eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 19/2

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0886
UVK Verlag Tübingen
31
2008
192 Gesellschaft für Projektmanagement

Die Collaborative Project Scorecard (CPS) als zentrales Tool zur Steuerung unternehmensübergreifender Projekte

31
2008
Reinhard Wagner
Klaus Niebecker
In vielen Branchen nimmt der Anteil der unternehmensübergreifenden Projekte stark zu. Dabei kommt der Klärung und Steuerung der Projektziele eine vergleichbar hohe Bedeutung zu wie bei unternehmensinternen Projekten. Allerdings gestaltet sich die Zielvereinbarung bzw. -steuerung aufgrund unterschiedlicher Kulturen und Erwartungshaltungen bei unternehmensübergreifenden Projekten schwieriger. Hier bietet sich die „Balanced Scorecard“ als Lösungsansatz an. So erstellt jedes der an dem Projekt beteiligten Unternehmen eine projektspezifische Scorecard („Project Scorecard“) und stimmt seine Ziele mit dem Partnerunternehmen ab. Die durch den Abstimmungsprozess entstandene „Collaborative Project Scorecard“ bildet die Projektziele in vier Dimensionen – Projektergebnisse, Prozesse, Zusammenarbeit und Potenziale – mit konkreten Kennzahlen ab. Voraussetzungen für den erfolgreichen Einsatz der „Collaborative Project Scorecard“ sind unter anderem die Bereitschaft der Partner für einen offenen Dialog und der Wille, partnerschaftlich zu einer Einigung auf konkrete und verbindliche Ziele zu kommen. Die Vorteile des Ansatzes liegen unter anderem in der erhöhten Transparenz der Ziele, der verbesserten Zusammenarbeit durch den offenen Austausch der unterschiedlichen Erwartungshaltungen der Partner und in der Vereinbarung von verbindlichen Spielregeln im Umgang mit den Projektzielen.
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zu mobilisieren. Mit Experimenten lässt sich Systemrealität radikal verändern und Erneuerung provozieren. Erforderlich sind freilich Führungskräfte, die ihre Rolle primär als Kontextgestalter und weniger als Systemoptimierer verstehen. Musterbrecher? Ja, sie legen das Pathologische von Führung offen. Sie schaffen Biotope für Querdenker und lassen sich durch die freigesetzten Kreativpotenziale überraschen. Nochmals zu den Experimenten in Biotopen. Angenommen, Projektmanager würden solche Experimente wagen. Was würden solche Experimente bringen? Radikale Veränderungen der Rahmenbedingungen geben dem System die Möglichkeit, freier zu „atmen“. Dies ist eines der Ziele dieser Experimente. Wir befreien Teams, Abteilungen, Geschäftsbereiche oder Tochtergesellschaften radikal von ausgewählten Lenkungseingriffen des Managements, die zwar gut gemeint sind, die aber doch Eigeninitiative lähmen. Dann beobachten wir sorgfältig die Reaktion des Systems. Dies klingt recht abstrakt … Lassen Sie mich diese Gedanken illustrieren. Beispielsweise können wir für ein Jahr auf die klassische Budgetierung verzichten; dann erleben wir die systemeigene Selbstorganisationskraft. Entsteht Chaos oder werden unternehmerische Energien freigesetzt? Oder wir nehmen bewusst Abstand von Zielvorgaben, reduzieren den Kontrollwahn und beobachten, inwieweit Vertrauen als Substitut von Führung funktioniert. Oder: Wir konfigurieren das Assessmentsystem neu, indem wir nicht normierte Mitarbeitende, sondern bewusst Talente mit einmaligen Biografien suchen. Dabei analysieren wir sorgfältig die Folgen dieser Vielfalt. Manager scheuen solche Experimente. Ein Unternehmen ist kein Versuchslabor. Die wahren Gründe für die Vermeidung liegen in Mustern, über die wir gesprochen haben. In der Technik werden Experimente, das Austesten mit offenem Ausgang, wie selbstverständlich akzeptiert. Ohne Experimente könnte ein Airbus A380 niemals abheben. In der Managementpraxis sind Experimente aber nahezu unbekannt. Zur Führungskultur gehört es nur selten, Wagnisse einzugehen, deren Resultate nicht voraussehbar sind. Im Gegenteil, viele klassisch ausgebildete Manager sind der Überzeugung, dass in einem Unternehmen, in dem Experimentieren notwendig wird, die Führung versagt hat. Und schon sind wir wieder bei den Mustern! Wie kommt es zu dieser Scheu des Managements vor Risiken? Ich denke, die Scheu hat mit einer prinzipiellen „Toolgläubigkeit“ zu tun, mit Risikoaversion und einer ausgeprägten Fehlervermeidungskultur. Die Folge: Abgesicherte Verfahren, Best Practices und Benchmarks werden meist unreflektiert übernommen. Gilt dies auch für Projektmanager? Nun, das Experiment unterscheidet sich fundamental vom klassischen Projektdenken. Es ist ergebnisoffen, es folgt keiner dogmatisch vorgegebenen Logik; ein Experiment entsteht im System und zeigt dort seine Wirkung. Trotzdem empfehle ich Projektmanagern das Experimentieren in ihrem Umfeld - und zwar mit der Absicht, Organisationen und Systeme mit ihrer eigenen Logik besser zu verstehen, kontraintuitive Vorgehensweisen und Erlebnisse zu provozieren, Potenziale und versteckte Energien zu mobilisieren sowie limitierende Denkmuster zu erkennen. Wenn sich Experimente so fundamental vom klassischen Projektdenken unterscheiden - sind bei Projekten dann nicht die Grenzen für einen Musterbruch erreicht? Nein, diese Schlussfolgerung bestreite ich. Es gibt freilich eine Grenze für den Musterbruch, doch diese bilden wir selbst. Ich erinnere an die Worte des amerikanischen Philosophen William James: Viele Menschen glauben, Sie würden denken, während sie in Wirklichkeit nur ihre Vorurteile neu ordnen. Illustrationen: Florian Mitgutsch ■ Einladung zu Experimenten 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 10 REPORT ❚ Die Zeit, in der Zulieferer nur als verlängerte Werkbank betrachtet wurden, ist längst vorbei. So prognostiziert die Automobilindustrie, dass zu Beginn des nächsten Jahrzehnts ihr Anteil an der Fahrzeugentwicklung nur noch 30 Prozent betragen wird. Dieser Trend zur Ausgliederung von Entwicklungsleistungen ist auch in anderen Branchen zu beobachten. Zulieferer werden zu Systemanbietern und übernehmen somit eine größere Entwicklungsverantwortung. Daraus folgt aber eine immer stärkere Verzahnung beim Informationsaustausch und der Projektkoordination. Während viele Automobilhersteller es aber selbst erst geschafft haben, ihr eigenes Projektmanagement zu vereinheitlichen, sind sie nun gefordert, dies firmenübergreifend zu erweitern. Andererseits entwickeln die Zulieferer nicht nur für einen OEM, sondern sind auch gleichzeitig Auftraggeber anderer Zulieferer. Dadurch entstehen komplexe Netzwerke an Lieferbeziehungen, die möglichst einheitlich und unternehmensneutral organisiert werden müssen. Der Prostep iViP Verein in Darmstadt hat dazu 2004 einen Arbeitskreis gegründet. In diesem sind sowohl Automobilhersteller und Zulieferer wie auch IT-Systemanbieter, Unternehmensberater und Vertreter von Hochschulen vertreten. Im Jahre 2007 konnten dann sowohl das Referenzmodell (PSI 1-1) wie auch das Datenaustauschmodell (PSI 1-2) der ProSTEP-iViP-Empfehlung zum Collaborative Project Management (CPM) veröffentlicht werden. Diese Ergebnisse liefern nun eine professionelle und abgestimmte Basis für die gemeinsame Projektarbeit, die in Schulungen weitergegeben wird und so in bevorstehende Vertragsabschlüsse einfließen kann. Wir berichten in einer der nächsten Nummern ausführlich darüber. Udo Mathee Collaborative Project Management (CPM) PM_2-08_1-10: Inhalt 26.02.2008 13: 49 Uhr Seite 10 Reinhard Wagner, Klaus Niebecker WISSEN Herausforderungen für das Management unternehmensübergreifender Projekte Projektarbeit gilt heute in den meisten Organisationen als Routinetätigkeit. Die Zahl der Ratgeber für das Management einzelner Projekte ist fast unüberschaubar. Ein Aspekt der Projektarbeit wird dabei allerdings nur selten beleuchtet, nämlich die Besonderheiten des Managements unternehmensübergreifender Projekte. Die GPM-Fachgruppe „Automotive-Projektmanagement“ hat sich unter der Leitung von Gerhard Hab und Reinhard Wagner schon 2002 dieser besonderen Form von Projekten angenommen und am Beispiel der Automobilindustrie die Anforderungen an das Projektmanagement aufgezeigt [1]. Dabei ist die unternehmensübergreifende Arbeit in Projekten auch in anderen Branchen weitverbreitet. So werden zum Beispiel in der Baubranche oder im Bereich Healthcare Konzepte des Managements unternehmensübergreifender Projekte (Cross-Company- Collaboration-PM, C3PM) diskutiert. Die Bedeutung unternehmensübergreifender Projekte nimmt kontinuierlich zu. So werden zum Beispiel in der Automobilindustrie nur noch ca. 35 Prozent der Wertschöpfung am Auto durch die Automobilhersteller selbst erbracht, den weitaus größeren Teil tragen die zahlreichen Zulieferer bei. Dies wurde vor allem durch die Konzentration der Automobilhersteller auf ihre Kernkompetenzen verursacht, allerdings spielt auch die ständige Suche nach Innovationen, flexibler Auslastung von Ressourcen und Kostenvorteilen bei der Delegation von Aufgaben an die Zulieferer eine große Rolle. Bei der Entwicklung und Herstellung eines Autos sind beispielsweise mehrere Hundert Zulieferer beteiligt und müssen entsprechend gesteuert werden. Hierzu sind besondere Ansätze bei der Planung und Steuerung notwendig. Eine Studie der Fachgruppe „Automotive-Projektmanagement“ deckt die Defizite in der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit auf [2]. Hierbei werden insbesondere Mängel bei der Klärung von Projektzielen sowie eine unzureichende Projektsteuerung gesehen, die in vielen Projekten zu unnötigen Reibungsverlusten bzw. zu Termin- und Kostenüberschreitungen führen. Folgende Probleme werden bei der Zielklärung unter anderem angeführt: Die Collaborative Project Scorecard (CPS) als zentrales Tool zur Steuerung unternehmensübergreifender Projekte Die Zusammenarbeit von Unternehmen in Form von unternehmensübergreifenden Projekten nimmt stetig zu. Die gängige Literatur zum Projektmanagement gibt allerdings noch wenig Antworten auf die besonderen Herausforderungen dieser Form der Projektabwicklung. Unklare Ziele, unzureichende Projektsteuerung und latentes Misstrauen im Umgang miteinander sind einige der Herausforderungen des Managements unternehmensübergreifender Projekte, die durch den Einsatz einer Collaborative Project Scorecard (CPS) abgemildert werden können. projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 l 11 In vielen Branchen nimmt der Anteil der unternehmensübergreifenden Projekte stark zu. Dabei kommt der Klärung und Steuerung der Projektziele eine vergleichbar hohe Bedeutung zu wie bei unternehmensinternen Projekten. Allerdings gestaltet sich die Zielvereinbarung bzw. -steuerung aufgrund unterschiedlicher Kulturen und Erwartungshaltungen bei unternehmensübergreifenden Projekten schwieriger. Hier bietet sich die „Balanced Scorecard“ als Lösungsansatz an. So erstellt jedes der an dem Projekt beteiligten Unternehmen eine projektspezifische Scorecard („Project Scorecard“) und stimmt seine Ziele mit dem Partnerunternehmen ab. Die durch den Abstimmungsprozess entstandene „Collaborative Project Scorecard“ bildet die Projektziele in vier Dimensionen - Projektergebnisse, Prozesse, Zusammenarbeit und Potenziale - mit konkreten Kennzahlen ab. Voraussetzungen für den erfolgreichen Einsatz der „Collaborative Project Scorecard“ sind unter anderem die Bereitschaft der Partner für einen offenen Dialog und der Wille, partnerschaftlich zu einer Einigung auf konkrete und verbindliche Ziele zu kommen. Die Vorteile des Ansatzes liegen unter anderem in der erhöhten Transparenz der Ziele, der verbesserten Zusammenarbeit durch den offenen Austausch der unterschiedlichen Erwartungshaltungen der Partner und in der Vereinbarung von verbindlichen Spielregeln im Umgang mit den Projektzielen. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_2-08_11-17: Inhalt 26.02.2008 13: 50 Uhr Seite 11 ❑ Unzureichende Einbindung der Projektpartner ❑ Späte Vereinbarung der Ziele (erst im Projektverlauf) ❑ Unklare Zielvorgaben und Messgrößen ❑ Unterschiedliche Interpretation der Ziele durch die Partner ❑ Latentes Misstrauen durch Machtgefälle zwischen den Partnern Die Projektsteuerung wird durch die Defizite bei der Zielklärung erschwert. Die Abstimmung zwischen den Partnern findet mittels aufwendiger Berichte, einer großen Zahl von Statusbesprechungen und eines von Misstrauen beherrschten Umgangs mit Änderungen statt. Konflikte sind vorprogrammiert. Abhilfe soll hier die Einführung einer Collaborative Project Scorecard schaffen. Von der Balanced Scorecard zur Collaborative Project Scorecard Die Balanced Scorecard (BSC) wurde vor mehr als 15 Jahren von Kaplan und Norton als Bewertungs- und Managementsystem zur besseren Steuerung von Unternehmen entwickelt und hat sich bis heute in vielen Unternehmen als leistungsfähiges Instrument bewährt. Dabei steht die Ausrichtung des Unternehmens auf seine strategischen Ziele im Vordergrund der Betrachtungen. Die Balanced Scorecard ist das Bindeglied zwischen der Strategie eines Unternehmens und ihrer Umsetzung in den verschiedenen Bereichen und soll dazu beitragen, die Vision und Strategie des Unternehmens zu operationalisieren und umsetzungsfähig zu machen. Der wesentliche Vorteil der BSC ist, dass es sich hierbei um ein Tool mit Zukunftsbezug handelt und eine permanente Überprüfung der Ziele in allen Bereichen des Unternehmens möglich ist [3]. Die BSC bezieht dabei (im Gegensatz zu rein finanziellen Kennzahlen, wie Kosten, Preise oder Gewinne) auch nichtfinanzielle Erfolgsfaktoren und Indikatoren wie zum Beispiel Fluktuationsquote, Erfahrungsindex, Innovationsprozesse oder Kundenzufriedenheit mit ein. Diese werden üblicherweise in vier Perspektiven zusammengefasst, nämlich der Finanzperspektive, der Kundenperspektive, der (internen) Prozessperspektive sowie der Lernbzw. Entwicklungsperspektive (Abb. 1). Jede Perspektive beinhaltet mehrere Ziele mit den dazugehörigen Kennzahlen und Vorgaben sowie den zur Erreichung notwendigen Maßnahmen. Die Nutzung der BSC ermöglicht so einen umfassenden Blick auf das Unternehmen sowie eine ausgewogene Planung und Steuerung über die an der Strategie ausgerichteten Kennzahlen. Verfolgt man diesen Ansatz der Unternehmenssteuerung mittels BSC konsequent weiter, so macht die Übertragung der BSC auf das Projektgeschäft in Form einer Project Scorecard (PSC) unmittelbar Sinn. Die PSC kann 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 12 WISSEN Finanzen Z ie le K P I s V o r g a b e M a ß n a h m e Prozesse Kunden Lernen Vision & Strategie Z ie le K P I s V o r g a b e M a ß n a h m e Z ie le K P I s V o r g a b e M a ß n a h m e Z ie le K P I s V o r g a b e M a ß n a h m e Abb. 1: Klassische Darstellung der BSC Messung der Zielerreichung Messung der Zielerreichung Ableitung der Maßnahmen Ableitung der Maßnahmen Abb. 2: Herleitung einer Project Scorecard PM_2-08_11-17: Inhalt 26.02.2008 13: 50 Uhr Seite 12 zur Visualisierung des Projektstatus- oder -fortschrittsberichts mit folgenden Kriterien dienen [3, S. 141]: ❑ Projektziele/ Kontext ❑ Projektleistungen ❑ Kosten/ Termine ❑ Projektorganisation ❑ Interne Projektumwelten ❑ Externe Projektumwelten Üblicherweise werden in einer Balanced Scorecard nicht alle Projekte betrachtet, sondern nur die, bei denen die Ist-Werte von den Zielvorgaben abweichen. Allerdings kann dadurch der falsche Eindruck entstehen, dass mit der BSC-Methodik nur strategische Themen bearbeitet werden können. Diese ist aber durch ihre individuellen Gestaltungsmöglichkeiten sowohl für strategische als auch operative Projekte einsetzbar. Jedes Projekt kann dabei einzeln betrachtet, gesteuert und kommuniziert werden. Bei einem konsequenten Einsatz der PSC im Projektgeschäft können die einzelnen Scorecards zu einer Programm- oder Portfolio-Scorecard verdichtet werden und im Sinne eines Multiprojektmanagements als Drehscheibe zwischen strategischer und operativer Ebene dienen (Abb. 2). Der Einsatz der Project Scorecard ergänzt das vorhandene Projektmanagementinstrumentarium um ein Tool, mit dem für die Beteiligten eine gemeinsame Kommunikationsbasis geschaffen und so die Zusammenarbeit vereinfacht wird. Wesentliche Vorteile hierbei sind, dass Projektziele spezifisch und messbar definiert werden und somit leichter gesteuert werden können, dass Transparenz entsteht und die Kommunikation durch eine verbesserte Projektstatuserfassung und ein auf relevante Erfolgskriterien fokussiertes Reporting optimiert wird. Die PSC wurde bislang nur bei unternehmensinternen Projekten angewandt, lässt sich aber auch für unternehmensübergreifende Projekte mit entsprechenden Anpassungen an die gemeinsame Strategie und deren Zielfindung auf eine unternehmensübergreifende Project Scorecard erweitern: die Collaborative Project Scorecard (CPS). Die Fachgruppe „Automotive-PM“ der GPM hat im Frühjahr 2007 in Zusammenarbeit mit einem Automobilhersteller, mehreren Zulieferern sowie der University of Technology in Sydney und der Hochschule Darmstadt entsprechende Untersuchungen begonnen. Die CPS bietet sowohl eine Grundlage für die Kommunikation im Unternehmen, zum Beispiel um die projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 l 13 www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Unterer Ezachweg 55 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator Anzeige Abb. 3: Herleitung der CPS Akzeptanz des Topmanagements zu sichern, als auch zwischen den Projektpartnern, da man über mehr als das magische Dreieck (Kosten, Qualität und Termine) verhandelt und die Vereinbarungen auch schriftlich fixiert werden. Zudem lassen sich die Projekte strategisch in das Unternehmen einordnen, weil die jeweiligen Projektziele mit in die CPS einfließen und dadurch hart und somit messbar werden und besser zu verfolgen sind. Schließlich schafft die CPS auch die Basis für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit, weil die Rechte und Pflichten der Partner in der CPS zu Beginn eines Projektes klar und unmissverständlich vereinbart werden können. Diese Vorteile überwiegen nach Ansicht der Autoren den Aufwand für die Einführung und die Erstellung der CPS deutlich. Praktische Umsetzung der Collaborative Project Scorecard Als wesentliche Kriterien für die Ausgestaltung der CPS wurden die Integration der unterschiedlichen Sichtweisen und die Abbildung der durchaus widersprüchlichen Ziele der beteiligten Projektpartner angesehen. Der Ein- PM_2-08_11-17: Inhalt 26.02.2008 13: 50 Uhr Seite 13 satz der CPS macht nach Ansicht der Fachgruppe „Automotive-PM“ vor allem bei Projekten zwischen unterschiedlichen Unternehmen (z. B. in Projekten zwischen Automobilherstellern und ihren Zulieferern oder im Rahmen von Joint Ventures), aber auch bei Projekten innerhalb eines Unternehmens (z. B. standortübergreifende Zusammenarbeit oder Zusammenarbeit unterschiedlicher Abteilungen) Sinn. Die alleinige Betrachtung des magischen Dreiecks im Projektmanagement (Kosten, Qualität und Termine) wird dem Ansatz der Balanced Scorecard nicht gerecht, da gerade die Potenziale bei der Verbesserung von Zusammenarbeit, Kommunikation sowie die Ausschöpfung der möglichen Innovations- und Entwicklungspotentiale eine wesentliche Rolle bei der Effizienzsteigerung in unternehmensübergreifenden Projekten spielen. Daher ist es wichtig, Kennzahlen zur Beschreibung der Verbesserungspotenziale zu identifizieren und im Rahmen von Workshops gemeinsam mit den Projektpartnern festzulegen. Neben Großunternehmen ist gerade bei kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) die Beschränkung auf die wesentlichen Messgrößen oder Indikatoren besonders wichtig, um die Überschaubarkeit und die Verständlichkeit zu gewährleisten. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 14 WISSEN Abb. 4: Mögliche Perspektiven und Kennzahlen einer CPS Vorgehen zur Abstimmung der CPS zwischen Partnern Abb. 5: Vorgehen zur Abstimmung der CPS zwischen Partnern PM_2-08_11-17: Inhalt 26.02.2008 13: 50 Uhr Seite 14 Die CPS sollte nach Ansicht der Fachgruppe „Automotive-PM“ folgende vier Perspektiven aufweisen: 1.) Projektergebnis, 2.) Prozesse, 3.) Zusammenarbeit und 4.) Potenziale. Die erste Perspektive deckt die zwischen den Partnern vereinbarten Ergebnisziele ab, die zweite die zur Erreichung der Ergebnisziele notwendigen Prozesse und deren Performance, die dritte Perspektive geht auf die Art und Weise der Zusammenarbeit zwischen den Projektpartnern ein und die vierte Perspektive zeigt schließlich die Potenziale für eine kontinuierliche Weiterentwicklung in der Zusammenarbeit auf. Die letztgenannte Perspektive kann sich dabei sowohl auf die Mitarbeiter (u. a. Qualifikation, Motivation) als auch die Weiterentwicklung von Prozessen und kulturellen Aspekten in der Zusammenarbeit beziehen. Abb. 4 zeigt die vier Perspektiven mit einer Auswahl an möglichen Zielen und Kennzahlen. Eine Strategy Map zeigt die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Zielen der CPS auf und hilft, die Ursachen-Wirkungs-Beziehungen (von „unten nach oben“) zu visualisieren. So wirkt sich zum Beispiel eine Fehlsteuerung in der Potenzial-Perspektive negativ zeitverzögert auf die Zusammenarbeit bzw. die definierten Ziele in dieser Perspektive aus, die wiederum später Effekte auf die anderen beiden Perspektiven (Prozesse und Projektergebnis) haben könnte, wenn nicht entsprechend entgegengesteuert wird. Da bei jeder Perspektive eigene Ziele hinterlegt sind, die wiederum auf mindestens einer Kennzahl basieren, sind die Wirkungszusammenhänge der Kennzahlen für die Erstellung einer Strategy Map zu identifizieren. Zum Beispiel kann sich eine Terminverschiebung schnell negativ auf die Produktreife auswirken, sodass im Gegenzug durch die Verfolgung einer hohen Termintreue das Ziel einer hohen Projektreife erreicht werden kann. Somit können verschiedene Einflüsse und Wechselwirkungen der einzelnen Ziele in der Strategy Map dargestellt werden [4]. Die Projektpartner sollten frühzeitig aufeinander zugehen, um die relevanten Ziele und Messkriterien zu diskutieren und schließlich gemeinsam zu vereinbaren. Abb. 5 zeigt das Vorgehen und die wesentlichen Inhalte auf. Es erscheint vorteilhaft, wenn ein neutraler Moderator den Prozess moderiert, damit sich die Partner auf die Inhalte der CPS konzentrieren können und möglichst schnell zu einer Vereinbarung kommen. Voraussetzungen für die erfolgreiche Anwendung der CPS Die Voraussetzungen für den erfolgreichen Einsatz einer CPS sind vergleichbar mit denen beim Einsatz einer PSC. Die Unterstützung des Topmanagements ist wichtig, da die Project Scorecard als Basis für die CPS idealerweise top-down abgeleitet wird und die CPS letztendlich vom Topmanagement genehmigt werden muss. Darüber hinaus müssen zusätzliche Ressourcen für die Erstellung und Pflege sowie die laufende Anpassung der CPS bewilligt werden. Da die CPS noch eine neue Methode der Projektsteuerung ist, sollten die Anwender entsprechend geschult werden, damit sie den Zweck und die Vorgehensweise der CPS verstehen und den Mitarbeitern die Vorgaben des Projektes besser vermitteln können. Die Einführung einer Software kann die Anwender schließlich bei der Handhabung unterstützen und die Nachprojekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 l 15 Master your projects. And leverage them. Professional MBA Project & Process Management Structure: · Business Fundamentals · Specialization in Project & Process Management Duration: · 18 months & master thesis · Part-time Language: English Academic Director: Univ.Prof. Dkfm. Dr. Roland Gareis Partners: · Academy of Economic Studies, Bucharest · ESC Lille Contact: Andrea.Cerny@wu-wien.ac.at +43 1 313 36 5139 www.executiveacademy.at Next Start October 2008 Anzeige PM_2-08_11-17: Inhalt 26.02.2008 13: 50 Uhr Seite 15