1 Großprojekte im IT-Umfeld: Zum Scheitern verurteilt? 100 Mio. EUR Verlust und ein schwerer Imageschaden blieben zurück, als eine renommierte Schweizer Bank im Jahre 2001 zum Rückzug blies und das ambitionierteste E-Banking-Projekt der Schweizer Bankengeschichte zuerst auf Eis legte und schließlich beerdigte. Nach Aussage von Insidern fehlte der Bank zu der Zeit schlicht die Erfahrung mit großen Internetprojekten, um den Aufbau einer E-Bank auf der grünen Wiese umsetzen zu können. Ein kurzer Blick in die Zeitungen der jüngeren Vergangenheit reicht, um eine ganze Reihe weiterer großer IT-Projekte aufzuzeigen, deren Historie alles andere als eine Erfolgsstory darstellt. Nach einer Studie der Technischen Universität München waren nur 43 Prozent aller IT-Vorhaben der vergangenen drei Jahre erfolgreich. Weitere 48 Prozent der Technikprojekte dauerten länger als geplant (ca. 30 Prozent), kosteten wesentlich mehr (ca. zehn Prozent) oder das Projektergebnis war am Ende ein anderes als zu Beginn geplant (ca. zehn Prozent). Auch andere Studien untermauern diese Daten. Nach Erfahrung der Autoren kommt es ohne entsprechende Berücksichtigung der kritischen Erfolgsfaktoren sogar in bis zu 20 Prozent aller IT-Projekte zu einem Projektabbruch und in bis zur Hälfte der Projekte zu teilweise erheblichen Abweichungen gegenüber der Zeit- und Kostenplanung bzw. zu deutlichen Qualitätsabstrichen. Im folgenden Beitrag soll dargestellt werden, warum Großprojekte - gerade im IT-Umfeld - so häufig in Schieflagen kommen, welches die kritischen Erfolgsfaktoren sind und was im Vorfeld und im Projektverlauf getan werden kann, um die häufig massiven finanziellen oder öffentlichkeitswirksamen Schäden abzuwenden. Komplexe Realitäten - und das sind Großprojekte immer - führen zwangsläufig zu komplexen Risikoportfolios. Diese sind niemals vollständig beherrschbar. Mit sauberem Handwerk können sie jedoch gesteuert und die impliziten Risiken minimiert werden. Doch was versteht man überhaupt unter einem „Großprojekt“? Sieben Kriterien spielen hier eine Rolle: ❑ Projektdauer ❑ Projektbudget ❑ Anzahl der Projektmitarbeiter ❑ Projektstruktur ❑ Anzahl der Aktivitäten im Projektplan ❑ Projektaufbauorganisation ❑ Risikostufe des Projekts Erfahrungsgemäß besitzen Großprojekte häufig alle, immer jedoch einige der in Abb. 1 genannten Merkmale gleichzeitig. 2 Gründe für das Scheitern von Großprojekten Projekte dieser Dimensionen scheinen überdurchschnittlich häufig in bedrohliche Schieflagen zu kommen, wenn es nicht gelingt, die kritischen Erfolgsfaktoren zu erkennen und zu beherrschen. Großprojekte zeichnen sich einerseits durch sehr komplexe Aufgabenkonstellationen aus. So sind gerade in Projekten mit öffentlichen Auftraggebern große nationale IT-Systeme in sehr kurzer Zeit zu realisieren oder anzupassen, um gesetzliche Anforderungen umsetzen oder Änderungen der gesetzlichen Rahmenbedingungen abbilden zu können. Auf der anderen Seite haben Großprojekte häufig externe Rahmenbedingungen und Ansprüche zu erfüllen, die bei „normalen“ Projekten gar nicht auftreten: zum Beispiel die Berücksichtigung von Interessen unterschiedlichster beteiligter Parteien, komplexe Finanzierungsmodelle und internationale Sourcing-Beziehungen. Diese Faktoren haben einen starken Einfluss auf das klassische „magische Dreieck“ mit seinen Faktoren Qualität, Zeit und Kosten. Großprojekte benötigen längere Entwicklungs- und Testphasen und haben generell signifikant längere Laufzeiten. Allein die längere Dauer stellt ein hohes Erfolgsrisiko dar. So jedenfalls sieht es der Bundesrechnungshof, der in seinen jährlichen Berichten und Bemerkungen für viele öffentliche IT-Projekte in Deutschland festgestellt hat, dass die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns mit zunehmender Projektlaufzeit deutlich steigt. Zudem führt eine komplexe Projektumwelt mit zahlreichen Stakeholdern und unterschiedlichsten 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 14 WISSEN Claus Herbolzheimer, Benedikt Lüthi Big Bang oder Big Bumm? Warum große IT-Projekte häufig scheitern - Erfolgsfaktoren zur Risikobeherrschung IT-Großprojekte erleiden überdurchschnittlich oft Schiffbruch. Dies liegt zum einen an den äußerst komplexen Aufgabenkonstellationen und der Vielzahl zu kontrollierender Schnittstellen, zum anderen aber auch an externen Rahmenbedingungen und Ansprüchen verschiedenster Stakeholder, die ein Großprojekt zu erfüllen hat. Komplexe Realitäten führen zwangsläufig zu komplexen Risikoportfolios, die niemals vollständig beherrschbar sind. Durch sauberes Handwerk sowie eine Erweiterung des herkömmlichen Verständnisses von Projektmanagement können diese Risiken gesteuert und damit die Gefahr des Scheiterns deutlich reduziert werden. PM_1-08_14-19: Inhalt 21.12.2007 6: 05 Uhr Seite 14 Interessen oft dazu, dass der Projektscope bzw. die Leistungsspezifikation der Software nicht klar definiert werden kann. Nach der ersten Euphorie über den gewonnenen Großauftrag sieht sich der Auftragnehmer und im Speziellen das Projektteam einem „Moving Target“ gegenüber. Eine Situation, die es wiederum schwierig macht, die Erwartungshaltungen der verschiedenen Stakeholder zu erfüllen. Mit zunehmender Größe des Projekts erhöht sich die Komplexität der Projektsituation an sich, als auch die Komplexität der Projektumwelt signifikant (Abb. 2). Im Folgenden werden eine Reihe der Komplexität erhöhenden Faktoren im Projekt und seiner Umwelt geschildert und die Auswirkungen auf die Steuerung der betroffenen Projekte dargestellt. 2.1 Komplexität der Projektsituation Hohe Anzahl von Aufgaben und Schnittstellen - die Diseconomies of scale von IT-Großprojekten: Im Vergleich zu Regelprojekten haben Großprojekte wesentlich mehr Aufgaben zu bewältigen, mehr Projektmitarbeiter zu steuern und zu kontrollieren, eine längere Projektdauer zu planen und größere Budgets zu verwalten. Allein dieser scheinbar triviale Punkt führt in der Praxis zu veritablen Problemen. Eine steigende Anzahl an Projektmitarbeitern bzw. -beteiligten bewirkt einen exponentiellen Anstieg der Kommunikationsschnittstellen. Dieser Anstieg gemäß der Funktion n(n-1) - wobei n die Anzahl der beteiligten Personen darstellt - macht deutlich, dass das Management interner Kommunikation aufgrund der schieren Menge zu verarbeitender und zu bewertender Informationen eine große Herausforderung darstellt. Kann diese Herausforderung nicht gemeistert werden, lassen Probleme nicht lange auf sich warten: Die relevanten Topthemen dringen nicht bis zur Projektleitung vor, ein effektives Risikomanagement kann nicht etabliert werden, Aufgaben und Verantwortung werden anonymisiert. Trotz überproportionaler Zunahme des administrativen Aufwands nimmt der Grenznutzen von Steuerungsaktivitäten ab. Daneben weist ein Großprojekt meistens auch zahlreiche Schnittstellen zur Linienorganisation auf (z. B. HR-Management, Verhandlungsteam (Rechtsabteilung), Kommunikation oder Betriebsrat) und hat damit zusätzliche Stakeholder zu pflegen. Ein weiterer Faktor, der die Schnittstellenanzahl erhöht und das Management von Information zusätzlich erschwert, ist darüber hinaus die Verteilung des Projektteams sowie der wichtigen Stakeholder auf unterschiedliche Standorte. First Mover First Loser - erhöhte Risiken und Projektkomplexität durch nicht ausgereifte Technologien: IT-Großprojekte sind oft Projekte mit stark ausgeprägtem technischem Innovationscharakter. Im Umgang mit neuen, noch nicht ausgereiften Technologien ergeben sich dadurch weitere Komplexitätsstufen. Um First-Mover- Vorteile zu realisieren und mit fortschrittlichen, wegweisenden Implementierungen Aufmerksamkeit und operative Vorteile zu erzielen, wird häufig auf neue Technologien oder Technologiebausteine zurückgegriffen. Oft können dadurch keine ausreichenden Reifegrade erzielt werden, und es mangelt an der notwendigen Stabilität und Prognostizierbarkeit. Unvorhersehbare Entwicklungs- und Integrationsschleifen werden nötig und werfen projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 15 Projektkomplexität hoch; zwischen 500 und 100.000 abzuwickelnde Vorgänge mit hohem Vernetzungsgrad Mitarbeiter > 250 Projektteilnehmer Projektstruktur mit mindestens zwei Organisationen; häufig auch Gründung einer eigenen Projektgesellschaft Projektaufbauorganisation mit eigenen Führungs- und Entscheidungsstrukturen; klare Abgrenzung zur Linie Risiken groß; Wahrscheinlichkeit und Wirkung des Scheiterns sind hoch Projektbudget > 8 Mio. Euro Projektdauer länger als zwei Jahre MERKMALE EINES IT-GROSS- PROJEKTS Abb. 1: Sieben Merkmale eines IT-Großprojektes; Quelle: Roland Berger Komplexität der Projektsituation Komplexität der Projektumwelt First Mover First Loser - erhöhte Risiken und Projektkomplexität durch nicht ausgereifte Technologien 2 Hohe Fluktuation, Expertenknappheit und Freelancer - Ressourcenbeschaffung unter erschwerten Bedingungen 3 „So viele Menschen, so viele Meinungen“- der Umgang mit einer hohen Anzahl von Stakeholder Betriebsräte und Regulatoren - Steuerung der Anforderungen von Aufsichtsbehörden und Gesetzgeber Viele Subcontractors und Zulieferer - aufwändiges Outsourcing- und Lieferantenmanagement 4 1 Hohe Anzahl von Aufgaben und Schnittstellen - die Diseconomies of scale in IT-Großprojekten PROJEKT- MANAGEMENT QUALITÄT ZEIT Große Projekte, große Erwartungen - die Gefahr unrealistischer Erwartungshaltungen in Innovationsprojekten 2 3 1 KOSTEN Abb. 2: Komplexität der Projektsituation und der Projektumwelt bei IT-Großprojekten; Quelle: Roland Berger PM_1-08_14-19: Inhalt 21.12.2007 6: 05 Uhr Seite 15 Terminpläne rasch über den Haufen. Die Erfahrung in solchen Projekten zeigt, dass unter dem - sowohl exogenen als auch endogenen - Erfolgsdruck technische Aufwände häufig unterschätzt und keine adäquaten Maßnahmen zur Auswirkungsanalyse bzw. Risikomitigation etabliert werden. Es ist zu beobachten, dass parallel zur falschen Einschätzung der technischen Herausforderungen meist eine übermäßig gute Planungsprämisse angenommen wird und Projektverläufe deutlich zu positiv prognostiziert werden. Sicherlich auch bedingt durch den Erfolgsdruck im Unternehmen bzw. in der Öffentlichkeit werden Planungen hart an der Grenze zu Best-Case-Alternativen durchgeführt. Dass dies ein gefährliches Spiel ist, zeigen bereits Betrachtungen der Wahrscheinlichkeitsrechnung oder Erwartungswertanalysen. Die Analyse unterschiedlicher Lessons Learned aus vergangenen Großprojekten zeigt, dass solche Vorhaben häufig zwischen 100 und 1.000 Prozent mehr kosten als geplant und ein Zeitverzug von 20 Prozent als durchaus normal gilt. Hohe Fluktuation, Expertenknappheit und Freelancer - Ressourcenbeschaffung unter erschwerten Bedingungen: Geeignete Mitarbeiter in genügender Anzahl zu finden ist für jede Organisation eine wichtige und zugleich schwierige Aufgabe. In besonderem Maße gilt dies für IT-Großprojekte, wobei hier im Wesentlichen zwei Herausforderungen zu bewältigen sind: Zum einen fällt die bei Projekten generell größere Mitarbeiterfluktuation bei einer verhältnismäßig hohen Anzahl an Projektmitarbeitern natürlich stärker ins Gewicht. Ein laufendes Monitoring der Mitarbeiterzu- und -abgänge ist notwendig, um eine plötzlich eintretende Ressourcenknappheit zu verhindern. Zum anderen benötigen Großprojekte aufgrund des hohen Innovationscharakters oft eine Vielzahl von Fachkräften mit sehr spezifischem Know-how. Diese stehen innerhalb der eigenen Linien- Organisation in der Regel nicht zur Verfügung und sind auch auf dem externen Markt nur schwer zu beschaffen. Das Thema „Expertenknappheit“ stellt für viele Großprojekte ein schwerwiegendes Problem dar. Verschiedene arbeitsrechtliche Vorgaben oder innerbetriebliche Rahmenbedingungen erschweren die rasche Beschaffung der notwendigen Ressourcen. Gleichzeitig bietet das Recruiting einen wichtigen Indikator für das Projektimage. Diesbezüglich steht es bei IT-Großprojekten in der Regel nicht zum Besten. Die lange Laufzeit von Großprojekten ist für viele Mitarbeiter nicht attraktiv. Zudem sind Großprojekte häufig sogenannte „Söldnerprojekte“: Mitarbeiter werden aus unterschiedlichen Organisationseinheiten, aus unterschiedlichsten Organisationen und aus freien Kräften zusammengewürfelt. Da viele Organisationen immer noch nicht richtig auf den Umgang mit solchen Situationen eingestellt sind, fällt es den betroffenen Mitarbeitern häufig schwer, eine berufliche Perspektive nach Beendigung des Großprojekts zu erkennen. Das Projekt wird als Gefahr für den eigenen Karriereverlauf betrachtet, was sich negativ auf die intrinsische Motivation auswirkt. Viele Subcontractors und Zulieferer - aufwendiges Outsourcing- und Lieferantenmanagement: Wie oben bereits erwähnt, wird mit zunehmender Größe von Projekten nicht nur vermehrt mit Freelancern und Beratern gearbeitet, häufig werden ganze Entwicklungs- und Lieferpakete an Dritte vergeben (z. B. homogene Entwicklungsmodule, Systemdokumentationen oder Schulungen). Auch hier muss berücksichtigt werden, dass die Komplexität nur scheinbar reduziert wird. Um erfolgreich mit Outsourcingpartnern arbeiten zu können, müssen die Anforderungen an diese äußerst detailliert und umfassend beschrieben und ein konsequentes Liefer- und Leistungscontrolling etabliert werden. In der Praxis ist ein hoch professionelles Lieferantenmanagement notwendig, um die Leistungserbringung der Lieferanten zu steuern und Informationsasymmetrien auszugleichen. Gespräche mit Beteiligten unterschiedlichster Projekte zeigen, dass der Lieferantenauswahl hohe Bedeutung zukommt. Häufig werden die Fähigkeiten und Möglichkeiten von Unterauftragnehmern deutlich überschätzt. Probleme und Verzüge müssen sofort und offen auf den Tisch gebracht werden. Neben einer guten Vertrauensbasis zwischen dem Hauptprojekt und seinen Outsourcingpartnern bedarf es hierzu eines intensiven und institutionalisierten Informationsaustauschs. 2.2 Komplexität der Projektumwelt Quot homines, tot sententiae - oder vom Umgang mit vielen Stakeholdern eines IT-Großprojekts: Neben den oben genannten projektimmanenten Merkmalen weist die Projektumwelt als umgebendes System zusätzliche Faktoren auf. Hat man es in kleinen Projekten häufig mit einem Auftraggeber oder einem Sponsor zu tun, so sind in den hier diskutierten Größenordnungen die Auftraggeber selbst meist ganze Organisationen, die ihrerseits wiederum von unterschiedlichen Ziel- und Interessengruppen geprägt und beherrscht sind. Projektumwelten werden politischer und sind in sich komplexe Systeme. Darüber hinaus gibt es weitere Stakeholder, die unter Umständen selbst gar nicht direkt ins Projekt eingebunden sind. Ob das bei internen Projekten, die zu großer Mehrbelastung von Mitarbeitern führen, Gewerkschaften oder ähnliche Organisation sind oder Bürgergemeinschaften und Umweltschutzverbände in Projekten mit großer Öffentlichkeitswirksamkeit - für den Erfolg der Abwicklung ist es bedeutsam, die einzelnen Stakeholder und ihre Interessen zu kennen und möglichst zielgerichtet mit ihnen zu kommunizieren. Der politische Faktor wird zusätzlich durch die Größe der Projektpartner unterstrichen: So ist in Großprojekten die Auftraggeber-/ Auftragnehmersituation häufig dadurch geprägt, dass die Partner sich auf Ebenen von Regierungen, Ministerien oder Großkonzernen bewegen und dadurch extreme Öffentlichkeitswirksamkeiten ent- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 16 WISSEN Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM_1-08_14-19: Inhalt 21.12.2007 6: 05 Uhr Seite 16 stehen. An dieser Stelle passt wohl die systemtheoretische Erkenntnis, dass Komplexität nur bewältigt werden kann, wenn der Handelnde dieselbe Komplexitätsstufe hat wie das zu bewältigende System. Da die handelnden Subjekte (also das Projektmanagement) niemals dieselbe Komplexität besitzen können, muss der Handelnde es schaffen, die Komplexität des zu bewältigenden Systems mithilfe von Modellen zu reduzieren. An die Stelle klassischer kybernetischer Modelle tritt im Projektmanagement häufig die Erfahrung bzw. die Kenntnis vergleichbarer und damit als „Modell“ nutzbarer Situationen. Mit zunehmender Projektgröße steigt der Stellenwert der Erfahrung. In der Praxis zeigt sich daher immer wieder, dass der Einsatz eines erfahrenen Projektleiters und/ oder Krisenmanagers, der den Umgang mit mehreren Stakeholdern gewöhnt ist, einen kritischen Erfolgsfaktor darstellt. Eine besondere, aber leider nicht seltene Brisanz tritt auf, wenn Stakeholder, die eigentlich auf der gleichen Seite stehen - zum Beispiel als Konsortialpartner auf Auftragnehmerseite -, nicht an einem Strang ziehen. In der Praxis wird dies häufig durch Ungleichverteilung des Wertschöpfungsanteils im Projekt (entweder bereits von Anfang an oder durch schleichende Veränderung der Anteile im Projektprozess) verursacht. Wird eine solche Situation nicht eindeutig geklärt bzw. ist sie nicht von allen Beteiligten gewollt, ist die Grundlage für Grabenkämpfe und projektinterne Widerstände gelegt. Eine ähnlich schlechte Voraussetzung für eine rasche und erfolgreiche Projektabwicklung ist gegeben, wenn in einem Konsortium Unternehmen aufeinandertreffen, die nur in diesem speziellen Fall zusammenarbeiten, ansonsten jedoch Konkurrenten sind. So hatte eine solche Konstellation in einem großen IT-Projekt die Auswirkungen, dass jede größere Ausschreibung Dritter, an der die beteiligten Firmen teilnahmen, - je nach Erfolgswahrscheinlichkeit - zu einer direkten Verschlechterung des Klimas, zu Misstrauen und gezielten Indiskretionen über den jeweils anderen im gemeinsamen Projekt führte. Dass eine schlechte Presse über mangelhafte Projektleistungen des einen Partners dem Gesamtprojekt und damit auch dem anderen Partner massiven Imageschaden zufügt, scheint angesichts der möglichen Umsätze in Dritt-Projekten häufig nicht von Interesse zu sein. Große Projekte, große Erwartungen - Gefahr unrealistischer Erwartungen in Innovationsprojekten: Neben intern zu klärenden Herausforderungen, die das Management von großen Projekten vor ganz neue Aufgaben stellt, erreicht mit zunehmender Größe vor allem die Steuerung von Erwartungshaltungen verschiedener Stakeholder eine kritische Komplexität. Gerade in Projekten der Informationstechnologie, deren Ergebnisse für die Auftraggeber a priori häufig schemenhaft und unklar sind, ist es wichtig, die Erwartungen des Kunden aufzunehmen und sorgfältig zu dokumentieren oder - wenn keine klare Erwartungen vorhanden sind - diese gemeinsam in einem strukturierten Prozess zu erarbeiten. Die Erfahrung zeigt, dass in fast allen Krisenprojekten eine Zerrüttung der gemeinsamen Arbeitsgrundlage zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer in Bezug auf den Scope, also den Inhaltsumfang, des Projekts erreicht ist. Problematisch ist dabei, dass die Ursache für die Zerrüttung meist schon vor Beginn des Projektes gelegt wird: Gerade große Projekte werden meist ausgeschrieben. Nun sind Ausschreibungsunterlagen leider häufig nicht professionell erstellt und lassen viel Freiraum für Interpretationen und abweichende Erwartungshaltung. Bieter wiederum versuchen, ihre Schwachpunkte so gut wie möglich zu kaschieren, und sind - im schlechtesten Fall - nicht ehrlich, was ihre Fähigkeiten zur Leistungserfüllung betrifft; im besten Fall überschätzen sie ihre Fähigkeiten. Dazu kommt, dass nach Erreichen der Short List Verhandlungen häufig auf sehr abstraktem Niveau geführt werden, was zu teilweise unrealistischen und im Nachhinein möglicherweise katastrophalen Deals (z. B. Verkürzung der Projektdauer als Zugeständnis an den Auftraggeber zur Verbesserung der Verhandlungsposition u. Ä.) führt. „Stretch Targets“ sind hilfreich zur raschen Erreichung von Projektzielen, in Verhandlungen mit dem Kunden und gerade in Projekten mit unbekannter Komplexität (z. B. Konsortialpartner, mit dem das erste Mal zusammengearbeitet wird; hoher Innovationsgrad; neuer Kunde) haben sie jedoch nichts zu suchen. Betriebsräte und Regulatoren - Steuerung der Anforderungen von Aufsichtsbehörden und Gesetzgeber: Erschwernisse, die besonders für große Projekte gelten, bietet das weite Feld der Regulierung. Die wenigsten Kleinprojekte haben mit dem Problem zu kämpfen, dass - verursacht durch hohe Aufmerksamkeit im Unternehmen - der Betriebsrat versucht, den Einsatz dringend benötigter externer Spezialisten zu verhindern, weil auf der anderen Seite Mitarbeiter in der Mutterorganisation abgebaut werden. Durch ein solches Vorgehen wurde jüngst im Rahmen eines Entwicklungsprojekts die Projektleitung gezwungen, drei Monate vergeblich intern nach entsprechenden Experten zu suchen, obwohl nach kürzester Zeit klar wurde, dass es diese Ressourcen in der Organisation nicht gibt. Das Beharren des Betriebsrats führte nicht nur zum Verlust dringend benötigter Einarbeitungszeiten, sondern auch zur Verschwendung von Arbeitszeit diverser Teilprojektleiter, die Interviews mit nicht geeigneten Bewerbern führen mussten. Sind solche Beispiele möglicherweise regional auf überregulierte mitteleuropäische Länder beschränkt, spielen andere Bereiche der Regulierung wie zum Beispiel Wettbewerbskommissionen etc. gerade in internationalen Projekten eine Rolle. Es ist offensichtlich, dass Projekte einer gewissen Größenordnung nicht nur mit den Besonderheiten des jeweiligen Vorhabens, sondern darüber hinaus auch mit den Besonderheiten und projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 17 Telefon 089/ 310 79 92 · Telefax 089/ 310 48 52 · projektdienstleister@wolf-pmt.de www.wolf-pmt.de Bringen Sie Ihre Projekte auf Linie! Linie KOMPASS Linie PROMOD Linie PROJEKT Linie LOTSE s t e m m e n Linie SUPPORT Linie KREATIV K r e a t i v i t ä t e n t w i c k e l n Anzeige PM_1-08_14-19: Inhalt 21.12.2007 6: 05 Uhr Seite 17 Herausforderungen mittlerer bzw. großer Unternehmen zu kämpfen haben. Eine Situation, die ein erweitertes Aufgabenspektrum des Projektmanagements erfordert. 3 Zusätzliche Anforderungen an das Projektmanagement Aus den oben beschriebenen Komplexitäten in den Projekten selbst sowie den zahlreichen Anforderungen aus der Projektumwelt ergibt sich als logische Konsequenz eine Erweiterung des Aufgabenspektrums im Projektmanagement. Teilweise aufgrund neuer Aufgaben, teilweise aufgrund unterschiedlicher Detaillierungsebenen werden neue bzw. andere Elemente des Projektmanagements wichtiger als in klassischen Projekten. Während durch die geringe Planungssicherheit sowie schwierigere Transparenz Themen wie Projektplanung und Termincontrolling sowie Berichtswesen/ Reporting an Bedeutung gewinnen, sich in der Art und Weise der Umsetzung jedoch nicht signifikant von den bekannten Methoden unterscheiden, erreichen beispielsweise Kommunikation und Nutzenberechnungen neue Dimensionen. Erfahrungsgemäß sind die folgenden Bereiche dabei von besonderer Bedeutung, werden aber gleichzeitig häufig massiv unterschätzt bzw. zu wenig konsequent gesteuert. Erwartungs- und Scopemanagement: In Hinblick auf die Plan- und Prognostizierbarkeit zeigt sich, dass eine überdurchschnittliche Präzision und Sorgfalt auf das Thema Erwartungs- und Scopemanagement - und damit in letzter Konsequenz auch auf die Vertragsgestaltung in Innen- und Außenverhältnissen des Projekts - gelegt werden muss. Zum einen bedeutet dies eine offene und klare Kommunikation darüber, was möglich ist und was nicht, zum anderen einen kontinuierlichen Dialog mit dem Kunden. Gerade bei der Entwicklung großer Software sind die klassischen Schritte der Lasten- und Pflichtenhefterstellung, der Detaillierung technischer Detailspezifikationen oder die Entwicklung von Datenmodellen notwendige Werkzeuge, um diese Aufgaben erfüllen zu können. Und sie müssen gemeinsam mit dem Kunden erarbeitet und verabschiedet werden. Leider zeigt die Praxis immer wieder, dass Auftragnehmer relativ autark vom Kunden die Anforderungen an das Produkt definieren bzw. detaillieren. Gerade beim Einkauf komplexer Systeme, Anlagen oder Maschinen sollte aber die Käufer/ Lieferanten-Beziehung während des Kaufprozesses von hoher Interaktion, Beratungsintensität und im Idealfall sogar von gemeinsamem Know-how-Aufbau geprägt sein. Gemeinsam sollten die Anforderungen spezifiziert, die Machbarkeit validiert und mögliche Varianten geprüft werden. Dies gilt in besonderem Maße für große Softwareentwicklungsprojekte. Alles andere als ein iterativer und gut dokumentierter Abstimmungsprozess zwischen Käufer und Verkäufer wäre unseriös. Projektplanung und -steuerung: Erst wenn der Projektumfang klar definiert ist, können auf einem sauberen Fundament die weiteren Schritte angegangen werden. Und diese sind ebenfalls sorgfältig zu planen. Ein Großteil der Projekte in Schieflage, die die Autoren in den letzten Jahren gesehen haben, konnten keine aktuelle bzw. überhaupt keine Gesamtprojektplanung vorweisen. Dabei bietet gerade diese die einzige Möglichkeit, die Zukunft des Projekts detailliert zu durchdenken, Abhängigkeiten festzustellen, Aufwände abzuschätzen, Ressourcen zuzuordnen und diese Punkte sowohl intern als auch extern abzustimmen. Ist diese Basis nicht vorhanden, kann man getrost die Faustregel aufstellen: kein Plan, kein Erfolg. Denn häufig bietet erst die detaillierte Planung von Arbeitspaketen und Aktivitäten die Möglichkeit, die Wirtschaftlichkeit des Vorhabens sowie den Bedarf an Ressourcen zu kalkulieren. Ein Blick auf große IT-Projekte zeigt, dass Entwickler heute bis zu 40-50 Prozent ihrer Zeit für das Beheben von Fehlern im Code benötigen. Sind solche Fehlerbehebungskapazitäten nicht geplant, läuft das Projekt sehr schnell aus dem Ruder. Auf der anderen Seite kann die Kenntnis über solche Blöcke strategische Entscheidungen erleichtern: So wurde in einem bereits stark aus dem Ruder gelaufenen Softwareprojekt, das mit dem Nicht-Erreichen von Releasemeilensteinen zu kämpfen hatte, nach Erstellung einer Detailplanung und der damit verbundenen Transparenz über Fehlerbehebungsanteile eine lange bestehende Budgetsperre aufgehoben, um eine dedizierte Bugfix-Releaseschiene zu implementieren. Dadurch konnten weitere Entwickler bei minimalem Produktivitätsverlust der bestehenden Mannschaft ins Projekt integriert werden und entlasteten diese nachhaltig. Das zeitgerechte Erreichen zukünftiger Meilensteine war damit weitgehend abgesichert. Risikomanagement: Neben der Planung ist Risikomanagement ein wesentlicher Faktor, der mit zunehmender Projektgröße an Bedeutung gewinnt. Neben dem Vorteil, sich strukturiert über interne Risiken und externe Bedrohungen sowie deren mögliche Folgekosten Gedanken zu machen, können in größeren Projekten rasch auch gesetzliche Anforderungen eine Rolle spielen. Dies kann so weit gehen, dass bei der Gründung einer eigenen Projektgesellschaft die fehlende Implementierung von Risikomanagementprozessen im Schadensfall unter Umständen zu Haftungsverpflichtungen des Projektmanagements führt (z. B. wenn das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich, KonTraG, greift). Dass Großprojekte in vielen Fällen noch durch die Besonderheit geprägt sind, dass es einen Unterschied zwischen Projektmanagern und Projektverantwortlichen gibt, verschärft diesen Faktor deutlich. Topmanagement-Reporting und Projektmarketing: Gerade der eben genannte Unterschied zwischen Projektmanagement und Projektverantwortlichen führt dazu, dass ein sauberes, konsolidiertes Berichtswesen implementiert werden muss. Dieses bietet dem Projektmanagement die Möglichkeit, Risiken und Probleme dem Topmanagement zu vermitteln und Unterstützung anzufordern. Das Topmanagement wiederum benötigt ein gut strukturiertes und durchdachtes Reporting, um die Situation im Projekt abschätzen und die Priorisierung der eigenen Agenda festlegen zu können. In den seltensten Fällen werden Berichtswege in der Projektpraxis jedoch als unterstützende und hilfreiche Maßnahmen gesehen, für die es auch Ressourcen zu investieren lohnt. Dabei bietet - ähnlich wie die Planung - genau dieses Werkzeug die Möglichkeit für Plausibilitätschecks, Soll/ Ist- Abgleiche und Marketing! Es sollte Wert darauf gelegt werden, Informationen so aufzubereiten, dass sie auch durch nicht unmittelbar am Projekt Beteiligte verstanden werden. Durch gute und ehrliche Information kann hohe Akzeptanz und Aufmerksamkeit erreicht und der Erfolg 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 18 WISSEN PM_1-08_14-19: Inhalt 21.12.2007 6: 05 Uhr Seite 18 des Teams (und der dafür verantwortlichen Personen) in der Organisation kommuniziert werden; durch schlechte Berichterstattung - und sei sie nur schlecht verständlich aufbereitet - kann viel Vertrauen verspielt werden. Die aus einem verunsicherten oder verärgerten Management resultierenden Sonderprüfungen, Spezialberichte und Verbesserungsvorschläge überkompensieren die vorher durch „quick and dirty“ erzeugte Berichte gesparte Zeit meist deutlich. Ressourcenmanagement: Last but not least ist das Thema Ressourcenmanagement eine Herausforderung in großen Projekten: beginnend bei der Besetzung des Projektmanagements, die - angesichts der oben beschriebenen Themen - keinesfalls ein erfolgreicher Fachexperte, der zum Projektmanager gemacht wurde, sein sollte, bis hin zum Management der Entwicklungsperspektiven von lange Zeit im Projekt eingesetzten Schlüsselressourcen. Erfolgreiche Manager von Großprojekten sind Spitzenkräfte, die langjährige Erfahrung in diesem Bereich vorweisen können. Es ist niemandem gedient, Spezialisten aus der Fachschiene in solche Projekte zu „befördern“ oder reine Linienmanager dafür abzustellen. Organisationen, die viel in Projekten arbeiten, werden nicht umhinkommen, einen Pool an Top-Professionals bereitzustellen und die darin enthaltenen Personen auch entsprechend als das zu behandeln, was sie sind: als echte Führungskräfte. Denn nur Leute, die wissen, dass Projektmanagement keine Sackgasse ist, werden auch in der Lage sein, Mitarbeiter zu motivieren und ihnen aufzuzeigen, dass ein längerer Einsatz in einem Projekt kein Abschied von beruflicher Entwicklung und Karriere ist. Und nur dann können Projekte mit einem sicheren Stamm von Know-how-Trägern arbeiten und das Risiko durch Personalfluktuation möglichst klein halten. 4 Fazit Großprojekte sind mehr als nur Projekte, die länger dauern, mehr Mitarbeiter involvieren oder mehr Budget haben. Das Management von Großprojekten muss eine Reihe von Komplexitäten beherrschen, die man aus mittelgroßen Organisationen oder gar Konzernen kennt, und es muss berücksichtigen, dass es ab einem gewissen Umfang nicht mehr allein um die möglichst effiziente Erreichung eines definierten Ziels unter Einhaltung gewisser Rahmenbedingungen geht. Großprojekte sind unterschiedlichen Zielen unterworfen und haben für das oder die beteiligten Unternehmen strategische Bedeutung. Diese Erkenntnis muss man sich bewusst machen und daraus resultierende Abhängigkeiten und Besonderheiten berücksichtigen. Betrachtet man die Vielzahl der oben genannten - nach Einschätzung der Autoren häufigsten und bedeutsamsten - Punkte, die es bei der Abwicklung von Großprojekten zu berücksichtigen gilt, dann wird schnell deutlich, dass nicht alle gleichermaßen berücksichtigt werden können. Aus der Erfahrung der Autoren lassen sich die Hauptpunkte, die es auf jeden Fall zu berücksichtigen gilt, wie folgt zusammenfassen: ❑ Projektmanagement ist Handwerk: Bestehen Sie auf gut ausgebildeten Mitarbeitern und setzen Sie von Anfang an eine integrierte Gesamtplanung durch; sie enthält Soll/ Ist-Abgleiche, effektives Risikomanagement, ein auf mehrere Monate angelegtes Ressourcenmanagement, professionelles Topmanagement-Reporting und kontinuierliches Schnittstellenmanagement. ❑ Legen Sie sich und Ihre Kunden nicht auf Best-Case- Planungsszenarien fest: Gehen Sie offen und ehrlich mit den Erwartungen des Kunden um. Beginnen Sie damit im Idealfall bereits während des Ausschreibungsverfahrens. ❑ Reduktion auf bekannte Technologien: Falls Sie neue Technologien im Projekt verwenden, bewerten und planen Sie diese sehr sorgfältig. Ist der Einsatz neuer Technologien nicht unbedingt nötig, greifen Sie auf bewährte Standards zurück. ❑ Bestehen Sie auf offener Kommunikation und klaren Entscheidungswegen: Richten Sie institutionalisierte und klar definierte Berichtswege zum Kunden und zum Topmanagement beziehungsweise Projektsponsor ein. Legen Sie klar fest, wer welche Entscheidungen treffen darf und wer in die Entscheidung mit eingebunden werden muss. Wenn diese Punkte berücksichtigt werden, dann ist bereits viel erreicht und die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns deutlich reduziert. ■ Schlagwörter Erwartungsmanagement, Großprojektmanagement, Innovationsprojekte, IT-Projekte, Komplexität der Projektumwelt, Komplexität des Projekts Autor Dr. Claus Herbolzheimer ist Senior Consultant bei Roland Berger Strategy Consultants im Competence Center InfoCom mit den Schwerpunkten Steuerung/ Sanierung von Großprojekten, Strategie- und Organisationsentwicklung. Promotion über „Multiprojektmanagement, Personalentwicklung und Weiterbildung“ an der TU Berlin. Anschrift Roland Berger Strategy Consultants Mies-van-der-Rohe-Straße 6 D-80807 München Tel.: ++ 49/ 89/ 92 30-82 73 Mobil: ++ 49/ 1 60/ 7 44-82 73 E-Mail: claus_herbolzheimer@de.rolandberger.com Autor Benedikt Lüthi ist Senior Consultant bei Roland Berger Strategy Consultants im Schweizer Büro. Er berät Unternehmen in den Bereichen Strategieentwicklung, Führungs- und Steuerungssysteme und Reorganisation. Studium der Geschichte und Betriebswirtschaftslehre an der Universität Zürich sowie Sportlehrerdiplom an der ETH Zürich. Anschrift Roland Berger Strategy Consultants Neumünsterallee 12, CH-8008 Zürich Tel.: ++ 41/ 44/ 3 84 81-64 Mobil: ++ 41/ 76/ 5 06 86 33 E-Mail: benedikt_luethi@ch.rolandberger.com projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 19 PM_1-08_14-19: Inhalt 21.12.2007 6: 05 Uhr Seite 19