eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 19/2

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
31
2008
192 Gesellschaft für Projektmanagement

„Fragezeichen hinter gängigen Managementroutinen tiefer setzen“

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2008
Oliver Steeger
Sie schöpfen Wasser mit einem Sieb – so fühlen sich viele Manager nach einem langen, nervenden Arbeitstag. Sie setzen neueste Management-Tools ein, verwenden ausgeklügelte Kontrollinstrumente, orientieren sich an Benchmarks und lernen von den Besten ihrer Branchen. Sie meinen es gut. Doch ihr Ziel bleibt wie eine Fata Morgana in weiter Ferne: das Projekt, das Unternehmen endlich in den Griff zu bekommen. Einigen Managern indes gelingt es, diesem Teufelskreis zu entkommen. Ein Forscherteam unter der Leitung von Professor Hans A. Wüthrich von der Universität der Bundeswehr München hat sich mit ihnen beschäftigt. Ihr Geheimnis: Sie brechen bewusst mit selbstverständlich wirkenden Grundsätzen des Managements. Statt mehr Kontrolle wagen sie inspirierende Experimente – und nehmen dafür auch Widerstand in Kauf.
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Oliver St I n unserer Disziplin gibt es eine Reihe von Grundsätzen, die oft gar nicht mehr explizit geäußert werden und über die nahezu allgemeiner Konsens in der Community herrscht. Man könnte sie fast schon Dogmen nennen. Dazu gehört etwa die Forderung, dass im Projektmanagement standardisiert werden muss und dass konsequentes Controlling unabdingbar ist. Wie die Diskussion der Gedanken Goldratts und anderer Autoren zeigt, ist auch die Notwendigkeit der Projektbeschleunigung noch weitgehend unumstritten, auch wenn sich hier, zum Beispiel angesichts der großen Rückholquoten in der Automobilindustrie, gelegentlich schon erste Zweifler melden. Prof. Wüthrich von der Universität der Bundeswehr in München ist mit zwei weiteren Mitstreitern angetreten, die erwähnten und andere Glaubenssätze der Führung, die auch in einigen Beiträgen dieser Nummer eine Rolle spielen, zu hinterfragen und durch Gegenentwürfe zu ersetzen. Oliver Steeger hat ihn dazu interviewt. Das Buch des Hochschullehrers (Wüthrich, H. A.; Osmetz, D.; Kaduk, S.: Musterbrecher. Führung neu leben), das große Aufmerksamkeit erregt hat, wird außerdem im Rezensionsteil besprochen. Beide Artikel lehren uns, auch ehrwürdige Bestandteile von 2 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 2 EDITORIAL Im Projektmanagement Muster brechen Glaubenssystemen immer wieder zu hinterfragen. Um dazu auch weiterhin anzuregen, wollen wir in den nächsten Nummern noch eine Reihe anderer Autoren in Interviews zu Wort kommen lassen, die ebenfalls als „Musterbrecher“ aufgetreten sind. Damit hoffen wir auch für die Fachgruppe „Neue Wege im Projektmanagement“ Anregungen zu geben. Ein bisher in der Literatur eher vernachlässigtes Thema, die Zusammenarbeit von Unternehmen in unternehmensübergreifenden Projekten, greifen Reinhard Wagner und Klaus Niebecker auf. Unklare Ziele, unzureichende Projektsteuerung und latentes Misstrauen im Umgang miteinander sind Probleme, die die beiden Verfasser bei derartigen Vorhaben identifizieren. Ihre Collaborative Project Scorecard, die sie vorstellen, soll die Schwierigkeiten abschwächen. Mathias Scheiblich und Frank Speitelsbach („CRM- Projekte zum Erfolg führen. Wertsteigerung durch Kundenorientierung“) zeigen, wie man CRM(= Customer- Relationship-Management)-Projekte, mit denen sich die Kundenorientierung erheblich verbessern lässt, in der Planung gründlich strukturieren und wie man ihren Fortschritt überwachen kann. Dass Projektmanagement auch bei der Öffentlichen Hand, die zumindest in der Bundesrepublik noch weitgehend resistent gegen das Führungskonzept ist, mit Erfolg eingesetzt werden kann, ist zwar eine Trivialität, allerdings sind erfolgreiche Beispiele immer noch selten. Patrick Inglin demonstriert den Einsatz als Führungs- und Steuerungsinstrument im öffentlichen Regionalverkehr. Für die erfolgreiche Abwicklung der Projekte, die das Verkehrsangebot des Kantons Schwyz im Regionalverkehr sicherstellen, wurde ein Projekthandbuch erarbeitet. Damit wird eine standardisierte Abwicklung gewährleistet. Susanne Trutter und Uwe Haneke („Qualitätsmanagement in der regulierten Industrie. Eine Gegenüberstellung von CMMI und GAMP 4“) vergleichen die außerhalb der Pharmaindustrie wenig bekannte Richtlinie „Good Automated Manufacturing Practice“ für die Validierung automatisierter Systeme und CMMI und stellen die Frage, wie sie zusammenpassen. Schließlich bespricht Mey Mark Meyer die Version 2.5 PSNext, eine Multi-PM-Lösung mit Portfolio-Management-Funktionalität. Ich selbst habe mir die Project Manager’s Knowledge Box, eine Art gut aufgeräumter Wissenstruhe für Projektbeteiligte, angesehen. 2 nd Knowledge Sharing Forum 4.-5. April 2008 ❚ Zum zweiten Mal werden sich etwa 50 Experten aus aller Welt versammeln, um sich im Rahmen des „College of Complex Project Managers“ über Komplexität in Projekten und Ansätzen zu ihrer Bewältigung auszutauschen. Vorausgegangen war am 12. 12. 2008 das „1 st Knowledge Sharing Forum“ in Washington/ DC. Als seine Vision formuliert das CCPM: „The College will improve the successful delivery of complex projects with social, environmental and economic benefit.” Und als seine Aufgabe: „The college will provide international leadership to drive excellence in complex project management, developing the necessary competencies and attributes.” GPM unterstützt diesen Wissenstransfer quer über die Kontinente und hat daher diese KSF als Sponsor nach Frankfurt geholt. Einerseits sollen deutsche Experten und Projekte von den weltweiten Bemühungen um Fortschritte im Management komplexer Projekte profitieren und andererseits soll eine Reihe von Lösungsansätzen, die schon auf dem PM Forum 2007 in München eine Rolle spielten, aus Deutschland eingebracht, ergänzt und erweitert werden. Referenten sind zzt. Prof. Dr. Dr. G. Roth, Dipl.-Ing. Manfred Saynisch und Dipl.-Soz. Markus Körner. Einladung zur kostenfreien Teilnahme an der KSF und weitere Information erhalten Sie von Dipl.-Phys. Thomas Baumann MBA über T.Baumann@GPM-IPMA.de PM_2-08_1-10: Inhalt 26.02.2008 13: 49 Uhr Seite 2 Oliver Steeger projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 l 3 REPORT Sie befassen sich mit den „Musterbrechern“ unter den Managern, also mit Führungskräften, die nicht den verbreiteten und anerkannten Schablonen des Verhaltens, Entscheidens, Steuerns und Kontrollierens folgen. Haben Sie es mit wilden Rebellen im Nadelstreifenanzug zu tun? Prof. Hans A. Wüthrich: Nein, überhaupt nicht. Die Musterbrecher, die wir kennengelernt haben, zeichnen sich durch Sensibilität, Achtsamkeit und Ehrlichkeit aus. Sie reflektieren ihr Verhalten sorgfältig, überwinden kollektiv akzeptierte Wahrheiten und halten ihre Identität durch. Sie probieren überraschende Managementalternativen aus, die man nicht erwartet hätte. Wir haben bei unserem Forschungsprojekt mit mehr als vierzig Musterbrechern gesprochen, darunter mit Dr. Notker Wolf, dem Abtprimas des Benediktinerordens, mit Gabriele Fischer, Chefredakteurin des Wirtschaftsmagazins brandeins oder mit Vera Kamaryt, der Gründerin der Berliner Schule für Bühnenkunst … … also mit anerkannten Persönlichkeiten, die über den Verdacht des Managementumsturzes erhaben sind. Ganz gewiss! Gemeinsam ist ihnen beispielsweise persönlicher Mut. Ein unspektakulärer, zurückhaltender, gelassener und unaufdringlicher Mut zu Experimenten und auch zur Auseinandersetzung mit Widerständen. Man wird Musterbrechern entgegenhalten wollen: Anders führen bedeutet nicht gleich besser zu führen. Weshalb nicht bei über Jahrzehnte Bewährtem bleiben? Unsere Welt der Wirtschaft ist komplexer geworden, und dies bedeutet für Manager, dass sie mehr und besser mit Unschärfe, Unsicherheit, Optionalität und Dynamik umgehen müssen. Doch das Handeln dieser Manager steht heute im krassen Gegensatz zu dieser Entwicklung. „Fragezeichen hinter gängigen Managementroutinen tiefer setzen“ Was Manager von „Musterbrechern“ lernen können Sie schöpfen Wasser mit einem Sieb - so fühlen sich viele Manager nach einem langen, nervenden Arbeitstag. Sie setzen neueste Management-Tools ein, verwenden ausgeklügelte Kontrollinstrumente, orientieren sich an Benchmarks und lernen von den Besten ihrer Branchen. Sie meinen es gut. Doch ihr Ziel bleibt wie eine Fata Morgana in weiter Ferne: das Projekt, das Unternehmen endlich in den Griff zu bekommen. Einigen Managern indes gelingt es, diesem Teufelskreis zu entkommen. Ein Forscherteam unter der Leitung von Professor Hans A. Wüthrich von der Universität der Bundeswehr München hat sich mit ihnen beschäftigt. Ihr Geheimnis: Sie brechen bewusst mit selbstverständlich wirkenden Grundsätzen des Managements. Statt mehr Kontrolle wagen sie inspirierende Experimente - und nehmen dafür auch Widerstand in Kauf. Univ.-Prof. Dr. Hans A. Wüthrich (52) ist Inhaber des Lehrstuhls für Internationales Management an der Universität der Bundeswehr München, Lehrbeauftragter an den Universitäten Hildesheim und St. Gallen sowie Partner der B&RSW AG, Management Consultants in Zürich. Unter den Managementforschern zählt er zu den Querdenkern. Als Co-Autor hat er mehrere Bücher verfasst, unter anderem: Die Rückkehr des Hofnarren - Einladung zur Reflexion nicht nur für Manager; Stillstand im Wandel - Illusion Change Management; Grenzen ökonomischen Denkens - Auf den Spuren einer dominanten Logik; Musterbrecher - Führung neu leben. Foto: privat PM_2-08_1-10: Inhalt 26.02.2008 13: 49 Uhr Seite 3 Im krassen Gegensatz - inwiefern? Manager werden von der Erwartung getrieben, sie müssten alles im Griff haben. Führung bedeutet, so nimmt man an, Beherrschung von Systemen und Organisationen. So versuchen Manager, mit neuen Tools und besseren Konzepten die Komplexität zu beherrschen. Versagt beispielsweise die Kontrolle, verstärken die Manager wie selbstverständlich die Kontrollsysteme. Bemängeln sie das Engagement der Mitarbeiter, versuchen sie durch Anreize zu motivieren. Führung muss die Kräfte eines Unternehmens oder eines Teams auf ein Ziel ausrichten und bündeln. Das ist richtig. Es stellt sich aber die Frage nach der Wahl der richtigen Mittel und Wege. Durch die verbreiteten Managementinitiativen, so hochprofessionell sie sind, verlieren Organisationen mehr und mehr an natürlichem Enthusiasmus, an Leidenschaft und Eigenmotivation. Diese Organisationen drohen an der selbst aufgebauten Regelungsdichte zu ersticken. Zwei Parallelorganisationen entstehen, die reale Wertschöpfungswelt und die artifizielle Managementwelt. Eine solche Trennung kann doch niemand ernsthaft wünschen und erzielen wollen … Nein, dies will niemand. Ich bezweifele nicht, dass es Manager mit ihrem Verhalten und ihren Entscheidungen gut meinen, dass sie damit ihr Bestes geben wollen. Ich mache niemandem deswegen einen Vorwurf! Doch im vertraulichen Gespräch mit Führungskräften hören wir von Unzufriedenheit mit ihren Managementmethoden und Zweifel an den im Unternehmen geltenden Regeln. Zweifel an verbreiteten Managementmethoden Langsam bitte! Projektleiter lernen in ihrer Ausbildung eine Vielzahl von hilfreichen Regeln, die sich zum Teil seit Jahrzehnten bewährt haben. Mit diesen Regeln, Methoden und Standards zu brechen - willkürlich zu brechen - könnte als fahrlässig kritisiert werden. Muster sind hilfreich, keine Frage! Sie ermöglichen uns, in der unübersichtlichen Welt zu navigieren. Viele Alltagsprobleme können wir nur dank Rückgriffs auf bewährte Routinen lösen. Beispielsweise scheint es für viele Projektmanager nicht vorstellbar, bei jedem Problem das geeignete Managementwerkzeug neu zu erfinden. Sie können auf Routinen nicht verzichten. Alles richtig! Doch ein unreflektierter, oft reflexhafter Rückgriff auf Muster kann dazu führen, dass Lösungsräume unnötig begrenzt werden. Man sucht nicht nach passenden Lösungen, sondern reproduziert blind Bekanntes. In unserer Wirtschaft wird beispielsweise viel standardisiert, dies ist hochgradig sinnvoll. Der volkswirtschaftliche Nutzen von Normen wird auf jährlich 15 Milliarden Euro allein in Deutschland geschätzt. Es überrascht also nicht, dass Führung heute großenteils auf Normierung und Standardisierung der Systeme und der Mitarbeitenden abzielt. Leider führt dies oft zu anfälligen Monokulturen. Organisationen werden immer selbstähnlicher. Sie beschäftigen sich mehr mit sich selbst als mit ihren eigentlichen Aufgaben. Es macht doch einen Unterschied, ob man eine Organisation durch erforderliche Regeln auf ein Ziel ausrichtet - oder ob man sie mit einer Vielzahl von Regeln erstickt. Führt das Gute zwangsläufig zum Schlechten? Die Gefahr ist groß. Je weniger die klassischen Führungsmuster zur Beherrschbarkeit beitragen - desto mehr richten sich Manager nach diesen Mustern, die man in der Organisationspsychologie „dominante Logiken“ nennt. Welche Verhaltensmuster im Management meinen Sie genau? Wir haben konkret sieben dominante Führungsmuster beschrieben: Führung muss steuern, sie muss kontrollieren, standardisieren, rational entscheiden, kurzfristigen Erfolg suchen, beschleunigen und sich an Rahmenbedingungen orientieren (siehe nebenstehenden Kasten). Wenn ein Manager mit diesen Mustern keinen Erfolg hat … … dann reizt ihn die Versuchung, durch bessere Konzepte, neue Tools und effizientere Stellschrauben die Organisation doch noch zu steuern, zu kontrollieren, zu standardisieren und zu beschleunigen. Je stärker der Leidensdruck ist, also je höher der subjektiv erlebte Handlungszwang ist -, desto größer ist die Versuchung, auf vermeintlich bewährte Muster zurückzugreifen. Das Reaktionsmuster im täglichen Wahnsinn lautet: „Mehr desselben“. „Mehr desselben“ treibt viele Manager 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 4 REPORT PM_2-08_1-10: Inhalt 26.02.2008 13: 49 Uhr Seite 4 Diesen Topos „mehr desselben“ hat der Psychologe Paul Watzlawick geprägt - und zwar ausgerechnet in seiner viel gelesenen „Anleitung zum Unglücklichsein“. Ich schätze Paul Watzlawick sehr. Er hat einem breiten Publikum deutlich gemacht, wie Menschen die quälenden Folgen ihres Verhaltens in den Griff bekommen wollen, indem sie dieses Verhalten verstärken. Diese Strategie macht sie immer unglücklicher. Paul Watzlawick fordert seine Leser auf, diesen Mechanismus zu durchschauen und neue, alternative Lösungen zu suchen. Erstaunlich! Weshalb halten sich diese Mechanismen und Muster so zäh? Wie gesagt, diese Muster sind das Ergebnis von Sozialisationsprozessen. Sie verfestigen sich in der Ausbildung, es entstehen stereotype Rollenerwartungen. Die Muster definieren die von einer Community erwarteten und akzeptierten Handlungskorridore. Ein Beispiel dafür? Ein von uns untersuchter Finanzdienstleister hatte die Regelung, dass Außendienstmitarbeitende während ihrer Dienstreise ihre Kleidung auf Kosten der Firma reinigen konnten. Etwa ein Prozent der Mitarbeiter nutzten diesen Service aus und nahmen ihre Schmutzwäsche von zu Hause mit, um auch diese auf Firmenkosten waschen zu lassen. Auf diesen Missbrauch reagierte das Management mit einem firmenweiten „Wäscheerlass“: Wäsche waschen - nur jeden zweiten Tag ein Hemd oder eine Bluse … … was zu zusätzlichem Aufwand, zu neuen Regeln und weiterer Bürokratie führte … … nicht nur dies! Mit diesem Kontrollsystem wird es nicht gelingen, die Minderheit derjenigen, die das Vertrauen missbraucht haben, nachhaltig zu disziplinieren. Die Energie für den kreativen Systembetrug ist unendlich groß. Viel schlimmer jedoch ist: Man hat die 99 Prozent der „Ehrlichen“ mit dieser typischen Form der Systemauslegung auf den Worst Case frustriert. Was hätten die Manager anders tun können? Ratsam wäre es gewesen, vermehrt über die „Opportunitätskosten“ dieses gut gemeinten Wäscheerlasses nachzudenken. Dazu braucht es Mut. Denn verhalte ich mich als Manager außerhalb der durch die Muster vorgegebenen Logik, suche ich nach neuen Lösungen, experimentiere ich - so exponiere ich mich, und ich muss mein Verhalten rechtfertigen. Genau dies tun „Musterbrecher“, wie Sie mit Ihrem Forschungsprogramm belegen können. Musterbrecher kämmen diese Stereotypen gegen den Strich. Sie missprojekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 l 5 Die „glorreichen“ Sieben Das Management in Deutschland tritt auf der Stelle. Mit immer neuen Methoden wollen Führungskräfte der wachsenden Unübersichtlichkeit Herr werden. Doch letztlich bleibt die Führung in dominanten Mustern gefangen, wie das Forscherteam der Universität der Bundeswehr München unter der Leitung von Professor Hans A. Wüthrich meint. Sie beschreiben sieben Muster, die nachhaltigen Fortschritt behindern. Muster 1: Führung muss steuern! Manager gehören ans Ruder. Sie geben die Marschrouten vor und kennen als Einzige die relevanten Stellhebel, um die Organisation zu lenken. Dazu befähigt sind sie durch ihre Ausbildung und ihre Erfahrung. Muster 2: Führung muss kontrollieren! Ohne Kontrolle bliebe jeder Regelverstoß folgenlos, dem „Systemverfall“ wären Tor und Tür geöffnet. Daher müssen Führungskräfte sicherstellen, dass sämtliche Vorschriften und Regeln in der Organisation eingehalten werden. Muster 3: Führung muss standardisieren! Standards und Normen machen Arbeit darstellbar und vergleichbar. Um Arbeit bewerten zu können, müssen Führungskräfte Abläufe standardisieren und Kriterien für Erfolg definieren. Muster 4: Führung muss rational entscheiden! Entscheidungen müssen rational, also vor allem auf Grundlage von Zahlen, Daten, Fakten getroffen werden. Rationalität sichert Akzeptanz und führt zu den besten Lösungen. Muster 5: Führung muss den kurzfristigen Erfolg suchen! Aktuelle Probleme sind immer die dringlichsten. Führungskräfte müssen sich bei ihrer Arbeit daher auf das Hier und Jetzt konzentrieren. Muster 6: Führung muss beschleunigen! Zeit ist der entscheidende Faktor im wirtschaftlichen Wettbewerb. Führungskräfte müssen daher stets versuchen, durch effiziente Planung, Steuerung und Kontrolle Durchlaufzeiten zu verkürzen und Prozesse so schlank wie möglich zu gestalten. Muster 7: Führung muss sich an Rahmenbedingungen orientieren! Die Möglichkeiten der Führung sind sowohl durch die Rechtsprechung als auch durch eine Vielzahl übriger Regelungen festgelegt. Wer sich nicht an die Rahmenbedingungen hält, wird scheitern. PM_2-08_1-10: Inhalt 26.02.2008 13: 49 Uhr Seite 5 trauen vertrauter Kontrolle, setzen viele Fragezeichen und experimentieren mit alternativen Mustern. Was können wir von Musterbrechern lernen? Wir haben das Führungsverhalten von Musterbrechern analysiert, darunter auch Unternehmer und Manager von Firmen wie Betapharm, RWE Rhein-Ruhr, South West Airlines, Lantal Textiles oder W. L. Gore & Associates. In unserem Projekt haben wir drei „Muster des Musterbruchs“ entdeckt. Wir haben beispielsweise beobachtet, dass Musterbrecher mehr sehen, sensibler wahrnehmen, achtsam und ehrlich agieren. Sie entwickeln Denkkraft durch verbindliche Reflexion. Die Welt der allermeisten Manager ist dicht getaktet. Wo sollen sie bei Vierzehn-Stunden-Tagen die Zeit für diese Reflexionen hernehmen? Es geht zunächst darum, überhaupt den Nutzen von Reflexion zu erkennen. Was heute zu vielen teuren Fehlentscheidungen im Geschäftsleben führt, ist zu schnelles, eruptives und aktionistisches Handeln. Operative Hektik und panisches Agieren verzögern die Prozesse des Nachdenkens, Besinnens und der Einsicht; uns fehlt oft das Einnehmen der Beobachterperspektive. Einsicht ist das eine Problem, die erforderliche Zeit für diese Einsichten das andere … Wir müssen uns diese Zeit nehmen - nicht im Sinne von Zwang, sondern in dem Sinne, dass wir uns inspirierende Auszeiten ohne äußeren Zwang gönnen. Viele Manager argumentieren mit Sachzwängen, weshalb ihnen die Zeit für die Reflexion fehlt. Doch dahinter Nutzen von Reflexion erkennen - auch im 14-Stunden-Tag stehen häufig Denkzwänge. Reflexion würde ihnen bewusst machen, dass sie die Konstrukteure ihrer eigenen Wirklichkeit und Wahrheit - und somit auch ihrer Sachzwänge - sind. Neben Reflexion zeichnen sich Musterbrecher auch durch Mut aus, wie Sie vorhin sagten. Tollkühne und Hasardspieler haben Sie unter Musterbrechern nicht vorgefunden … Die Musterbrecher verfügen über „leisen“ Mut, den Mut, kollektiv akzeptierte Wahrheiten zu überwinden und Alternativen zu erproben. Dieser leise Mut befähigt, sich von Fremdreferenzen zu lösen und die eigene Identität durchzuhalten. Zudem zeichnen sich Musterbrecher über einen dritten Wesenszug aus. Sie verstehen es, Bindungskraft durch echte Beziehungen zu entwickeln. Diese Bindungskraft umfasst die Beziehung zu sich, zu den Menschen, die einen umgeben, und zu dem, was wir tun. Was bedeutet dies praktisch? Musterbrecher fragen sich: Habe ich wirklich das Beste getan? Habe ich alle, die partizipieren können und wollen, in die Prozesse einbezogen? Es geht ihnen darum, ein Unternehmen zu erleben und weiterzuentwickeln, in dem es Spaß macht, dabei zu sein, in dem die Lust im Vordergrund steht. Das gelingt nur, wenn alle mit einbezogen sind, wenn alle in Beziehung miteinander stehen. Sie wollen, Herr Professor Wüthrich, die Erfolge der Musterbrecher nicht nur analysieren. Sie wollen Manager inspirieren, ihre Muster zu erkennen und hinter ihr Verhalten Fragezeichen zu setzen. Zu den sieben gängigen Management-Mustern haben Sie sieben Gegenaussagen formuliert - und zwar bewusst paradoxe Gegenaussagen. Beispielsweise das Paradoxon „Nicht-Steuerbarkeit steuern“. Was ist damit gemeint? 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 6 REPORT Musterbrecher in Aktion: Svenska Handelsbanken Im Jahr 1970 stand die Svenska Handelsbanken in ihrer bisher größten Krise. Jan Wallander trat zu dieser Zeit die Direktion der traditionsreichen Bank an - und brach direkt mit den herkömmlichen Management-Mustern. Er zerschlug die zentrale Planungs- und Steuerungseinheit, und er verzichtete vollständig auf Budgetvorgaben für die 560 Filialen und die insgesamt 9.000 Mitarbeiter. Wallander war überzeugt: Die Kundenberater wissen am besten, welche Vorgaben sie sich zu setzen haben. Er hatte begriffen, dass es nicht mehr darum gehen konnte, nachträglich zu erklären, was gestern anders war, als man es vorgestern geplant hatte. Mehr noch, es ist ein Kinderspiel für Praktiker, die Logik von Budgets zu durchschauen und mit ihnen zu jonglieren. Wenn das System den Systembetrug fördert, wird das System auch betrogen. So wurde die Svenska Handelsbanken mit wenigen harten Polen und ohne Budgetvorgaben die erfolgreichste Bank in Skandinavien. Die Erkenntnis: Mitarbeiter verfolgen offenbar auch ohne Budgets ambitionierte Ziele. Leidenschaft lässt sich nicht mit Druck erzeugen. PM_2-08_1-10: Inhalt 26.02.2008 13: 49 Uhr Seite 6 Wir sollten nach wie vor den Versuch unternehmen, unsere Systeme zu steuern - und dabei beherzigen, dass dies nur begrenzt funktionieren kann. Besonders dann, wenn der Mensch ins Spiel kommt … Welche Konsequenz leiten Sie daraus für die Managementpraxis ab? Musterbrecher steuern wie andere Manager auch, aber sie steuern mit einem anderen Bewusstsein. Sie gehen davon aus, dass ein gewünschtes Ergebnis niemals allein kausal herbeigeführt werden kann. Und sie akzeptieren, dass stets unklar ist, wer überhaupt steuert: das Management, das System selbst oder beide. In diesem Zusammenhang haben wir ein weiteres Paradoxon formuliert. Es lautet: „vertrauter Kontrolle misstrauen“. Viele Unternehmen sind augenscheinlich Misstrauensorganisationen, die eher den Kontrollsystemen, weniger aber ihren Mitarbeitenden vertrauen. Mit Verlaub, allein mit grenzenlosem, naivem Vertrauen wären Unternehmen schlecht beraten. Es geht nicht um dieses Denken in Extremen. Wir sagen: Man muss hinnehmen, dass das meiste unkontrolliert geschieht. Die gewohnten Kontrollinstrumente vermitteln eine trügerische Gewissheit. Haben Sie einmal beobachtet, wie schnell sich Organisationen beispielsweise neuen Leistungskennzahlen oder Motivationssystemen anpassen und sie „austricksen“? Werfen wir also einen misstrauischen Blick auf die typischen Kontrollinstanzen, die man im eigenen Umfeld oft nicht mehr sofort erkennt. Das Paradoxon „Vielfalt standardisieren“ adressieren sie an Unternehmen, die in ihren eigenen Regeln ersticken. Bei allen Vorteilen, die Normierung und Standardisierung von Systemen und der Mitarbeitenden bieten - „Musterbrecher misstrauen vertrauter Kontrolle“ diese Instrumente führen oft zu anfälligen Monokulturen. Der paradoxe Ausweg heißt ständiges Hinterfragen - sowohl der Vielfalt als auch des Standards selbst. Eines Ihrer Paradoxa fordert auf, „rational(e) Gefühle zuzulassen“. Wie darf ich dies verstehen? Das Management strebt traditionell nach rational begründeten Entscheidungen. Der Blick hinter diese Rationalität zeigt aber ein anderes Bild. Neurobiologischen Erkenntnissen zufolge, benötigen wir Rationalität primär zur nachträglichen Begründung emotional bereits (vor)getroffener Entscheidungen. Das heißt, alles was wir entscheiden, wird im Lichte unseres emotionalen Erfahrungsgedächtnisses entschieden. Wir machen uns etwas vor und bemänteln Bauchentscheidungen rational? Ja, wir bestimmen ganz allein über unsere individuelle Rationalität. Wir legen fest, mit wie viel und welcher Rationalität wir unsere Entscheidungen begründen. Wir sollten dieser Tatsache vermehrt Rechnung tragen und der Emotionalität mehr Raum geben. Managern wird vorgeworfen, dass sie allein den kurzfristigen Erfolg ihrer Unternehmen im Blickfeld haben und auf schnelle Gewinne zielen. Bei der Analyse der Musterbrecher haben Sie festgestellt, dass diese mit anderer Perspektive agieren. Aktuelle Probleme ziehen die Aufmerksamkeit auf sich und werden zum Brennpunkt, verständlich! Dies führt aber dazu, dass Manager nur noch mit einem auf Kurzfristigkeit angelegten Reflex reagieren. Investoren und Eigentümer zwingen viele Unternehmen häufig zu kurzfristigen Erfolgen. Bleiben Managern angesichts dieser Sachzwänge überhaupt Alternativen? „Emotionalität mehr Raum geben“ projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 l 7 Nähere Infos und eine Demoversion finden Sie unter: www.computerworks.de/ fasttrack Projektmanagement - einfach anders Projekte und Ressourcen ohne großen Lern- und Zeitaufwand verwalten. Klare, farbige und ansprechende Projektpläne präsentieren. Für Windows und Mac. Schnittstelle zu Mindjet MindManger 7®. Einfacher Datenaustausch mit MS-Project® ComputerWorks GmbH • Schwarzwaldstr. 67 • D-79539 Lörrach • T. 0 76 21/ 40 180 • F. 0 76 21/ 40 18 18 • fts@computerworks.de ComputerWorks AG • Florenz-Strasse 1e • CH-4023 Basel • T. 061 337 30 00 • F. 061 337 30 01 • fts@computerworks.ch Anzeige PM_2-08_1-10: Inhalt 26.02.2008 13: 49 Uhr Seite 7 Wir irren mit der Annahme, es gebe keine Alternative zu einem Muster der Schnellschüsse. Es ist hinlänglich erwiesen, dass taktisches Geschick und operative Effizienz allein nicht zum Unternehmenserfolg führen. Professionelles Handeln erfordert zwingend strategischnachhaltige Überlegungen. Musterbrecher agieren deshalb sowohl kurzfristig opportunistisch als auch langfristig nachhaltig. Den Blick sowohl auf die nächsten drei Wochen als auch auf die nächsten drei Jahre zu richten - diese Tugend dürfte nicht ganz neu sein … Wir haben dieses von uns formulierte Paradox „kurzsichtig weit blicken“ noch ergänzt: Die Nachhaltigkeit muss ein bewegliches Ziel bleiben und darf nicht bedeuten, dass man an Altem unreflektiert festhält. Nochmals zu den Sachzwängen. Sie formulieren das Paradoxon „Sachzwänge frei wählen“. Wie soll ein Manager frei wählen, wenn ihm die Investoren die zu erzielende Rendite vorschreiben? Soll - oder kann - er diese Sachzwänge ignorieren? Solche Rahmenbedingungen begrenzen die Realität, wir stoßen täglich auf sie. Sie zu ignorieren wäre mitunter fatal. Es geht aber darum, wie wir mit ihnen umgehen. Einerseits klagen wir vielfach über die Dominanz von Sachzwängen. Andererseits vermitteln sie uns das beruhigende Gefühl, nichts dafür zu können, weil etwa „der Markt“ diese oder jene Entscheidung provoziere. Ist dies nicht so? Der Kunde fordert vom Projektteam kurze Lieferzeiten. Investoren erwarten Rendite. Wettbewerber bieten auf dem Markt bessere Konditionen. Auf solche Sachzwänge müssen Manager eine Antwort wissen. Und doch greift die Rechtfertigung aus Sachzwängen heraus nur bedingt. Jede beliebige Regel kann gebrochen werden. Die Frage ist: Wie hoch ist der Preis dafür? Es ist viel gewonnen, wenn Manager erkennen, dass sie selbst ihr größter Sachzwang sind. Wenn es ihnen gelingt, die Fragezeichen tiefer zu setzen und über Alternativen zu reflektieren, also aus dem „Mehr desselben“ auszubrechen. Mit dem Paradoxon „im Beschleunigen innehalten“ dürften Sie das Interesse und vielleicht auch den Widerspruch vieler Projektmanager finden. Was ist gemeint? Wir hoffen durch eine noch bessere Terminplanung die Zeit in den Griff zu bekommen. In Wahrheit ist es umgekehrt: Die Zeit drückt uns ihren Rhythmus auf, sie hält uns in ihrer immer gleichen, eintönigen Umklammerung gefangen. Selbst in unserer Freizeit kokettieren wir damit, dass wir terminlich überlastet sind. Bei genauerem Hinsehen erkennen wir, dass ein Bremsen zur richtigen Zeit paradoxerweise beschleunigend wirkt. Dies haben Musterbrecher erkannt. Wer sich in einer Zeit ohne Zeit bewusst Zeit nimmt, ist nicht nur für sein Umfeld angenehmer und präsenter, sondern handelt vermutlich auch zeiteffizienter. Was können Projektmanager tun? Sich einfach querlegen, etwa Standardisierung, Steuerung und Sachzwänge infrage stellen … Sich querzulegen und künftig einfach alles anders zu tun - dies empfehle ich freilich nicht. Es gibt eine Weisheit der Dakota-Indianer, sinngemäß: „Wenn Du entdeckst, dass Du ein totes Pferd reitest, steig ab! “ Konkret? Ich möchte Projektmanager und Projektcontroller ermutigen, drei Anregungen bei ihrer Tätigkeit zu beachten. Erstens, weniger Antworten geben und mehr Fragen stellen. Zweitens, sich mehr als Kontextgestalter und Der Projektmanager als Fragensteller und Kontextgestalter Musterbrecher stellen Sachzwänge infrage 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 8 REPORT Musterbrecher in Aktion: W. L. Gore & Associates Ein Blick in hochwertige Winterkleidung reicht, um über das Unternehmen W. L. Gore & Associates mehr zu erfahren. Das Unternehmen produziert High-Tech-Textilien, die unter dem Namen Goretex und Windstopper vor Kälte schützen. Das Management der Firma hat sich einen Standard gesetzt - nämlich auf Standards zu verzichten. Man setzt auf die Vielfalt und auf die Individualität des Einzelnen. Beispielsweise kennt man im Unternehmen weder Assessmentverfahren noch vorgezeichnete Karrierepfade. Der Kreis der Mitarbeiter und die Attraktivität der Lebensbiografien entscheiden allein darüber, wer ins Unternehmen passen und wer mit wem zusammenarbeiten kann. Andere Unternehmen tun mit Blick auf Effizienz und Objektivität sehr viel, um geeignete Raster für die Personalauswahl zu finden. Sie handeln zweifellos in bester Absicht. Doch bleiben dabei die Opportunitätskosten der dadurch provozierten Normierung und Selbstähnlichkeit oft unbeachtet. Nach dem Gesetz der erforderlichen Varietät, das durch den britischen Neurophysiologen und Kybernetiker W. Ross Ashby entdeckt wurde, sind Organisationen gut beraten, auf die Vielfalt im Umfeld wiederum mit Vielfalt zu reagieren. Ein „buntes“ Unternehmen wie etwa W. L. Gore & Associates kann besser mit Komplexität umgehen. PM_2-08_1-10: Inhalt 26.02.2008 13: 49 Uhr Seite 8 weniger als Systemoptimierer verstehen. Drittens, sie sollten das Experimentieren lernen, das vermeintlich „Unprofessionelle“ zu professionalisieren suchen. Beginnen wir mit der ersten Empfehlung: Weniger Antworten geben, mehr Fragen stellen. Haben Sie Mut, Ihr Augenmerk nicht nur auf die effiziente Projektmanagementmethodik zu richten und Projektaufträge nicht allein nach deren Machbarkeit zu beurteilen. Sondern? Es geht auch darum, die Prämissen zu hinterfragen, auf denen Projektaufträge beruhen. Zum Beispiel: Welche Opportunitätskosten verursacht das geplante Einsparungsprogramm? Wie viel Intransparenz erzeugen die mit einem neuen „Management Information System“ zu generierenden Kennzahlen? Wie viel Demotivation provoziert die angestrebte Incentivierung? Welche Komplexität bauen wir durch die geplante Standardisierung auf? Projektmanager sollten sich nach Ihrer Meinung mehr als Kontextgestalter und weniger als Systemoptimierer verstehen. Kontexte werden aber gemeinhin in den Chefetagen gestaltet. Mit dieser Feststellung sprechen Sie einen Kernpunkt an. Es gibt zwei verschiedene Wege, auf denen Organisationen ihre Innovationskraft verbessern und Exzellenz erreichen können. Der eine Wege führt über die Arbeit im System. Es geht um Managing Excellence, und dies ist der klassische Top-down-Ansatz, auf den Sie eben angespielt haben. Betrachten wir ihn näher! Nach bekanntem Muster gibt das System die Grenzen der Machbarkeit vor. Entschieden wird dort, wo man gemeinhin über organisationsweite Initiativen dieser Art entscheidet; die Rahmenbedingungen werden nicht infrage gestellt. Was macht diesen Ansatz so problematisch? Er verfehlt das emotionale Grundgerüst der Organisationsmitglieder, dies ist die eine große Gefahr. Die andere Gefahr: Die Organisation mobilisiert beträchtliche Energie gegen aufgesetzte Projekte. Welche Alternative bietet sich aus Ihrer Sicht an? Ich empfehle die Arbeit am System, dies nennen wir „Inventing Excellence“. Die Führungskräfte verstehen sich als Wegbereiter. Sie arbeiten primär an den Rahmenbedingungen. Damit schaffen sie Voraussetzungen, dass sich eine Kultur der Selbstverantwortung entwickelt. Wie soll sich der Übergang zur Inventing Excellence bewerkstelligen lassen? In erster Linie durch Experimente. Sie stellen einen effizienten Weg zur Kulturentwicklung dar. Zunächst wird in ausgewählten „Biotopen“ experimentiert, um ein Bewusstsein für die Potenziale der neuen Kultur zu schaffen. Welchen Nutzen erhoffen Sie sich von Experimenten? Sie sollen helfen, die „Logik“ von Systemen besser zu verstehen sowie Potenziale und versteckte Energien Übergang zur Kultur der „Inventing-Excellence“ projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 l 9 in-Step ® Risikomanagement Änderungsmanagement Qualitätsmanagement Anforderungsmanagement Projektmanagement Prozessmanagement Mit in-Step ® erreichen Sie: Die einfache Einführung von Standards - wie V-Modell ® XT, PRINCE2 ™ & Co. Den durchgängigen Rollout Ihrer individuellen Prozesse - CMMI ® - und SPICE-konform. 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