Projektleistung erzielen.“ Vertrauen, Vermeiden von Überraschungen und Kontrolle Vertrauen, so Turner und Müller [7] weiter, beflügelt das Projektgeschehen, wenn zwanglose oder formlose Kommunikation vorherrscht. Je förmlicher die Kommunikation, umso mehr wurde Vertrauen durch Kontrollmechanismen ersetzt. Ein Hauptaspekt der Kommunikation war es, Überraschungen mit Sicherheit zu vermeiden. Man erkannte auch, dass, wo zwanglose oder formlose Kommunikation vorherrschte, bei den Parteien ein Gefühl von „wissen, was auf der anderen Seite vorgeht“ entstand. Umgekehrt, wo Vertrauen verloren ging, führte dies auch zu einem Verlust von Kooperation. Turner und Müller haben in ihrem Artikel wiederholt ihre Forderung bekräftigt, dass Kunden in ihren Projekten aktiv involviert bleiben sollten, und identifizierten Vertrauen und nachhaltiges Interesse, als auf guter Kommunikation wachsend, mit klar positiver Auswirkung auf das Projekt. Die praktische Anwendung dieser Erkenntnisse, so die Autoren, auf die tägliche Projektarbeit ist eine „Shared Responsibility of Project Managers and Clients“, da sowohl Vertrauen als auch aktives Interesse auf einer ausgewogenen Balance zwischen formeller und formloser Kommunikation beruhen und auf diese Weise auch aufrechterhalten werden können. Zurück zur neurobiologischen Forschung: Kooperation auf dem Prüfstand - das Experimentallabor der Spieltheorie Vielen von uns sind die Ergebnisse aus dem Gefangenen-Dilemma-Großversuch bekannt (R. Axelrod/ J. Nash/ J. Harsanyi, University of Michigan, 1981). Die von Robert Axelrod iterativ durchgeführte Computersimulation lässt folgende Auslegung zu, und Bauer [6] bringt diese universale Erfolgsstrategie auf den Punkt: Wenn Partner immer wieder neu miteinander zu tun haben, ist das optimale Ergebnis mit einer Strategie zu erzielen, 1. die primär auf Kooperation setzt (sei freundlich, sei primär und als Erster bereit zu kooperieren), 2. die im Fall einer Nichtkooperation des Partners die weitere Kooperation verweigert (Tit for Tat genannt, zu Deutsch: wie du mir, so ich dir) und 3. die in gewissen Intervallen immer wieder erneut anbietet zu kooperieren (sei nicht nachtragend. Versuche es, nachdem du zurückgeschlagen hast, erneut mit Kooperation). Wichtig hinzuzufügen ist, dass verschiedene, nicht kooperative oder auf Übervorteilung ausgerichtete Strategien diesem Erfolgskonzept ebenso unterlegen waren wie eine blind vertrauensvolle Vorgehensweise. Rational Choice auf dem Prüfstand - Wie verhalten sich Menschen nun tatsächlich? Verweilen wir doch noch kurz bei Bauer [6], der gerafft folgende Aussagen macht: Es konnte anhand der Spieltheorie gezeigt werden, dass kooperative Strategien funktionieren. Wir unterliegen jedoch, so Bauer weiter, auch mannigfaltigen externen Einflüssen. Der wissenschaftliche Nachweis des Vorteils der Kooperation bedeutet noch nicht, dass PM_4_07.indd 35 04.10.2007 13: 14: 38 Uhr 36 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 Menschen auch tatsächlich bereit sind, sich kooperativer Strategien zu bedienen. Soziobiologisches oder darwinistisches Denken behauptet, dass der Mensch bei relevanten Entscheidungen - und bei klarem Verstand! - sich ausschließlich so verhält, dass ein für ihn maximal zu erzielender Vorteil (Rational Choice) realisiert wird - das heißt, der Mensch entscheidet zweckrational. Wie aber, fragt Bauer, verhalten sich Menschen in der Realität? , und verweist dann auf das „Ultimate-Game“- Experiment von Alan Sanfey an der Princetown University (2003). Die Ergebnisse lassen sich gerafft so zusammenfassen: Wären Menschen rein zweckrationale Entscheider, müsste Person B jeden Teilbetrag akzeptieren, der ihr von Person A angeboten wird. Die einzige Alternative, nämlich überhaupt kein Geld zu erhalten, ist unter dem Aspekt des zählbaren Vorteils in jedem Fall schlechter. Das Experiment zeigt jedoch, dass Menschen so nicht funktionieren! Sanfey und Kollegen zeigten durch Messungen der Hirnaktivität zum Zeitpunkt der Ablehnung eines „unverschämten Angebots“, dass ein Gehirnbereich aktiviert wird, der typischerweise dann aktiv ist, wenn Menschen Ekel empfinden! Eindrückliche Erkenntnis ist daher wohl, dass nicht kooperative Unfairness nicht nur von der betroffenen Partei verachtet wird, sondern dass sie diese Unfairness sogar bestraft sehen möchte. Dies könnte erklären, warum „Win-lose“-Entscheidungen (z. B. knallharte, auf Macht begründete Claimverhandlungen, aber auch Entscheidungen von Gerichten und Schiedsgerichten) oft zur weiteren Konflikteskalation führen und der Verlierer den Gewinner auf Teufel komm raus zu bestrafen und es dem „Übeltäter“ irgendwann heimzuzahlen sucht. Im Phasenmodell der Eskalation spricht F. Glasl [8] im Extremfall sogar von „Gemeinsam in den Abgrund - Vernichtung zum Preis der Selbstvernichtung“. Der Autor fasst dann zusammen: „Das Modell des Menschen als eines zweckrationalen Entscheiders ist vor allem deshalb falsch, weil es den im Menschen verankerten Wunsch, vertrauensvoll zu agieren und gute Beziehungen zu gestalten, außer Acht lässt.“ So weit die neurobiologische Wissenschaft und zwei anerkannte Projektpraktiker zum Thema Kooperation und Kommunikation. Als Nächstes wollen wir die Projektpraxis auf überzeugende Beispiele für die Umsetzbarkeit der Kooperation in die Projektabwicklung untersuchen und uns die Frage stellen, ob Projektpartnerschaften tatsächlich als Königsweg des zukünftigen Projektgeschäfts dienen werden! Und uns auch weiter fragen, warum offensichtlich erzielbare Vorteile bisher kaum realisiert werden? InterTeam-Kooperation mit Biss - The missing link! Kooperation (flüssige Mensch-Mensch-Interaktion [9]) lässt sich vereinfacht auf die Elemente Kommunikation und Zusammenarbeit reduzieren. Bezogen auf IntraTeam gibt es dazu bereits ausreichend Literatur und professionelles Training. Zum Beispiel wird in der ICB-Version 3.0 (Verhaltenskompetenz) die Verankerung von „Soft Issues“ in der Projektpraxis zukünftig vermehrt bei Zertifizierungen eingefordert werden. IntraTeam-Beziehungen sind aber noch nicht Inter- Team-Beziehungen (Cross-Team Relationships), und wir meinen damit effektive und damit wirtschaftlich erfolgreiche Projektpartnerschaften. Was unterscheidet nun Projektpartnerschaften (Relationship Based Project Strategy) von den traditionellen Projektabwicklungsverfahren (z. B. Kunde-Generalunternehmer-Beziehungen)? Die drei Grundpfeiler von Projektpartnerschaften [4]: o Auf Gegenseitigkeit basierende Zielsetzungen (Partnering Charter): Die Interessen aller werden am besten gewahrt, wenn die Aufmerksamkeit auf den Gesamtprojekterfolg (Common Objectives) ausgerichtet ist. o Konfliktmanagement (insbesondere außergerichtliche Streitregelung): Minimierung möglicher Konfliktkosten und Beziehungsschäden durch die vertragliche Integration und Umsetzung eines Konfliktmanagementprozesses in Echtzeit. Anzustreben ist zuerst Konfliktprävention, dann Konfliktlösung auf der Stufe der am Konflikt direkt Beteiligten und danach stufenweise Streitregelung auf einer vordefinierten Eskalationsleiter - der Konflikt sollte das Projekt, die Baustelle, idealerweise nie verlassen! o Mitlaufende Verbesserung (Value Engineering Change Proposals & TQM): Die erbrachte Leistung wird mitlaufend gemessen, verglichen und ausgewertet, um nachhaltig positive Verbesserungen des ursprünglichen Leistungsversprechens zu erreichen. Es ist allgemeines und verbindliches Verständnis, dass alle Erfahrung aller Beteiligten in die Durchführung zukünftiger Arbeiten einfließen wird. Scheitern vorprogrammiert? Das alles macht grundsätzlich guten Geschäftssinn. Dennoch gibt es genügend Gründe für ein Scheitern, und auch Zweifel ob der Durchführbarkeit ist angebracht. Die Erfahrung zeigt, dass bei Projektpartnerschaften vielfach die Komplexität ihrer operativen Umsetzung unterschätzt wird. Chancen werden so nicht konsequent genutzt, auf Risiken und Konflikte bereitet man sich nicht ausreichend vor. Oft scheitern Projektpartnerschaften aber auch, weil für die Umsetzung zwar ein schlüssiges strategisches, aber kein umsetzbares operatives Konzept erarbeitet wurde. Mag das zugrunde liegende strategische Konzept noch so professionell und gut (gewesen) sein, letztlich ist es einzig die konfliktarme, professionell begleitete Umsetzung, die über Erfolg oder Misserfolg einer Projektpartnerschaft entscheidet. Als Gründe für ein Scheitern werden genannt: o der Glaube, man könne die Umsetzung dem mittleren Management überlassen - das mit der Umsetzung beauftragte Management ist oft überfordert; o der Glaube, dass die Ressourcen im Unternehmen alle Bedürfnisse für eine nachhaltige Veränderung abdecken können; o der Irrglaube, dass Change Management gleich Transition Management ist - es sind nicht nur neue Prozesse festzuschreiben, sondern auch Menschen trotz ihrer Ängste und oft unterschiedlichen Bedürfnisse zu (neuen) Einsichten zu führen; o der Irrglaube, dass „Augen zu und durch“ eine nachhaltige Krisenprävention darstellt - potenzielle Konflikte sind ernst zu nehmen, mögliche Eskalationen im Keim bereits zu erkennen und zu behandeln - und nicht zu ersticken! PM_4_07.indd 36 04.10.2007 13: 14: 38 Uhr 37 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell Konfliktmanagement ist einer der drei Grundpfeiler von Projektpartnerschaften Der Mangel an Beherrschung des Krisen-/ Konfliktmanagements kann zum Scheitern führen. Die nachhaltige Umsetzung von Projektpartnerschaften bedingt die Beherrschung komplexer Projektprozesse und multipler Schnittstellen - die Aufgabenstellung ist mit absoluter Professionalität, auf hohem Niveau und über längere Zeit durchzuführen. In solch unerforschter und zudem oft unruhiger See tauchen immer wieder Klippen auf, die es vor allem mit Können, aber auch mit Mut und Weitsicht zu umschiffen gilt. Das verlangt den Einsatz erfahrener Praktiker, die nicht nur über ein „Managementpatent“ verfügen, sondern auch im Krisenmanagement zu Hause sind und sich darin wohlfühlen. Dabei sollte das Management typische Eskalationsabläufe (er)kennen und in der Sache professionell und beziehungsfördernd zum Menschen hin eingreifen oder gekonnt gegensteuern - und die Teams sollten „in Echtzeit“ Risiken erkennen und anerkennen und Probleme und Konflikte managen, das heißt nichts anbrennen lassen! Idealerweise ist zu einem Zeitpunkt einzugreifen, zu dem das Problem noch in den „Köpfen der Beteiligten ist (At Source Reduction)“ und vorgebrachte Standpunkte sich noch nicht verhärtet haben. Hier ist der Einsatz eines externen Konfliktbehandlers (Conflict Engagement Practitioner) als Moderator/ Facilitator von Vorteil! Der beste Weg, um damit umzugehen Das CEDR (Centre for Effective Dispute Resolution), London, zum Beispiel hat kommende Trends und Marktbedürfnisse analysiert und innovative Prozesse und Dienstleistungen entwickelt, die ein Scheitern von (Projekt-)Allianzen und Kooperationen vermeiden helfen sollen. Projektmediation plus (Shared Relationship and Risk Attitude Management Services) ist einer dieser innovativen Prozesse. Shared Relationship and Risk Attitude Management funktionieren ähnlich wie die schiedsrichterliche Entscheidungshilfe in einem Fußballspiel. Der Schiedsrichter und sein Team von Linienrichtern bereiten Entscheidungen professionell für die Teams auf, sodass die Spieler sich mit geringstmöglicher Unterbrechung und Ablenkung auf das laufende Spiel konzentrieren können. Bei Projekten in angloamerikanischen Ländern wie auch bei Projekten, die von der Weltbank finanziert werden, hat sich Verhandeln, das durch dritte Parteien unterstützt wird (Mediation, Dispute Boards), heute durchgesetzt. Nicht länger wird in Projekten ein Schiedsgericht bemüht. Das bedeutet aber keineswegs, dass Schiedsgerichtsklauseln in den Verträgen nicht vorgesehen sind. Projektbegleitende Mediation (Communication Booster Team) ist die reifste Form der Konfliktvermeidung und Konfliktlösung, da sie einerseits die besten Verhandlungstechniken nutzt, um Parteienkommunikation zu fördern, und andererseits hilft, im Konfliktfall zeitnah zum Konflikt gegenseitig akzeptable Vereinbarungen zu fördern - Vereinbarungen, die wiederum einen neuen und verbindlichen Vertrag darstellen, wenn die Parteien sich dafür so entscheiden. Das Schiedsgericht, obwohl vertraglich vorgesehen, wird nur in vernachlässigbar wenigen Fällen angerufen. Ein Experiment kann man zweiteilen: Design, dann Durchführung Kaum je ist der Übergang vom Design zur Durchführung glatt! Es geht ja hier nicht nur um ein Management der Veränderung (Change), sondern mehr um das Management des Übergangs (Transition). Es muss etwas beendet werden, damit Neues beginnen kann - und dazwischen liegt die gefürchtete neutrale Zone, ein Niemandsland ohne verlässliche Orientierung, wie wir weiter oben schon erörtert haben. Das Design steht, die Durchführung hat begonnen Als Beispiele seien hier Offshore-Windfarm- Projekte genannt. Man muss diese Vorhaben aufgrund der hohen Komplexität und der hohen Risiken noch immer den Prototypprojekten zuordnen. Deshalb können hier Shared Relationship and Risk Attitude Management Services von entscheidender Bedeutung für den Projekterfolg sein. Große Offshore-Windfarmen bieten während und nach der Erstellung die Möglichkeit, den wirtschaftlichen Einfluss von konfliktarmer Projektabwicklung und damit gelungener Kooperation empirisch zu vertiefen. Es ist geplant, projektbegleitende und abschließende Bewertungen der Vorhaben (Concurrent and Post-project Appraisal) durch neutrale Bildungsinstitute erstellen zu lassen, die den wirtschaftlichen Einfluss von Kooperation quantitativ und qualitativ beschreiben können. Last, but not least wollen wir den Philosophen zum Thema Kooperation sprechen lassen „Erfolg winkt dir nur, wenn du ihn immer willkommen heißt, wo du ihn auch siehst. Viele Menschen sabotieren unwissentlich die eigene Arbeit, indem sie Informationen zurückhalten, anderen ihre Hilfe verweigern ' 2005 www.first- Projektmanagement Wenn es einen Weg gibt, etwas besser zu machen, finde ihn. T. A. Edison Beratung - Hilfe zur Selbsthilfe Fach- und Methodenberatung bis zur erfolgreichen Umsetzung Ihr Ansprechpartner: david.barcklow@ibo.de Software - ibo netProject effiziente und pragmatische Plattform für alle Projekte Ihr Ansprechpartner: kai.steinbrecher@ibo.de Training - Projektleiter mit ibo-Zertifikat Reihen, Modular, Blended Learning, internationale Zertifizierung Ihre Ansprechpartnerinnen: Barbara Bausch , Heike Borschel training@ibo.de ibo Beratung und Training GmbH ibo Software GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-00 F: +49 641 98210-500 ibo@ibo.de | www.ibo.de Anzeige PM_4_07.indd 37 04.10.2007 13: 14: 38 Uhr 38 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 se neuen Prioriäten des 21. Jahrhunderts tatsächlich Gesellschaftsrelevanz haben und sich durchsetzen werden. Tun wir es, versuchen zählt nicht! n Literatur [1] Naisbitt, J.: Megatrends - Ten New Directions Transforming Our Lives. London-Sydney 1984 [2] Multidisciplinary Conference on Dispute Avoidance and Resolution in the Construction Industry (DART). Lexington, Kentucky 1994 [3] Christopher, M./ Payne, A./ Ballantyne, D.: Relationship- Marketing - bringing quality, customer service, and marketing together. Oxford 1993 [4] Walker, D./ Hampson, K./ Peters, R.: Relationship-Based procurement - Strategies for the 21st Century. AUSInfo, Canberra 2002 [5] Bridges, W.: Managing Transitions - Making the most of change. Massachusetts 1991 [6] Bauer, J.: Prinzip Menschlichkeit - Warum wir von Natur aus kooperieren. Hamburg 2006 [7] Turner, J. R./ Müller, R.: Project Communication and Emotions - Communication to Maintain the Client’s Comfort Levels and Build Cooperation. pm days ’03 - Research Conference, Vienna 2003 [8] Glasl, F.: Konfliktmanagement. 6. Aufl., Bern/ Stuttgart 1999 [9] v. d. Berg, M./ Kamminga, P.: Optimising Contracting for Alliances in Infrastructure Projects. ICLR 2006, Tilburg University, Netherlands [10] Tolle, E.: Eine Neue Erde - Bewusstseinssprung anstelle von Selbstzerstörung. München 2005 Schlagwörter flüssige Mensch-Mensch-Interaktion, gelingende Beziehungen, InterTeam-Kooperation, Konfliktprävention und Kooperation, Projektpartnerschaften, Shared Relationship and Risk Attitude Management Services, Undistorted Information Transmission, von Gegnerschaft (Competition) zum respektierten Gegenüber (Cooperation & Collaboration) oder ihnen Steine in den Weg legen, damit sie nicht erfolgreicher werden oder höheres Ansehen genießen als sie selbst. Kooperation liegt dem Ego fern, es sei denn, es verbindet eigene Absichten damit. Dass alles umso reibungsloser geht und die Dinge einem zufallen, je mehr man andere einbezieht, weiß das Ego nicht. Wenn du anderen wenig oder gar keine Hilfe zukommen lässt oder ihnen Steine in den Weg legst, lässt das Universum - verkörpert durch Menschen und Umstände - auch dir wenig oder gar keine Hilfe zukommen, weil du dich vom Ganzen abgetrennt hast. Das unbewusste tiefinnere Gefühl, nicht ‚genug zu bekommen‘, treibt das Ego dazu an, so auf den Erfolg anderer zu reagieren, als sei ihm damit etwas genommen worden. Es weiß nicht, dass dein Groll über den Erfolg eines anderen Menschen deine eigenen Chancen auf Erfolg mindert. Erfolg winkt dir nur, wenn du ihn immer willkommen heißt, wo du ihn auch siehst.“ [10] Das ist starker Tobak! Ist er das wirklich? Oder sind dies bloß ungewohnte Worte für die Absicht der Industrie, nachhaltig wirtschaftlichen Erfolg durch Projektstrategien für das 21. Jahrhundert zu realisieren? Keep the project flywheel spinning! Zum Schluss noch eine Ermutigung Unsere Beispiele kommen wohl aus dem Umfeld von Großprojekten. Ist der Projektmediation-plus-Prozess deswegen auch nur für Großprojekte geeignet? Keineswegs! Projektmediation plus ist gut - wenn nicht ideal - für alle komplexen (Prototyp-)Projekte mit multiplen Schnittstellen über alle Bereiche der Industrie, Forschung und sonstwo - eben überall dort, wo man sich früher als Gegner gegenüberstand, sich in die Wolle kriegte und deswegen auch oft Verluste auf allen Ebenen einfuhr. Wir denken, dass unsere These haltbar ist, nicht verworfen werden muss, und hoffen, dass auch die Projektindustrie unseren Optimismus teilen wird, dass die- From … to … … ineffective management of disagreement … static nature of relationship … inappropriate, unaffordable, high risk potenzial … post-project-completion dispute resolution … permanently damaging relationships … effective management of disagreement … dynamic nature of relationship … appropriate, achievable, affordable … real-time conflict management … relationship preserving … downstream-pollution-control … emergency operation … communication breakdown … curative resolution … third-party-decision … binding third-party-resolution … at-source-reduction … co-operation … undistorted information transmission … prevention/ avoidance … third-party-assisted negotiation … non-binding conflict resolution … win-lose/ lose-lose … positive feedback loop (vicious circle) … high cost of transaction … damaged relationship … together into the abyss … win-win/ pain-pain/ mutual gains agreement … negative feedback loop (control cycle) … low-/ no-cost of transaction … from shared meaning, shared action arises … high comfort level between teams Tabelle 1: The Conflict Management Continuum (change/ transition from … to … ); Quelle: Auswahl und Gegenüberstellung bekannter Begriffe durch G. Raberger PM_4_07.indd 38 04.10.2007 13: 14: 38 Uhr 39 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 07 aktuell Autor Günther Raberger ist Geschäftsführer von RabergerConsulting, Zürich, CEDR Registered Mediator und Member of the CEDR Solve Panel of Commercial Mediators, London. Er ist CEDR Solve Consultant für Erneuerbare Energien, derzeit beauftragt, Project Mediation plus (Shared Relationship and Risk Attitude Management Services) in der On-/ Offshore-Windenergie-Industrie zu verankern. Seine Beratungs- und Interims-Management-Dienstleistungen sind durch 40 Berufsjahre solide untermauert, in denen er als Business Area Controller, Project Commercial Manager und als Contract, Claims & Conflict/ Case Manager insbesondere im internationalen Kraftwerksbau tätig war. Herr Raberger ist Mitglied der GPM-Fachgruppe Kooperative Konfliktlösung in Projekten. Anschrift RabergerConsulting Quellenstraße 2 CH-8307 Effretikon/ ZH, Schweiz Tel.: ++41/ 52/ 3 43 62 35 Fax: ++41/ 52/ 3 43 62 36 E-Mail: info@rabergerconsulting.com www.cedrsolve.com Autorin Dipl.-Betriebswirtin (FH) Christine Schmidt, Wirtschaftsmediatorin (IHK), ist freiberuflich tätig als Projektmanagementberaterin und -trainerin. Ihr Fokus liegt dabei auf der kooperativen Lösung von Konflikten und der Konfliktprävention durch partnerschaftliche Kommunikation und Zusammenarbeit in Projekten. Die Autorin hat über 18 Jahre Projektmanagementerfahrung, darunter elf Jahre als Projektmanagementbeauftragte und als Projektleiterin schwerpunktmäßig in der IT- und Dienstleistungsbranche. Christine Schmidt ist bei verschiedenen Industrie- und Handelskammern in Deutschland als Mediatorin gelistet sowie Mitglied der Centrale für Mediation. Sie ist außerdem Mitglied der Schiedsstelle der GPM. Frau Schmidt ist Mitglied der GPM-Fachgruppe Kooperative Konfliktlösung in Projekten. Anschrift Mediation & Projektmanagement Rossinistraße 2 D-88353 Kisslegg Tel.: 0 75 63/ 91 41 15 Fax: 0 75 63/ 91 41 16 E-Mail: schmidt_ch@t-online.de www.schmidt-mpm.de Projektmanagement-Fachmann/ -frau ProjektmanagerIn Senior-ProjektmanagerIn ProjektdirektorIn www.gca-consulting.de Projektmanagement Zertifizierung nach dem 4-Level-Certification-System der IPMA Seminare - Workshops - Coaching Projektmanagement Kompakttraining MS Project MS Project Programmierung Präsentationstechniken Die Trainings sind als Firmenseminare konzipiert. Selbstverständlich können unternehmensspezifische Themenwünsche berücksichtigt werden. in-Step ® Risikomanagement Änderungsmanagement Qualitätsmanagement Anforderungsmanagement Projektmanagement Prozessmanagement Mit in-Step ® erreichen Sie: Die einfache Einführung von Standards - wie V-Modell ® XT, PRINCE2 ™ & Co. Den durchgängigen Rollout Ihrer individuellen Prozesse - CMMI ® - und SPICE-konform. 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