eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 19/1

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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2008
191 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.

Nachrichten

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Mitarbeiter steht im Missverhältnis zu den erzielten Ergebnissen. Mit einem Wort: Die Widerstände der Betroffenen behindern die Integration. D. M.: Ja, Widerstände und mangelnde Unterstützung. Bei vielen Übernahmen werden die weichen Faktoren zu wenig beachtet; das Changemanagement hat einen zu geringen Stellenwert. Bedenken Sie, dass bei Mergers zwei häufig unterschiedliche Unternehmenskulturen integriert werden müssen; bei internationalen Mergers kommen noch die Mentalität und Arbeitskultur der beteiligten Nationen dazu. Stichwort Stakeholdermanagement? H. R.: Ein sehr wichtiges Stichwort! Man muss alle Stakeholder nach der Übernahme schnell und umfangreich über die bevorstehenden Veränderungen informieren und ihnen die Zukunftsperspektiven erläutern, den Mitarbeitern beispielsweise auch die Perspektiven für ihren persönlichen Arbeitsplatz. Deshalb müssen Integrationsprojekte sehr zielstrebig, strukturiert und geplant durchgeführt werden. Fehlt den Mitarbeitern diese Perspektive, beginnen sie Pfründe zu sichern, statt ihre Energie für die erforderliche konstruktive Zusammenarbeit zu verwenden. Bei vielen Firmenübernahmen und Fusionen werden die gesteckten Ziele nicht erreicht. Nur dreißig bis fünfzig Prozent der Mergers sollen rundum erfolgreich sein. Welche Fehler macht das Topmanagement bei diesen Projekten? gramme, nicht nur um ein einzelnes Projekt. Das Management von Post- Merger-Integrationen ist hochkomplex ... ... wie man hört, eines der komplexesten Vorhaben, das man sich vorstellen kann ... Prof. Hasso Reschke: Ja, vielleicht! Bei Firmenübernahmen müssen beispielsweise die IT-Systeme des gekauften und des kaufenden Unternehmens integriert werden; es werden Abteilungen zusammengelegt und Schnittstellen geregelt. Unter dem Strich sind die allermeisten Bereiche eines Unternehmens von der Integration betroffen - von der Forschung und Entwicklung über Einkauf und Fertigung bis hin zu Marketing und Vertrieb. Erschwerend zu der Komplexität des Integrationsprogramms kommt der Zeitdruck hinzu; zudem belasten zumeist knappe Ressourcen und die Verunsicherung der Mitarbeiter im Unternehmen das Programm. Außerdem will das Topmanagement schnell Ergebnisse sehen und die Synergien nutzen. Dies klingt nach einer großen Herausforderung für das Projektmanagement ... D. M.: Nach einer großen Herausforderung sowohl für das Projektmanagement als auch für das Changemanagement. Mit dem Merger gehen beträchtliche organisatorische und kulturelle Veränderungen einher. Deshalb muss man Projekt- und Changemanagement geschickt miteinander kombinieren. Unter Changemanagement fassen wir alle Aktivitäten zusammen, die aufgesetzt werden, um unnötige Reibungsverluste, etwa durch Widerstände, im Zusammenspiel der Beteiligten zu vermeiden. Projektmanagement hat die wichtige Funktion, Transparenz und Planbarkeit in die Prozesse zu bringen; dies beugt Gerüchten unter den Mitarbeitern sowie den häufig zu beobachtenden Begleiterscheinungen einer Integration vor. Welche Begleiterscheinungen? D. M.: Übernahmen verunsichern die Mitarbeiter insbesondere bei dem gekauften Unternehmen. Man beobachtet, dass Top-Leute das Unternehmen verlassen, dass verunsicherte Mitarbeiter innerlich kündigen, dass Vereinbarungen ignoriert oder gebrochen werden - der Einsatz der ❙ Die Jahre 2006 und 2007 gelten als große Jahre der Fusionen und Firmenübernahmen. Die Elefantenhochzeiten, bei denen spektakulär Konzerne verschmolzen wurden, bildeten nur die Spitze des Eisbergs. Besonders im deutschen Mittelstand werden Unternehmen zugekauft. Fast jede sechste „Mergers & Acquisitions“-Transaktion, wie diese Deals in Finanzkreisen heißen, kommt hierzulande aus dem Mittelstand. Indes, die Erfolgsbilanz solcher Firmenübernahmen und Fusionen erfüllt bei Weitem nicht die Erwartungen. Mindestens die Hälfte der Fusionen erreicht mehr schlecht als recht ihre Ziele. Der Grund: Schlechtes (Projekt-)Management bei der Integration der zugekauften Unternehmen. Gemeinsam mit der GPM veranstaltet das renommierte Institut für Projektmanagement (München) eine Expertentagung zum Thema (27. und 28. Februar 2008 im Tagungszentrum Collegium Glashütten). Prof. Hasso Reschke führt gemeinsam mit Daniela Mayrshofer (Consensa, Hamburg) und in Kooperation mit dem Bundesverband Mergers & Acquisitions die zweitägige Fachveranstaltung durch. Fachleute beobachten, dass die meisten Unternehmen heute sehr geschickt Übernahmekandidaten auswählen. Die nachfolgenden Integrationsprojekte, bei denen kaufendes und gekauftes Unternehmen verschmolzen werden, bereiten dagegen Probleme. Was macht diese Integrationsprojekte so schwierig? Daniela Mayrshofer: Es handelt sich meistens um ganze Projektpro- „Bei Firmenübernahmen ist Projektmanagement gefragt! “ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 52 NACHRICHTEN PM_1-08_52-53: Inhalt 21.12.2007 6: 21 Uhr Seite 52 Practices ihre eigenen Erfahrungen reflektieren und gemeinsam mit anderen ihre eigene Vorgehensweise weiterentwickeln. Intensiver Erfahrungsaustausch und Networking sind ja traditionell wichtiger Bestandteil der GPM-Expertentagungen. Weitere Informationen unter www.pm-institut.de einem nur unvollständigen Fusionsplan ausgestattet und müssen mit einer stark verunsicherten Mannschaft ihr Werk beginnen. Für die GPM ist das Thema „Post-Merger-Integrationsprojekte“ weitgehend Neuland. Kann man für ein zweitägiges Tagungsprogramm ausreichend Referenten gewinnen? H. R.: Dies kann man sogar sehr gut! Die Resonanz unter den Fachleuten ist groß; wir haben Konzernleiter und Geschäftsführer gewonnen, Bereichsleiter für Mergers & Acquisitions sowie zuständige Leiter von PM-Offices. An dieser außergewöhnlich großen Resonanz erkennen wir, wie hoch das Interesse am Fachaustausch zu diesem Thema ist. D. M.: Dieses Interesse reicht bis ins Topmanagement hinauf. Beispielsweise hat der Geschäftsführer eines Dienstleistungskonzerns mit über zwanzigtausend Mitarbeitern angekündigt, über sein Referat hinaus die gesamte Veranstaltung zu begleiten. Auch haben wir Topmanager als Referenten gewinnen können. Liegt dieses Interesse auch in dem ungewöhnlichen Konzept der Expertentagung begründet? H. R.: Gut möglich! Die besondere Kombination aus klassischen Streams und offenen, interaktiven Workshops ermöglicht es den Teilnehmern, vor Ort eigene Fragen einzubringen und die Inhalte der Tagung aktiv mitzugestalten. Die Tagung soll motivieren, Mergers als Chance sowohl für die neue Organisation als auch für die individuelle Karriere zu begreifen. Die Teilnehmer werden anhand der Best D. M.: Die Phase bis zum Closing ... ... also bis zur Unterzeichnung der Verträge ... D. M.: ... wird heute sehr professionell gemeistert. Man wählt die Unternehmen strategisch passend aus. Doch das Management für die Integration nach dem Closing entwickelt sich derzeit erst. Weshalb? Fehlt das Interesse des Topmanagements an dieser wichtigen Phase? H. R.: Sicher kostet die Phase vor dem Closing viel Kraft und Ressourcen. Möglicherweise gehen manchen Unternehmen die Puste und auch das Geld aus, die anschließende Integration energisch und strukturiert voranzutreiben. Oder die Manager richten ihr Augenmerk schon auf die nächste Transaktion, statt sich auf die Integration des gerade erfolgten Deals zu konzentrieren. Man kann in dieser Phase viele, auch handwerkliche Fehler beobachten, beispielsweise Unterschätzen der Anforderungen, extrem ehrgeiziger Zeitplan, pauschales Hinweggehen über Schwierigkeiten, Insellösungen statt integratives Vorgehen. Von den ersten hundert Tagen eines Post-Merger-Programms hängt einiges ab, heißt es. D. M.: Je früher und umfassender die Schlüsselbereiche integriert werden, desto höher ist die Erfolgswahrscheinlichkeit. Es gilt, binnen kürzester Zeit eine stimmige Gesamtplanung inklusive Schnittstellen auf die Beine zu stellen, die im Programm zusammengefassten Einzelprojekte zu priorisieren, Risiko- und Krisenmanagement zu betreiben und kompetente externe Hilfe auszuwählen. Und es gilt, schnell diese Projekte anzuschieben und erste Erfolge zu bringen. Die ersten hundert Tage sind in der Tat entscheidend. Für Ende Februar bereiten Sie eine GPM-Expertentagung zum Thema Integrationsprojekte vor. Der Titel: „Den Deal in die Tat umsetzen - Post-Merger-Integrationsprojekte erfolgreich managen“. An wen wendet sich diese Tagung? H. R.: Wir wollen Programm- und Projektleiter ansprechen, die nach dem Closing die Aufgabe haben, die im Fusionsplan festgelegten strategischen Entscheidungen in konkrete Programme und Projekte zu übersetzen. Diese agieren häufig in einem Führungsvakuum, sind zumeist mit GPM-Expertentagung für Multiprojektmanager ❚ Während Einzelprojektmanagement heute operativ schon recht gut beherrscht und erfolgreich angewandt wird, stellt die strategische Handhabung von Projektmanagement häufig noch eine große Herausforderung dar. Doch gerade in dieser strategischen Handhabung liegt der Schlüssel zum Erfolg; es gilt, die richtigen Projekte ins Projektportfolio aufzunehmen, das Portfolio zeitnah und erfolgsorientiert zu steuern und die Prioritäten entsprechend dem erwarteten Gesamterfolg der Projekte zuzuordnen. Ein weiterer Erfolgsfaktor findet sich in gekonntem Multiprojektmanagement, wobei die Prioritäten vor allem über Ressourcenzuordnungen entscheiden. Die GPM-Expertentagung zum Thema „Focus Projektportfolio- und Multiprojektmanagement - Wie heute komplexe Projektlandschaften beherrscht werden“ wird am 13. und 14. Februar 2008 (Tagungszentrum des Hotels Golden Tulip, Hamburg-Finkenwerder) über professionelles Management im Multi- Projekt-Umfeld informieren. Antworten geben wird die Tagung auf wichtige Praxisfragen: Wie wird die Unternehmensstrategie in Projekten abgebildet und umgesetzt? Wie können Unternehmen die richtigen und bestgeeigneten Projektvorhaben identifizieren, bewerten und priorisieren? Wie können sie Programme strategisch steuern, um Ressourcen konkurrierende Projekte optimieren und die Balance zwischen Projektindividualismus und standardisiertem Vorgehen finden? Weitere Informationen: www.pm-institut.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 53 ❙ Gemischte Teams aus fest angestellten und externen Spezialisten sind produktiver als rein intern besetzte Projektteams. Das ist das Ergebnis der repräsentativen Studie „Mixed Teams - Treiber des Projekterfolgs? “, die das Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) an der Fachhochschule Ludwigshafen im Auftrag der Hays AG durchgeführt hat. Nach dieser Studie halten über zwei Drittel der Befragten gemischte Teams für produktiver. Den Produktivitätsvorteil gegenüber internen Teams beziffern sie auf Basis ihrer persönlichen Erfahrungen im Mittel auf 26,6 Prozent. Vor allem Projektleiter sind von gemischten Teams überzeugt (72 %); die Zustimmung bei strategischen Führungskräften wie Vorständen und Geschäftsführern ist deutlich geringer (59 %). An der Studie beteiligten sich insgesamt 489 strategische und operative Entscheider aus Großunternehmen (75 %) und dem geho- „Gemischte Teams“ im Aufwind PM_1-08_52-53: Inhalt 21.12.2007 6: 21 Uhr Seite 53 benen Mittelstand (25 %) aus Industrie und Dienstleistungsbranche. Insbesondere der Transfer von Methodenwissen (69 %), die schnelle Problemerkennung (68,7 %), die Wissensentwicklung im Projektverlauf (67,4 %) und die Entwicklung tragfähiger Lösungsalternativen (66,5 %) sprechen für gemischte Teams. Auch beim Transfer von Fachwissen (57,1 %), der Einhaltung der Zeitvorgaben (56,0 %) und der Erreichung der vorgegebenen Projektziele (50,7 %) sehen die Teilnehmer der Studie die gemischten Teams im Vorteil. In diesen Studienergebnissen erkennt Prof. Jutta Rump, Geschäftsführende Leiterin des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) einen Trend: „Wir müssen uns verabschieden von der Vorstellung einer Beziehung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber, die über Jahrzehnte hinweg in unveränderter Weise andauert.“ Für beide Seiten effektiver seien befristete und flexibel gestaltete Bindungen, die gezielt vorhandene und erforderliche Kompetenzen im benötigten zeitlichen Umfang zusammenbringen. Operative Entscheider sind wesentlich enger in das Projektgeschehen einbezogen und können daher die Unterschiede zwischen beiden Teamformen klarer beurteilen. Besonders geschätzt sind gemischte Teams in der Chemie- und Pharmabranche, im Handel und in der Logistik sowie bei Banken und Versicherungen. Drei Viertel der befragten Führungskräfte aus diesen Branchen attestieren ihren Projektteams mit externen Experten einen Produktivitätsvorteil. Gerade diese Branchen kennzeichnen hohe Veränderungsgeschwindigkeit, steigende Flexibilität und wachsende Kundenanforderungen, wie die Autoren meinen. Als Vorteile von internen Projektteams sehen die Teilnehmer der Studie vor allem die Identifikation mit dem Unternehmen (85,9 %), die Verfolgung strategischer Unternehmensziele (81,2 %) sowie die bessere Integration des Projektteams in die Gesamtorganisation (67,1 %). Feste Mitarbeiter sind grundsätzlich organisationsbezogener als externe Mitarbeiter, da sich die „Freien“ nur zeitlich begrenzt für ein Unternehmen engagieren. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 54 NACHRICHTEN ■ Die Expertentagung „Focus > Projektportfolio- und Multiprojektmanagement“ zum Thema „Wie sich komplexe Projektlandschaften besser gestalten und steuern lassen“ wird vom Institut für Projektmanagement in Kooperation mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projekt management e. V. und Campana & Schott Realisie rungsmanagement vom 13. bis 14. Februar 2008 in Hamburg veranstaltet. Weitere Infos: Oliver.dorn@pminstitut.de oder www.pm-institut.de ■ Die 2. Jahrestagung „Durchgängige Planungs- und Steuerungsprozesse im Auftragsmanagement“ wird vom 25. bis 26. Februar 2008 von marcusevans (Germany) Ltd. in Köln durchgeführt. Weitere Infos: banner@marcusevansde.com oder www.marcusevansde.com/ ATM2008 ■ The “NASA Project Management (PM) Challenge 2008“ will take place from 26 th to 27 th of February 2008 in Daytona Beach, Florida/ USA. Further Information: dorothy.j.tiffany.1@gsfc. nasa.gov or www.pmchallenge.gsfc.nasa.gov (english) ■ Die Expertentagung „Post-Merger-Integrationsprojekte erfolgreich managen: Den Deal in die Tat umsetzen“ des Instituts für Projektmanagement in Kooperation mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., dem Bundesverband Mergers & Acquisitions e. V. und der Consensa Projektberatung findet vom 27. bis 28. Februar 2008 in Glashütten/ Taunus statt. Weitere Infos: Oliver.dorn@pm-institut.de oder www.pm-institut.de ■ Der „1. PM-Tag Rhein-Ruhr“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. wird am 28. Februar 2008 in Dortmund durchgeführt. Weitere Infos: info@GPM-IPMA.de oder www.GPM-IPMA.de ■ Die 5. Jahrestagung „Multi-Projektmanagement 2008“ der Management Circle AG findet vom 3. bis 4. März 2008 in München statt. Weitere Infos: halbritter@managementcircle.de oder www.managementcircle.de ■ The „PMI Global-Congress - Asia Pacific 2008“, organized by the PMI Project Management Institute, will take place from 3 rd to 5 th of March 2008 in Sydney, Australia. Further Information: info@pmireg.com or http: / / congresses.pmi.org (english) ■ Die Expertentagung „Focus > PM-Tools 2008: Auswahl und Anwendung von PM-Software“ des Instituts für Projektmanagement in Zusammenarbeit mit dem Projektmagazin, Compana & Schott Realisierungsmanagement und LeBihan Consulting, wird vom 1. bis 2. April 2008 in Würzburg durchgeführt. Weitere Infos: Oliver.dorn@ pm-institut.de oder www.pm-institut.de + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + IPMA Council Meeting: Neue Strategie konsequent umgesetzt ❙ Die internationale Gemeinschaft der Projektmanager wächst. Rund 44 Nationen sind jetzt unter dem Dach der IPMA International Project Management Association vereint. In diesem Jahr traten auch die nationalen PM-Gesellschaften aus Kuwait und Kasachstan der IPMA als Mitglieder bei. Darüber hinaus sollen künftig verstärkte Annäherungen zu den PM-Landesgesellschaften in Australien und Japan erfolgen; für Japan wurde bereits für zunächst zwei Jahre ein „Friendship Agreement“ geschlossen. Besondere Bedeutung kommt den neu aufgenommenen Kontaktgesprächen mit PMI (USA) zu. Hier wird erstmals seit langen Jahren wieder eine Kooperation angestrebt für sich überschneidende Bereiche, etwa Research und Accreditation of Higher Educational Institutions. Und: Innerhalb der IPMA-Familie soll das neue Prinzip der Lastenverteilung durch geänderte Mitgliedsbeiträge helfen, die jeweiligen nationalen PM-Initiativen in ihrem Engagement zu unterstützen und gleichzeitig die finanzielle Unabhängigkeit der IPMA abzusichern. Diese Weichen in Richtung strategische Neuorientierung hat das IPMA-Council (Delegiertenversammlung) im September 2007 in Lissabon gestellt. Über sechzig Delegierte aus aller Welt kamen zusammen. Wichtiger Programmpunkt der Zusammenkunft in der Hauptstadt Portugals: die internationale Ausrichtung der IPMA hinsichtlich Kooperation mit anderen Institutionen sowie die Harmonisierung des Mitgliedsbestandes. Unter dem Leitwort „IPMA should be a premium brand“ stellte Henrik Jönsson (Schweden), Vice President PM_1-08_54-55: Inhalt 21.12.2007 6: 27 Uhr Seite 54 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2008 l 55 Marketing, den neuen, modernen Außenauftritt mit komplett neu entwickelten CI- und CD-Konzepten vor. Das Erscheinungsbild der IPMA wird künftig insgesamt dynamischer sein. Als Motto wird künftig nachdrücklich der Slogan „World Leader in PM Certification“ promotet. Zwei Logo-Varianten stehen derzeit in der Endausscheidung; das Ergebnis wird über die kontinuierlich aktualisierte Website der IPMA (www.ipma.ch) verfügbar gemacht. Die Entwicklung der IPMA Young Crew (www.ipma-yc.org) macht weiter hin große Fortschritte. An dem eigenen zweitägigen Workshop anlässlich des Weltkongresses in Krakau nahmen über sechzig junge Projektmanager aus 21 Ländern teil. Zwischenzeitlich ist die Nachwuchsorganisation in anderen IPMA-Projekten tatkräftig unterstützend involviert und vergibt erstmals einen eigenen „Young PM Award“. Der Internationale PM-Award wird weiter professionalisiert, Prozesse und Materialien einer kontinuierlichen Überarbeitung unterzogen. Die Anzahl der Beteiligten (Assessoren, Trainer, Jury) wurde auf Basis definierter Qualitätsstandards verbreitert. Unter Leitung von Mary Koutintcheva (CH) ist das neue Award Management Board dabei, die Durchführung des Award für 2008 voranzubringen (unter anderem Ausbildung von sechzig bis achtzig internationalen Assessoren durch Trainings in China, Italien und Deutschland). Kontinuierliche Fortschritte vermeldet die IPMA bei einer Reihe von Aufgaben und Zielen, die sie sich unter dem Stichwort „Management by Programs“ gesetzt hat. So wird im Bereich Research die Initiierung von sogenannten „Virtual Research Communities“ vorbereitet, im Bereich Standards soll erstmals eine internationale Erhebung über existierende PM-Standards angestoßen werden (verantwortlich: GPM-Vorstand und IPMA Vice President Prof. Nino Grau). Der Ausbau des internationalen Zertifizierungssystems schreitet zügig voran. Die komplett neu erarbeitete ICB 3.0 (Bestellung über www.ipma.ch) findet breite Resonanz in der Fachwelt, die gemeinsame deutschsprachige Übersetzung der nationalen PM-Gesellschaften GPM, SPM und PMA ist im Entwurf fertig. Derzeit wird durch eine Arbeitsgruppe das Thema Zertifizierung von Organisationen behandelt. Aktuell ist die IPMA der unabhängigen globalen Initiative GAPPS Global Alliance for Project Performance Standards (www. globalpmstandards.org) beigetreten. Aufgabenschwerpunkte sind die Erfassung und der Abgleich der international verfügbaren PM-Standards. Der Weltkongress 2008 in Rom wirft ein buntes und vielversprechendes Bild voraus. Ein stattlicher Frühbucherrabatt von 20 Prozent lockt bereits jetzt Teilnehmer, der Call for Papers ist noch bis Januar 2008 geöffnet (www.ipmaroma2008.it). Im Jahr 2009 wird der Weltkongress in Finnland stattfinden (Plantermin: 15.-17. Juni in Helsinki). Bericht aus dem CSP (Certification Systems Panel) In diesem öffentlichen Plenum sind vor allem die nationalen Zertifizierungsstellen an der Weiterentwicklung des IPMA 4-L-C zur Personenzertifizierung beteiligt. Themen im Meeting waren u. a. systematischer Erfahrungsaustausch zwischen den internationalen Assessoren, Schnittstellenklärung zwischen Qualifizierung und Zertifizierung, Assessment von Organisationen, Operationalisierung der ICB3, Zertifizierung von Trainern und Beratern. Besonders positiv festzustellen ist die zunehmende Beteiligung von aktiven Assessoren zur Professionalisierung der Schnittstelle zwischen System und Markt. An der Delegiertensammlung in Lissabon hat sich die GPM als zweitgrößtes IPMA-Mitglied rege beteiligt. Sie entsandte Prof. Nino Grau (Vice President, Ressort: PM-Standards), Dr. Florian Dörrenberg (Delegate) sowie Werner Schmehr (PM-ZERT und Mitglied im IPMA CVMB). Das nächste Meeting findet statt im März in Istanbul. Veranstaltungen und Termine der IPMA Advanced Training Courses (6.-8. März 2008, Kopenhagen); IPMA International Expert Seminar „Values ➝ Projects ➝ Values 2 ” (14.-16. Februar 2008, Zürich); IPMA Weltkongress „Project Management - Essential Reality for Business and Government“ (8.-11. November 2008, Rom). Weitere Informationen: www.ipma.ch F. Dörrenberg/ W. Schmehr ■ Die „interPM 2008: Innovationen durch Projektmanagement - oder? “ wird von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. und der GI Gesellschaft für Informatik e. V. vom 18.-19. April 2008 in Glashütten/ Taunus veranstaltet. Weitere Infos: info@GPM-IPMA.de oder www.GPM-IPMA.de ■ Die Konferenz „happy projects ‘08 - Projects & Sales“ der Roland Gareis Consulting und der Projektmanagement Group der Vienna University of Economics and Business Administration findet vom 29. bis 30. Mai 2008 in Wien, Österreich statt. Weitere Infos: happyprojects@rgc.at oder www. happyprojekts.at (englisch/ deutsch) ■ Das „25. Internationale Deutsche Projektmanagement Forum“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. findet am 22. und 23. Oktober 2008 in Wiesbaden statt. Infos: info@ GPM-IPMA.de oder www.GPM-IPMA.de ■ Die Bewerbung zum „Deutschen Projektmanagement Award 2008“ läuft an. Ankündigung der Bewerbung bis zum 29. Februar 2008, Abgabeschluss für die Bewerbung ist der 31. März 2008. Weitere Informationen: pm-award@GPM-IPMA.de oder unter www.pm-award.de ■ Der „Deutsche Projektmanagement Award 2008“ und der „Studienpreis Projektmanagement“ der GPM werden auf der Award-Gala am 22. Oktober 2008 in Wiesbaden verliehen. ■ Der Workshop „Auftreten & Selbstpräsentation“ vom 12. bis 14. März 2008 in Berlin beschäftigt sich unter anderem mit den folgenden Themen: Was ist und kann Rhetorik? - Der erste Eindruck: mündliches Auftreten - Das mündliche Handwerk - … Die Referenten vermitteln dabei Tipps und Tricks zur Selbstpräsentation. ■ Information und Kommunikation tragen wesentlich zur Akzeptanz der Projektergebnisse und damit zum Projekterfolg bei. Die Veranstaltung „Kundenorientierung und Projektmarketing“ am 13. und 14. März 2008 in München behandelt die dafür notwendigen Instrumente des Projektmarketings. Weitere Informationen zu den GPM-Seminaren unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-20, E-Mail: info@GPM-IPMA.de oder www.GPM-IPMA.de Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote, Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. PM Award GPM-Seminare + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + PM_1-08_54-55: Inhalt 21.12.2007 6: 27 Uhr Seite 55