Feedbacksysteme in der Praxis Feedback ist eine zentrale Voraussetzung für motiviertes und zielorientiertes Handeln; diese Erkenntnis wird in der Arbeitswelt immer mehr angewendet. In vielen Organisationen gehören feste Feedbacksysteme längst schon zum Alltag. Die verschiedenen Feedbackinstrumente [1] beziehen sich aber überwiegend auf traditionelle Arbeitsformen, in denen Mitarbeiter, Vorgesetzte oder Gruppen permanent und direkt miteinander arbeiten. So erhalten Mitarbeiter beispielsweise im Rahmen der Gespräche zur Personalbeurteilung systematisches Feedback durch ihre direkten Vorgesetzten. Damit Führungskräfte Rückmeldungen erhalten, werden Vorgesetztenbeurteilungen [2] oder 360-Grad-Beurteilungen [3] durchgeführt. Bislang unberücksichtigt bleiben jedoch neue Formen der flexiblen Zusammenarbeit, wie virtuelle Teams oder Projektorganisationen, die angesichts der Zunahme von international bzw. global agierenden Unternehmen sowie von spezifischen Auftrags- und Dienstleistungen immer häufiger als Arbeitsformen eingesetzt werden [4]. In derartigen temporären Arbeitsformen können sich effiziente Beziehungen schwerer entwickeln, sodass ein systematisches Feedback umso hilfreicher ist, durch das die wechselseitigen Erwartungen zielorientiert kommuniziert werden. Projektorganisation und Führungsfunktion Bei Projektorganisationen lassen sich klassischerweise zwei Grundformen unterscheiden. Im ersten Fall handelt es sich um Projekte zu strategischen oder übergreifenden Themen, die von (Experten-)Teams neben ihrer eigentlichen Arbeitsaufgabe bearbeitet werden. Im zweiten Fall handelt es sich um Projekte im Sinne umfassender Kundenaufträge, Entwicklungs- oder Produktionsleistungen, zu deren Bearbeitung interdisziplinäre Arbeitsgruppen eingesetzt werden. In großen Unternehmen wird dieses Vorhaben zumeist in der Form der Matrixorganisation realisiert. Dabei gehören die Mitarbeiter einer funktionalen Einheit an, von wo sie in Projekte entsandt werden bzw. für verschiedene Projekte zeitlich befristet tätig sind. In kleineren Unternehmen, insbesondere der IT-/ Beratungsbranche, wird häufig auf zusätzliche formale Organisationsstrukturen verzichtet, sodass die Mitarbeiter permanent in verschiedenen Projektteams arbeiten, ohne einer festen Abteilung zugeordnet zu sein. Je stärker sich die Projektorganisation auf die regulären Leistungsprozesse bezieht bzw. je höher die Einbindung der Mitarbeiter mit ihren alltäglichen Arbeitsaufgaben in die Projektteams ist, desto stärker kommen den Projektleitern neben fachlichen Managementaufgaben klassische Führungsfunktionen gegenüber den ihnen zugeordneten Projektmitarbeitern zu. An diesen zusätzlichen Führungsfunktionen knüpft das entwickelte Feedbackinstrument an. Anforderungen an Projektmanager als Führungskräfte Ausgangspunkt für die Instrumententwicklung bildeten die Rollen von Projektmanagern und die Aufgaben im Projektverlauf. In Tabelle 1 sind zwei Strukturierungen von Hansel und Lomnitz [4] aufgeführt, die sie zur Ableitung der erforderlichen Kompetenzen von Projektmanagern zusammengestellt haben. Allerdings wird in der Strukturierung nach Projektaufgaben besonders die Rolle der fachlichen Führung betont. Insofern galt es diesen Ansatz um die Führungsdimension zu erweitern. Betrachtet man die vorhandenen Instrumente zur Vorgesetztenbeurteilung bzw. zum Führungsfeedback, dann bilden diese zumeist die zentralen sieben bis zehn Führungsgrundsätze ab, wie sie in den meisten Unternehmen anzutreffen sind [1]. In Tabelle 1 sind exemplarisch die Dimensionen aufgelistet, wie sie bei der Computer Aided Leadership Analysis (CALA) zur Analyse des Führungsverhaltens genutzt werden [5]. Zur Beurteilung der einzelnen Dimensionen werden in den Instrumenten zumeist drei bis vier konkrete Verhaltensweisen als Fragen formuliert, die für die jeweilige Dimension charakteristisch sind. Ein ähnliches Vorgehen findet sich beim Mannheimer Projektmanager-Feedback (MPMF), das sich an konkreten Verhaltensweisen des Projektmanagers orientiert, die beobachtbar sind und die somit von den Mitarbeitern tatsächlich beurteilt werden können. Diese Verhaltensweisen wurden zu sechs zentralen Dimensionen des Verhaltens von Projektmanagern als Führungskräfte integriert, die im Vergleich zu den anderen Strukturierungen in der vierten Spalte von Tabelle 1 aufgeführt sind. Daraus wird die Betonung der aufgaben- und mitarbeiterbezogenen Führungsfunktion ersichtlich. Unterschiede zur typischen Vorgesetztenbeurteilung ergeben sich aufgrund der besonderen Rolle von Projektmanagern, auf die bei der Instrumentbeschreibung näher eingegangen wird. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 42 KARRIERE Ingela Jöns, Sven Scherrer, Dorothea Stanjek, Tammo Straatmann, Bernd Göttel Feedback für Projektmanager In diesem Beitrag wird ein Instrument vorgestellt, das speziell für die Tätigkeit von Projektmanagern und die flexiblen Arbeitsbeziehungen in Projekten entwickelt wurde. Die Entwicklung und Erprobung dieses verhaltensbezogenen Feedbackinstruments für Projektmanager erfolgten im Rahmen eines Seminars an der Universität Mannheim und in Zusammenarbeit mit der Firma CAIRO AG, einer IT-Beratungsfirma mit Sitz in Mannheim. PM_1-08_42-51: Inhalt 21.12.2007 6: 20 Uhr Seite 42 Ablauf des Beratungs- und Feedback-Projekts Unabhängig davon, ob ein Feedback-Projekt in der Praxis mit oder ohne externe Unterstützung durchgeführt wird, sind die beiden Projektschwerpunkte der inhaltlichen Konzeption und der späteren Umsetzung zu unterscheiden. Abb. 1 gibt den Gesamtablauf wieder, entlang dessen im Folgenden die wesentlichen Schritte und Elemente erläutert werden. Im konkreten Fall handelt es sich um ein Beratungsprojekt, in dessen Rahmen ein Feedback-Instrument und -Prozess für die Firma CAIRO konzipiert und durchgeführt wurde. Nach der Auftragsklärung wurden der Beurteilungsbogen und die Berichte zeitgleich von zwei in regelmäßigem Austausch stehenden Arbeitsgruppen entwickelt. Diese Vorgehensweise, die ursprünglich aus Zeitknappheit gewählt wurde, hat sich im Nachhinein bewährt; so konnten die Anforderungen des Berichts, der das angestrebte Ergebnis der Instrumententwicklung darstellt, frühzeitig berücksichtigt werden. Aus den Überlegungen heraus, was die Projektmanager über ihr Verhalten erfahren sollen und was ihnen anhand der Berichte zurückgemeldet werden soll, kann abgeleitet werden, was die Projektmitarbeiter gefragt werden müssen. Die Schulung der Feedbackgeber stellte über den gesamten Projektverlauf einen Schwerpunkt dar. Im ersten Schritt, vor der Datenerhebung, konzentrierten sich die Schulungen auf allgemeine Grundlagen bezüglich Gesprächsführung und Feedback. Mit den ersten Datenauszügen und Berichten wurden dann Rollenspiele durchgeführt, um eine intensive inhaltliche und rollenspezifische Vorbereitung der Feedbackgespräche zu gewährleisten. Besonders hilfreich waren die Erfahrungsberichte und der Austausch unter den Feedbackgebern. Mannheimer Projektmanager-Feedback-Instrument Der MPMF-Fragebogen ist entsprechend den sechs Hauptdimensionen modular aufgebaut (Abb. 4). Die Fragen der einzelnen Module werden auf einer fünfstufigen Likert-Skala beantwortet, wobei jedes Modul durch eine zusammenfassende Zufriedenheitsfrage abgeschlossen wird. Weiterhin besitzt der MPMF-Fragebogen eine abschließende Frage nach der Gesamtzufriedenheit und eine offene Frage, bei der Anmerkungen zum Projektmanager und/ oder zum Projektmanager- Feedback-Prozess formuliert werden können. Neben der theoretischen Fundierung der Aspekte gilt es, die Verständlichkeit und Bedeutsamkeit im konkreten Fall zu überprüfen, was mit Unterstützung des Personalverantwortlichen in Einzelgesprächen mit Projektmanagern und Mitarbeitern erfolgte. Auf einen aufwendigen Pretest wurde angesichts der geringen Anzahl an Projektmanagern verzichtet. Bei Mitarbeiterbefragungen stellt die Zuordnung zu Abteilungen und Vorgesetzten eine oft unterschätzte Aufgabe dar (Wer kann/ darf wen beurteilen? ). Bei Projektorganisationsformen mit wechselnden Mitarbeitern stellt dies eine besondere Herausforderung dar, die im konkreten Fall eines kleinen Beratungsunternehmens relativ einfach gelöst werden konnte. In Zusammenarbeit mit dem Unternehmen wird anhand der verschiedenen Proprojekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 43 Dimensionen der Projektleiterrolle (Hansel & Lomnitz, 2003) Aufgaben des Projektleiters (Hansel & Lomnitz, 2003) Führungsverhaltensdimensionen nach CALA (Domsch, 1992) Dimensionen des MPMF Manager (Ressourcen, Rahmenbedingungen) Operative Gesamtleitung Klärung von Zielvorgaben und Randbedingungen des Projekts Zielvereinbarung Delegation Projektkoordination Personelle Führung (Mitarbeiter, Team) Auswahl von Projektmitarbeitern Leitung des Projektteams Information Kontrolle Informationsmanagement Fachliche Führung (Fachliche Ziele, Qualität) Planung und Durchführung der Informationspolitik Projektplanung Systematische Projektsteuerung und -kontrolle Entscheidung Beurteilung Personalentwicklung Aufgabenbezogene Zusammenarbeit Persönliche Förderung Berater (Umfeld) Informieren des Auftraggebers über den Projektverlauf Konfliktmanagement Durchführung der Projektabschlussreflexion Beendung des Projekts Zusammenarbeit Konflikthandlung Motivation Zusammenarbeit im Team Motivation Tabelle 1: Strukturierungsmöglichkeiten von Projektmanagertätigkeiten und -anforderungen PM_1-08_42-51: Inhalt 21.12.2007 6: 20 Uhr Seite 43 jektstrukturen in einer Matrix festgehalten, wer Projektmitarbeiter und wer Projektmanager ist. Diese Matrix dient als Grundlage für die Einladungen zur Teilnahme am Feedback. Dabei werden die Mitarbeiter entweder einem Projektmanager klar zugeordnet oder können einen Projektmanager auswählen, oder beides wird kombiniert, wie im Falle der Firma CAIRO. Die Teilnehmer sollten jeweils einen bestimmten Projektmanager beurteilen und hatten des Weiteren die Möglichkeit, einen weiteren Projektmanager aus einer Liste auszuwählen. Pro Projektmanager wird der Fragebogen dann je einmal durchlaufen. Angepasst an die Kultur des IT-Beratungsunternehmens wurde die Befragung bei CAIRO online durchgeführt. Hierbei wurde die serverbasierte Lösung „Umfragecenter 5.0“ der Globalpark GmbH eingesetzt. Bei CAIRO war eine gute IT-Infrastruktur inklusive Internetzugang für alle Teilnehmenden gesichert, sodass hier keine Probleme der Erreichbarkeit oder des Zugangs zu erwarten waren, die ansonsten zu geringerem Rücklauf und verfälschten Ergebnissen führen können. Information aller Beteiligten Neben inhaltlichen Aspekten im Befragungsinstrument können die Aussagekraft und die Glaubwürdigkeit der Ergebnisse vor allem durch fehlende Rückläufe eingeschränkt werden. Deshalb ist eine umfassende Information aller Beteiligten von zentraler Bedeutung für den Erfolg jeder Art der Befragung. Die Informationsstrategie beinhaltet eine stufenweise Kontaktaufnahme mit den Befragten, die das Vertrauen in die Befragung und den erwarteten Nutzen steigen lässt. Das führt letztlich zu einer Erhöhung der Teilnahmebereitschaft der Befragten. Eine ausführliche Beschreibung dieser Strategie findet sich bei Dillman [6]. Bei CAIRO wurden entsprechend sechs Kontaktphasen vorgesehen: Information der Projektmanager, Information aller Teilnehmer, Einladungs-E-Mail, Erinnerungs-E-Mail, Rückmeldung an die Projektmanager und an alle Teilnehmer. Selbstverständlich standen während des gesamten Projekts zusätzlich der Personalverantwortliche von CAIRO sowie eine Kontaktperson des Uni-Teams für Fragen zum Projektmanager-Feedback zur Verfügung. Die Projektmanager wurden als Erstes vom Personalverantwortlichen über die bevorstehende Befragung informiert. Die Geschäftsleitung beteiligte sich selbst in ihrer Rolle als Projektmanager an dem Feedback, sodass ihr Interesse am Projekt allen Beteiligten signalisiert und die Bedeutung der Befragung aus Sicht der Geschäftsleitung hervorgehoben wurde. In anderen Fällen wird man hierauf bei der Kommunikation viel Wert legen müssen. Im zweiten Schritt wurde eine Vorabinformation vom Uni-Team per E-Mail versandt, in der über Ziele und Themenbereiche der Befragung sowie über Durchführung und Auswertung des Feedbacks informiert wurde. Hierbei wurde besonders die Anonymität der Befragten bei der Auswertung und Rückmeldung der Ergebnisse betont. Sonst übliche technische Informationen, zum Beispiel zur Bedienung der Programme, wurden bewusst knapp gehalten, da dieses Wissen in einer IT-Beratungsfirma vorausgesetzt werden konnte. Auf diese Informationsschritte folgte die Einladungs- E-Mail, die einen personalisierten Link zur Befragung enthielt. Mit diesem Link konnte ein Teilnehmer die Befragung aufrufen oder nach einer längeren Unterbrechung an der Stelle des Abbruchs fortsetzen. Gespeicherte Daten gingen dabei nicht verloren. Außerdem wurde dadurch die auch unbeabsichtigt mögliche Mehrfachteilnahme unterbunden, sodass sichergestellt war, dass alle Einzelurteile zu gleichen Anteilen in die Gesamtbewertung eingehen. Während der Erhebungsphase wurde den Teilnehmern bei Problemen mit der Bedienung der Technik Unterstützung per E-Mail angeboten. Drei Tage vor Ende der einwöchigen Erhebungsphase wurde eine Reminder-E-Mail an alle Teilnehmer ge- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 44 KARRIERE Auftragsklärung Entwicklung des Beurteilungsbogens Entwicklung des Berichts Schulung für die Feedback-Gespräche Information der PM und MA Erhebung der Daten Auswertung Vorbereitung der Feedback-Gespräche Durchführung der Feedback-Gespräche Projektablauf Review-Gespräch mit Personalentwickler Ergebnisbesprechung mit den MA Schaffen eines einheitlichen Verständnisses Ableitung von Maßnahmen Umsetzung der Maßnahmen Unterstützung durch Kollegen Unterstützung durch Personalentwicklung Erneutes Feedback Abb. 1: Ablauf des Feedback- und Beratungs-Projekts PM_1-08_42-51: Inhalt 21.12.2007 6: 20 Uhr Seite 44 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 45 KARRIERE schickt. Sie enthielt wiederum den personalisierten Link und erinnerte an eine Teilnahme. Hierbei empfiehlt es sich generell, alle Teilnehmer in die Reminder-E-Mail mit einzubeziehen, auch diejenigen, die bereits die Befragung beendet haben. Dadurch kann intern nicht unterschieden werden, wer teilgenommen hat und wer nicht. Gestaltung und Rücklauf der Online- Erhebung Im Fragebogen wurde auf eine klare und eindeutige Formulierung der Fragen geachtet. Durch eine übersichtliche und strukturierte Präsentation der Fragen auf dem Bildschirm werden zudem Fehler bei der Bearbeitung vermindert. Das Erscheinungsbild der Befragung wurde an die Farbgebung des Firmen-Logos von CAIRO angepasst. Bei Online-Erhebungen besteht die Möglichkeit, durch Plausibilitätschecks, die die gemachten Eingaben auf Vollständigkeit überprüfen, das Übersehen einer Frage oder eines ganzen Fragenblocks zu verhindern. Gerade beim verwendeten Matrix-Layout ist dies ein häufig beobachtetes Phänomen. Die Plausibilitätschecks weisen deshalb gegebenenfalls per Pop-up auf fehlende Antworten hin (Abb. 2). Bei den hier genutzten „weichen“ Plausibilitätschecks hat der Teilnehmer die Möglichkeit, den Hinweis zu ignorieren. Diese Vorgehensweise ist sinnvoll, damit kein Teilnehmer eine „falsche“ Angabe machen muss, nur um zur nächsten Frage zu gelangen. Insgesamt konnte ein Rücklauf von 95 Prozent erzielt werden, was für eine hohe Motivation der befragten Mitarbeiter spricht und sicherlich nicht zuletzt ein Ergebnis der umfassenden Informationsstrategie von Anfang an ist. Ein hoher Prozentsatz der Teilnahmen erfolgte direkt zu Beginn der Erhebungsphase. So gingen 53 Prozent der Teilnahmen zwischen sieben und neun Uhr am ersten Tag ein, bis zwölf Uhr desselben Tages waren es bereits 73 Prozent. Dies spricht dafür, Einladungen zu Befragungen bereits vor Arbeitsbeginn zu versenden, da sich in den frühen Morgenstunden am ehesten ein Zeitfenster finden lässt, um einen Fragebogen in Ruhe zu bearbeiten. Der Versand erfolgte aus diesem Grund um sechs Uhr morgens. Die durchschnittliche Bearbeitungsdauer für die insgesamt sechs Themenbereiche betrug ungefähr 13 Minuten, was sich ebenso positiv auf die Teilnahme und vollständige Beantwortung ausgewirkt haben dürfte. Auswertung und Aufbau der Ergebnisberichte Im Anschluss an die Befragung erfolgten die Auswertung und die Erstellung der verschiedenen Ergebnisberichte durch das Uni-Team. Der Gesamtbericht, der die Antworten aller Teilnehmer über das Gesamtunternehmen zusammenfasste, wurde als allgemeine Rückmeldung allen Mitarbeitern im Intranet zugänglich gemacht. Für die Rückmeldung an die jeweiligen Projektmanager wurden zwei Teamberichte erstellt: Der Team/ Gesamt-Bericht umfasste die Einschätzung des Projektmanagers durch seine Teammitglieder im Vergleich zur durchschnittlichen Einschätzung aller Projektmanager im Gesamtunternehmen. Der Team/ Selbst-Bericht stellte die Team-Einschätzung im Vergleich zur Selbsteinschätzung des Projektmanagers dar, das heißt den Selbst-Fremdbild-Vergleich. Den Projektmanagern wurden diese Berichte in © 2005 www.first- T r a i n i n g Projektleiter/ in mit ibo-Zertifikat Schnell, kompakt, umfassend In nur 17 Tagen zum Ziel • Projektmanagement Grundlagen • Veränderungen durch Projekte • Projektinitiative - vom Projektstart bis zum Abschluss der Vorstudie • Praxis der Projektsteuerung und -führung • Praxistransfer im Simulationstraining • Präsentation eines eigenen Projekts (2-3 Tage pro Baustein) Und fit für die internationalen Zertifizierungen! Die Inhalte orientieren sich an den Standards der IPMA und des PMI®. Die Ausbildung ist von beiden Gesellschaften zertifiziert. 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Des Weiteren wurden die Mittelwerte in Form von Fieberkurven grafisch dargestellt, sodass man über die Verläufe der Profile einen schnellen Überblick über die Daten gewinnen kann. Die abschließenden Zufriedenheitsfragen wurden nicht in fortlaufender Linie dargestellt, um sie von den anderen Fragen grafisch abzuheben. Zusätzlich zu diesen Auswertungen für die Rückmeldung an die Beteiligten sind vom Uni-Team weitere statistische Analysen durchgeführt worden. Neben der Überprüfung der Güte des Instruments dienten die Analysen vor allem dazu, übergreifende Zusammenhänge und Unterschiede zu identifizieren, die als Interpretationshilfen für die Rückmeldung an einzelne Projektmanager und als Informationsgrundlage für die Rückmeldung an den Personalverantwortlichen genutzt werden sollten. Die Befunde dieser Analysen werden hier nur insofern berichtet, wie sie Aufschlüsse über das Instrument und dessen Anwendung bieten. Güte des Instruments Als Erstes wurde die Güte des speziell für Projektmanager neu entwickelten Feedback-Instruments überprüft. Dies ist nicht nur bei neuen Instrumenten, sondern zumindest beim ersten Einsatz in einem Unternehmen stets zu empfehlen. Eine Analyse der Reliabilität erbringt einen sehr guten Cronbach’s Alphawert von 0,974 (Abb. 4). Cronbach’s Alpha gilt als Maß der internen Konsistenz einer Skala, sodass man davon ausgehen kann, dass die aus unterschiedlichen Bereichen stammenden Fragen des Feedbackbogens eine gemeinsame Grunddimension abbilden. Ebenso werden für die einzelnen Dimensionen zufriedenstellende bis gute Reliabilitätswerte ermittelt. Geringe Werte finden sich für die Dimensionen (Persönliche Förderung, Motivation), die eine aktive Rolle der Projektmanager auf ganz verschiedenen Gebieten der Mitarbeiterführung erfordern. Eine geringere Konsistenz spiegelt die möglichen Unterschiede im Verhalten und dessen Wahrnehmung bezogen auf die verschiedenen Gebiete wider. Aus praktischer Sicht ist eine zu hohe Konsistenz gar nicht erwünscht; mit den Fragen sollen Verhaltensbereiche durchaus differenziert erfasst werden, damit diese dann auch auf spezifischen Verbesserungsbedarf hinweisen können. Identifikation zentraler Führungsaspekte Für die Identifikation von zentralen Prädiktoren, also der Verhaltensaspekte, die für die Zufriedenheit von höchster Bedeutung sind, wurden Regressionsanalysen für die Gesamtzufriedenheit sowie für die Zufriedenheiten mit den einzelnen Dimensionen gerechnet. Für die Gesamtzufriedenheit ergibt sich, dass die Zufriedenheit mit dem „Informationsmanagement“ (Beta- Gewicht = 0,42; p < 0,05) die höchste Wichtigkeit von allen Dimensionen hat. Regressionen der Zufriedenheitsfrage einer Dimension auf die Fragen der jeweiligen Dimension geben Aufschluss darüber, welche Fragen besonders zur Aufklärung der Varianz innerhalb der Zufriedenheit beitragen können. Die Befunde für die einzelnen Dimensionen sind in Abb. 4 dargestellt, und zwar sind die ermittelten signifikanten Prädiktoren mit einem Kreuz und die tendenziell signifikanten Prädiktoren mit einem Dreieck markiert. Die ermittelten Prädiktoren können zusammen mit den ermittelten Mittelwerten herangezogen werden, um Schwerpunkte für übergreifende Verbesserungsansätze (z. B. Qualifizierungsmaßnahmen für alle Projektmanager) zu identifizieren und zu priorisieren. Im vorliegenden Fall ist das Informationsmanagement für die Gesamtzufriedenheit sehr wichtig gewesen. Betrachtet man die Dimension selbst, dann sind die Einzelaspekte der Information über arbeitsrelevante Dinge und der Sicherstellung des Verständnisses sehr bedeutsam. Je nachdem, ob in diesem Fall insgesamt keine guten Ergebnisse erzielt werden oder ob die Ergebnisse zwischen den Projektmanagern sehr unterschiedlich ausfallen, kann entsprechend mit generellen oder individuellen Unterstützungsmaßnahmen reagiert werden. Identifikation von übergreifenden Zusammenhängen Im Fragebogen sind die Verhaltensweisen von Projektmanagern nach den inhaltlichen Bereichen gegliedert, auf die sich das Verhalten bezieht. Dementsprechend sind Zusammenhänge zwischen den Dimensionen aus zwei Gründen im Fragebogen angelegt bzw. in der Beurteilung zu erwarten. Erstens bauen die Verhaltensbereiche inhaltlich aufeinander auf (z. B. Information, Koordination und Zusammenarbeit) oder sind miteinander verknüpft (z. B. aufgaben- und teambezogene Zusammen- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 46 KARRIERE Abb. 3: Beispielseite aus einem Bericht (fiktive Daten) PM_1-08_42-51: Inhalt 21.12.2007 6: 20 Uhr Seite 46 arbeit). Zweitens können sich spezifische Verhaltensmuster über die Bereiche hinweg zeigen. Derartige Verknüpfungen zwischen verschiedenen Fragen sind für die Interpretation des Verhaltens und gerade für die Rückmeldung im Feedbackgespräch von Bedeutung. Auf Basis von Korrelationsanalysen erwiesen sich die erwarteten Zusammenhänge auch als statistisch signifikant (Abb. 5). An zwei Beispielen soll die Identifikation bzw. Interpretation dimensionsübergreifender Verhaltensmuster erläutert werden. Zum Thema der Rückmeldung finden sich Fragen in zwei Dimensionen. Beim „Informationsmanagement“ wird eine Frage zur Regelmäßigkeit der Rückmeldung über die erbrachten Leistungen (I3) gestellt und unter projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 47 P1 Organisiert Ihr PM das Projektteam so, dass das Team effizient arbeiten kann? P2 Strukturiert Ihr PM die Aufgaben und Zuständigkeiten innerhalb seines Projektteams klar? P3 Bezieht Ihr PM Sie bei der Vergabe von Aufgaben mit ein? P4 Erläutert Ihr PM übergeordnete Zusammenhänge? P5 Gelingt Ihrem PM eine realisierbare Zeitplanung? P6 Sind Sie mit der Projektkoordination durch Ihren PM insgesamt zufrieden? α = 0,915 I1 Informiert Ihr PM Sie ausreichend über die Dinge, die für Ihre Arbeit wichtig sind? I2 Vergewissert sich Ihr PM, dass die erteilten Aufträge auch verstanden worden sind? I3 Gibt Ihnen Ihr PM regelmäßig Rückmeldung über die erbrachten Leistungen? I4 Spricht Ihr PM mit Ihnen über laufende Veränderungsprozesse? I5 Bespricht Ihr PM im Vorfeld wichtige Entscheidungen mit Ihnen? I6 Sind Sie mit dem Informationsmanagement durch Ihren PM insgesamt zufrieden? α = 0,901 AZ1 Ist Ihr PM offen für Verbesserungsvorschläge? AZ2 Gibt Ihnen Ihr PM genügend Entscheidungsfreiheit innerhalb Ihres Verantwortungsbereichs? AZ3 Erhalten Sie ausreichend fachliche Unterstützung von Ihrem PM? AZ4 Begründet Ihr PM seine Entscheidungen? AZ5 Ergreift Ihr PM von sich aus die Initiative, auftretende Probleme zu lösen? AZ6 Hilft Ihnen Ihr PM, wenn Sie Schwierigkeiten mit Ihrer Arbeit haben? AZ7 Sind Sie mit der aufgabenbezogenen Zusammenarbeit mit Ihrem PM insgesamt zufrieden? α = 0,916 PF1 Ist Ihr PM bereit, seine Kenntnisse an Sie und Ihre Teamkollegen weiterzugeben? PF2 Wird Ihre Fort- und Weiterbildung durch Ihren PM aktiv unterstützt? PF3 Ist Ihr PM bei Fragen ansprechbar und hilfsbereit? PF4 Ermöglicht Ihnen Ihr PM, Ihre Kenntnisse zu erweitern? PF5 Ermutigt Sie Ihr PM, Neues auszuprobieren? PF6 Sind Sie mit der persönlichen Förderung durch Ihren PM insgesamt zufrieden? α = 0,837 ZT1 Gelingt es Ihrem PM, ein positives, optimistisches Arbeitsklima zu schaffen? ZT2 Fördert Ihr PM aktiv den Wissensaustausch im Team? ZT3 Vertritt Ihr PM die Anliegen des Teams nach außen? ZT4 Stellt Ihr PM gemeinsame Erfolge als Teamerfolge heraus? ZT5 Ist Ihr PM in der Lage, im Team auftretende Konflikte zu lösen? ZT6 Sind Sie mit der Förderung der Zusammenarbeit im Team durch Ihren PM insgesamt zufrieden? α = 0,906 M1 Erkennt Ihr PM gute Leistungen lobend an? M2 Wissen Sie immer, was Ihr PM von Ihnen erwartet? M3 Greift Ihr PM Fehler in Ihrer Arbeitseinheit konstruktiv auf? M4 Ist Ihr PM in seinem Arbeitsverhalten ein Vorbild für Sie? M5 Verhält sich Ihr PM Ihnen gegenüber fair? Sind Sie mit der Förderung der Motivation durch Ihren PM insgesamt zufrieden? α = 0,857 GZ Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit der Arbeit Ihres Kollegen als PM? α = 0,974 Informationsmanagement Motivation Zusammenarbeit im Team Persönliche Förderung Aufgabenbezogene Zusammenarbeit = p < 0,01 = p < 0,15 M6 Projektkoordination Abb. 4: Aufbau des Bogens und Ergebnisse der Analysen zum Mannheimer Projektmanager-Feedback-Bogen (Reliabilitätsanalysen mittels Cronbach’s Alpha und Regressionsanalysen mit signifikanten Prädiktoren) PM_1-08_42-51: Inhalt 21.12.2007 6: 20 Uhr Seite 47 „Motivation“ wird nach der Anerkennung guter Leistungen (M1) und der Klarheit der gestellten Erwartungen (M2) gefragt. Diese Fragen tragen der Tatsache Rechnung, dass es Rückmeldungen in Form von Lob und Tadel, aber auch in Form von handlungsorientierten Verbesserungsvorschlägen gibt. Je differenzierter und präziser die Projektmanager ihren Mitarbeitern Rückmeldung geben, desto genauer können die Mitarbeiter einschätzen, was von ihnen erwartet wird. Das Problemlöseverhalten des Projektmanagers wird ebenfalls in zwei Dimensionen thematisiert: Unter „Zusammenarbeit im Team“ wird gefragt, ob der Projektmanager im Team auftretende Konflikte lösen kann (ZT5), und unter „Aufgabenbezogene Zusammenarbeit“, ob der Projektmanager bei auftretenden Problemen die Initiative zu deren Lösung ergreift (AZ5). Diese Fragen kennzeichnen die Vorgehensweisen bei Problemen im zwischenmenschlichen Bereich und bei aufgabenbezogenen Sachverhalten, die ähnlich, aber auch unterschiedlich ausfallen können. Selbst- und Fremdeinschätzung Beim Vergleich zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung für einzelne Projektmanager, der im Rahmen von Vorgesetztenbeurteilungen zumeist durchgeführt wird, ist stets zu berücksichtigen, dass es sich bei der Selbsteinschätzung immer um einen Einzelwert handelt. Daher sind Vergleiche aller Projektmanager in dem jeweiligen Unternehmen interessant. Neben übergreifenden Einsichten sind diese Befunde auch für die einzelnen Feedbackgespräche von Bedeutung, da sie nicht auf abweichenden Einzeleinschätzungen, sondern auf systematischen Unterschieden der Wahrnehmungen beruhen. Vor einem aggregierten Selbst-Fremd-Vergleich sollte mittels Varianzanalyse geprüft werden, ob sich konsistente Ergebnisse pro Projektmanager zeigen. Im konkreten Fall ergibt sich eine signifikante Aufklärung von 42 Prozent der Varianz nach dem Projektmanager, sodass das Aggregieren über Projektmanager möglich ist. Der Vergleich der aggregierten Fremdbeurteilungen mit den Selbstbeurteilungen fördert drei signifikante Unterschiede zutage: Diese Unterschiede betreffen den Einbezug der Mitarbeiter bei der Aufgabenverteilung (P3), die Weitergabe aufgabenrelevanter Information durch den Projektmanager (I1) und die aktive Unterstützung der Weiterbildung der Mitarbeiter durch den Projektmanager (PF2). Bei diesen Fragen schätzen die Projektmanager ihr Verhalten besser ein, als dies von ihren Mitarbeitern wahrgenommen wird. Tendenziell signifikant (p < 0,10) sind Unterschiede bei der Frage zur Realisierbarkeit der Zeitplanung (P5) und der zusammenfassenden Zufriedenheitsfrage des Themenblocks Informationsmanagement (I6). Hier bewerten die Projektmanager sich eher kritisch, während die Mitarbeiter positiveres Feedback geben; eventuell haben die Projektmanager diesbezüglich höhere Ansprüche an sich selbst. Wie diese Beispiele zeigen, deckt der Vergleich von Selbst- und Fremdbildern Unterschiede in der Wahrnehmung des Verhaltens und den Erwartungshaltungen von Projektmanagern und Mitarbeitern auf. Solche Differenzen sind wichtige Einsichten, um in den anschließenden Feedbackgesprächen mit den Projektmanagern nach Verhalten und Erwartungen differenzierte Entwicklungsperspektiven zu erarbeiten. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 48 KARRIERE 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. r = 0,65** r = 0,63** r = 0,58** r = 0,27 (p = 0,12) r = 0,47** r = 0,64** r = 0,58** M1 und M2 r = 0,47** Informationsmanagement Aufgabenbezogene Zusammenarbeit Zusammenarbeit im Team Motivation Persönliche Förderung Projektkoordination Abb. 5: Zusammenhänge zwischen Verhaltensaspekten der verschiedenen Dimensionen PM_1-08_42-51: Inhalt 21.12.2007 6: 20 Uhr Seite 48 Ablauf der Feedbackgespräche Im Anschluss an die differenzierten Analysen der Gesamtbefunde und Einzelberichte folgten die Feedbackgespräche, deren Ablauf im Überblick in Abb. 6 dargestellt ist und im Folgenden erläutert wird. Die Begrüßung und die Vorstellung der jeweiligen Uni- Teammitglieder gaben dem Feedback-Empfänger Zeit, sich auf das Gespräch einzustellen. Beim Einstieg wurde darauf Wert gelegt, dass beim Projektmanager als Feedback-Empfänger keine Befürchtungen hinsichtlich des Gesprächsverlaufs aufkamen, sondern eine vertrauensvolle Atmosphäre aufgebaut wurde, in der es um die Situation, die Anforderungen und das Verhalten des Projektmanagers ging. Für die Uni-Teammitglieder diente die Vorstellung des Feedback-Empfängers dazu, zusätzliche Informationen für die spätere Interpretation der Werte zu gewinnen und sich besser auf ihren Gesprächspartner einzustellen. Die anschließende Einstiegsfrage nach dem Eindruck vom bisherigen Verlauf des Projektmanager-Feedbacks diente in erster Linie dazu, Informationen für die zukünftige Verbesserung des Prozesses zu gewinnen, aber auch zur Einstimmung in den Feedbackprozess. Nachdem der Gesprächsablauf erläutert worden war, erhielten die Projektmanager den Team/ Gesamt-Bericht. Spätestens zu diesem Zeitpunkt wurde deutlich, dass auch erfahrene Projektmanager angespannt sind, wenn sie beurteilt bzw. eingeschätzt werden. Damit eine entspannte Atmosphäre entstehen konnte, erhielten die Projektmanager etwas Zeit, um sich einen ersten groben Überblick über den Bericht verschaffen und auf die zu diskutierenden Beurteilungen einstimmen zu können. Dadurch bestand Raum für erste Eindrücke und spontane Reaktionen, die kurz ausgetauscht wurden. Anschließend wurde der Team/ Gesamt-Bericht systematisch besprochen, wobei bedeutsame Fragen und auffällige Werte näher erläutert und im Hinblick auf die konkrete Situation der Projektmanager, ihr Verhalten und dessen Wahrnehmung erörtert wurden. Mit den Team/ Selbst- Berichten wurde ebenso verfahren, wobei stärker auf bereits als bedeutsam identifizierte Verhaltensaspekte fokussiert wurde, die um auffällige Ergebnisse aus dem Vergleich der eigenen Einschätzungen mit den Beurteilungen der Mitarbeiter ergänzt wurden. Zum Schluss wurde nochmals die Klärung offengebliebener Fragen angeboten. Darüber hinaus wurden Hilfestellungen für die Planung des weiteren Vorgehens gegeben. Zum einen gehörten hierzu Hinweise zum selbstständigen Lesen und Interpretieren der Ergebnisse. Zum andern wurden konkrete Tipps für weitere Schritte und Maßnahmen ge geben, wie die Vorstellung der Team/ Gesamt- Ergebnisse im jeweiligen Projektteam, die Klärung von Unklarheiten aus dem Bericht mit dem Team sowie das Führen eines Nachgesprächs mit dem Personalverantwortlichen. projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 49 Bisheriger Eindruck Überblick über den Gesprächsablauf Begrüßung und gegenseitige Vorstellung 1 2 3 Erläuterung des Berichtsaufbaus 4 Erläuterung der Ergebnisse Team/ Selbst Klärung offener Fragen Erläuterung der Ergebnisse Team/ Gesamt 5 6 7 Tipps für das weitere Vorgehen 8 Abb 6: Ablauf eines Feedbackgesprächs Projektron GmbH · Gneisenaustraße 2 · D-10961 Berlin · Germany Tel + 49 (0) 30 61 20 13 98 · Fax + 49 (0) 30 61 20 13 99 · www.projektron.de · info@projektron.de www.projektron.de/ referenzen Messen Sie uns an unseren Referenzen projektron planen steuern auswerten Mitarbeiter Controller Geschäftsführer Projektleiter Buchhalter Dienstleister Kunde Webbasierte Projektmanagement-Software für IT- und Entwicklungsprojekte Webbasierte Projektmanagement-Software für IT- und Entwicklungsprojekte Anzeige PM_1-08_42-51: Inhalt 21.12.2007 6: 20 Uhr Seite 49 Anschlussaktivitäten im Unternehmen Im Anschluss an die Beratung durch das Uni-Team kann aus dem Unternehmen berichtet werden, dass alle Projektmanager mit dem Personalverantwortlichen freiwillig ein Nachgespräch führten, insbesondere um sich über weitere Verbesserungs- und Trainingsmaßnahmen zu beraten. Einige Projektmanager haben mit ihren Projektmitarbeitern ein formelles Rückmeldegespräch geführt. Erwartungsgemäß wurde dies von den Mitarbeitern sehr positiv aufgenommen. Hierdurch wird insbesondere den Mitarbeitern vermittelt, dass das Feedback von den Projektmanagern ernst genommen wird. Dadurch wird zusätzlich das Commitment auf gemeinsame Ziele für zukünftige Projekte gefördert. Da die fachliche Kommunikation ein wiederkehrendes Thema in den Ergebnissen des MPMF gewesen ist, wurde als übergreifende Maßnahme ein formelles Briefing zu Projektbeginn etabliert. Zur weiteren Verbesserung von Kommunikation und Zusammenarbeit auf Team- und Unternehmensebene wird den Projektmanagern im Rahmen ihrer Jahresgespräche individuelle Unterstützung angeboten. Erfahrungen und Empfehlungen Da die Feedbackgespräche im Anschluss von Befragungen und Beurteilungen stets von zentraler Bedeutung sind [8], sollen abschließend noch die Erfahrungen aus diesen Gesprächen berichtet werden. Aus den Daten alleine sind nur Auffälligkeiten und Zusammenhänge zu ersehen, die Erforschung der Ursachen kann nur mit Kenntnis der Situationsbedingungen und zusammen mit den beurteilten Projektmanagern selbst erfolgen - und im nächsten Schritt in einem gemeinsamen Gespräch der Projektmanager mit ihren Projektmitarbeitern. In den Feedbackgesprächen kommt es darauf an, durch Hinweise auf Auffälligkeiten, durch Hinterfragen von ersten Eindrücken und Argumenten, durch psychologische Erklärungen zu einzelnen Aspekten und durch Aufzeigen von Zusammenhängen in den Ergebnissen die Projektmanager bei der Interpretation zu unterstützen. Ein Beispiel für den Klärungsbedarf sind mögliche Differenzen zwischen dem Zufriedenheitswert und dem Mittelwert über die fünf bis sechs Einzelfragen der jeweiligen Dimension. Die Differenzen können folgende Gründe haben, die im Gespräch weiter eingekreist werden können: ❑ Eine bedeutsame Einzelfrage fehlte bei der Dimension. ❑ Die Gewichtungen der Fragen sind unterschiedlich. ❑ Stimmungen wirken sich stärker bei allgemeinen Fragen aus. Neben möglichen Anregungen zu einer Erweiterung des Fragebogens können wichtige Informationen zu unterschiedlichen Verständnissen bzw. vorherrschenden Stimmungen gewonnen werden. Besonders das Aufzeigen von Zusammenhängen über die Grenzen der einzelnen Dimensionen und im Vergleich der Selbst- und Fremdeinschätzungen wurde im konkreten Fall von den Projektmanagern sehr gut aufgenommen. Oft zeigte sich hier, dass die Mitarbeiter mit den Rückmeldungen in Form von lobender Anerkennung durchaus zufrieden waren, jedoch über die an sie gestellten Erwartungen weniger genau Bescheid wussten und sich mehr handlungsorientierte Rückmeldung wünschten. Interessanterweise sahen die Projektmanager ihre größten Defizite oft im Bereich der lobenden Anerkennung. Bei der Anwendung des MPMF im Unternehmen spiegeln die Dimensionen und einzelne Fragen nicht nur aktuelle Anforderungen an die Projektmanager wider. Vielmehr dient das MPMF auch dazu, zukünftige Erwartungen und das Verständnis von Projektmanager-Anforderungen zu transportieren und zu entwickeln. Ein gemeinsames Verständnis kann nur durch Gespräche mit allen Projektmanagern erfolgen, und zwar vor der Erhebung bei der gemeinsamen Kriterienentwicklung und nach der Auswertung zum übergreifenden und individuellen Entwicklungsbedarf. Ein Feedback-Instrument ist auch immer eine Intervention zum Aufbau eines bestimmten Rollenverständnisses, da durch den Fragebogen die für das Unternehmen wichtigen Aspekte transportiert werden [1]. Im Hinblick auf die Anwendung in anderen Unternehmen ist zu unterstreichen, dass stets eine firmenspezifische Anpassung des MPMF erforderlich ist. Sicherlich gibt es eine Grundbasis relevanter Verhaltensaspekte, die in allen Unternehmen wichtig sind. Darüber hinaus können viele Verhaltensaspekte aber durchaus unterschiedlich bedeutsam sein. Zum Beispiel werden sich Unterschiede nach den Zuständigkeiten und Aufgabenbereichen der Projektmanager ergeben. In unserem Fall wurde zum Beispiel nicht nach Zielvereinbarungen gefragt, die in anderen Unternehmen möglicherweise von Projektmanagern eingesetzt werden und dann auch ins Feedbackinstrument aufgenommen werden sollten. In unserem Praxisprojekt wurde das Feedback positiv von den Projektmanagern aufgenommen und hat zu ersten Aktivitäten und Verbesserungen im Unternehmen geführt. Die wichtigsten Empfehlungen zur Durchführung eines Feedback-Prozesses für Projektmanager sind im nebenstehenden Kasten zusammengefasst. ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 50 KARRIERE ■ Da Projektmanager sich von Führungskräften im klassischen Sinne unterscheiden, ist ein speziell angepasstes Feedback-Instrument erforderlich. ■ Kompetenzprofile sollten an das Unternehmen und die konkreten Anforderungen an die Projektmanager angepasst werden. ■ Eine umfassende und frühzeitige Informationsstrategie sichert eine hohe Akzeptanz bei den Mitarbeitern und eine aktive Beteiligung. ■ Die Anonymität der Mitarbeiter ist eine grundlegende Voraussetzung für ein ehrliches Feedback und valide Ergebnisse. ■ Die Rückmeldung der Ergebnisse an die Projektmanager sollte zumindest bei der ersten Durchführung durch Berater erfolgen. ■ Den Mitarbeitern muss kommuniziert werden, dass die Ergebnisse ernst genommen werden und zu Maßnahmen führen, wenn Handlungsbedarf angezeigt ist. Empfehlungen für die Praxis PM_1-08_42-51: Inhalt 21.12.2007 6: 20 Uhr Seite 50 Literatur [1] Jöns, I./ Bungard, W. (Hrsg.): Feedbackinstrumente im Unternehmen. Grundlagen, Gestaltungshinweise, Erfahrungsberichte. Wiesbaden 2005 [2] Hofmann, K./ Köhler, F./ Steinhoff, V. (Hrsg.): Vorgesetztenbeurteilung in der Praxis. Weinheim 1995 [3] Scherm, M. (Hrsg.): 360-Grad-Beurteilungen. Diagnose und Entwicklung von Führungskompetenzen. Göttingen 2005 [4] Hansel, J./ Lomnitz, G.: Projektleiter-Praxis. 4. Auflage, Berlin 2003 [5] Domsch, M.: Vorgesetztenbeurteilung. In: Selbach, R./ Pullig K.-K. (Hrsg.): Handbuch Mitarbeiterbeurteilung. Wiesbaden 1992, S. 255-282 [6] Dillman, D. A.: Mail and internet surveys: the tailored design method. New York, Weinheim 2000 [7] Nerdinger, F. W.: Vorgesetztenbeurteilung. In: Jöns, I./ Bungard, W. (Hrsg.): Feedbackinstrumente im Unternehmen: Grundlagen, Gestaltungshinweise, Erfahrungsberichte. Wiesbaden 2005, S. 100-112 [8] Jöns, I.: Rückmeldung der Ergebnisse an Führungskräfte und Mitarbeiter. In: Bungard, W./ Jöns, I. (Hrsg.): Mitarbeiterbefragungen. Ein Instrument des Innovations- und Qualitätsmanagements. Weinheim 1997, S. 167-194 Schlagwörter Beurteilung von Führungskräften, Feedbackgespräche, Projektmanager, Tätigkeiten eines Projektmanagers, zentrale Führungsaspekte Autoren Ingela Jöns, Außerplanmäßige Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Mannheim; Arbeits- und Forschungsschwerpunkte: Mitarbeiterbefragungen und Organisationsentwicklung, Vorgesetztenbeurteilung und Führungswandel, Formen der Gruppenarbeit, Teamdiagnose und Teamentwicklung sowie Kulturwandel bei Fusionen Sven Scherrer, Dorothea Stanjek, Tammo Straatmann, Studierende der Psychologie an der Universität Mannheim mit dem Schwerpunkt Arbeits- und Organisationspsychologie, die zusammen mit weiteren Studierenden (C. Eibach, M. Duriska, E. Schwahn, S. Schöner, S. Zuffinger) an dem Projektseminar der Universität Mannheim unter Leitung von Frau Prof. Dr. Jöns in Zusammenarbeit mit Herrn Göttel von der Fa. CAIRO AG mitwirkten. Bernd Göttel, Management Consultant der CAIRO AG Mannheim Anschrift der Autoren Prof. Dr. Ingela Jöns Universität Mannheim Lehrstuhl Psychologie I Schloss Ehrenhof Ost 248 D-68131 Mannheim Tel.: ++ 49/ 6 21/ 1 81 21 24 Fax: ++ 49/ 6 21/ 1 81 21 19 E-Mail: ingela.joens@psychologie.uni-mannheim.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 51 www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Unterer Ezachweg 55 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator Anzeige PM_1-08_42-51: Inhalt 21.12.2007 6: 20 Uhr Seite 51