PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.CRM-Projekte zum Erfolg führen
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Mathias Scheiblich
Frank Speitelsbach
■ Der Unternehmenswert lässt sich durch Kundenorientierung steigern.
■ Bei CRM-Projekten ist, wie bei allen Projekten, ein strukturiertes Vorgehen geboten.
■ Die Ausgangssituation muss sorgfältig analysiert werden.
■ Wesentliche Verbesserungspotenziale sind zu identifizieren.
■ Die Ziele müssen eindeutig und operational definiert werden.
■ Die Mitarbeiter müssen in jeder Phase des Projekts einbezogen werden.
■ Projektbegleitendes Controlling ist unerlässlich.
■ Die in einem Katalog festgelegten Maßnahmen sind laufend zu überprüfen, um den Projektfortschritt feststellen zu können.
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Die Einführung eines solchen Systems ist ein sehr komplexes Unterfangen mit enormen finanziellen, organisatorischen und technischen Herausforderungen. Dies hat zur Folge, dass die Einführung eines CRM-Systems in vielen Fällen nicht von Erfolg geprägt ist und in einigen Fällen sogar die Kundenbeziehung schädigen kann. Gründe für das Scheitern einer CRM-Implementierung sind beispielsweise, dass Ziele und Strategien nicht eindeutig festgelegt werden, CRM als IT-Projekt und nicht als Weg zur unternehmensweiten Strategie der Kundenorientierung verstanden wird, das Topmanagement zu wenig Engagement zeigt oder die Integration der Mitarbeiter bei der Implementierung unterbleibt. Dabei ist gerade die Akzeptanz der Mitarbeiter eine der kritischsten Komponenten für den Erfolg der CRM-Einführung. Maßnahmen und Phasen für die Vorbereitung und Implementierung von CRM CRM-Basisentscheidungen Die Basis für die Einführung eines CRM-Systems ist die Feststellung eines Handlungsbedarfs. Dies geschieht durch eine Analyse der Ausgangssituation (Abb. 1). Auf der Grundlage der Ausgangsanalyse werden die CRM-Ziele, die CRM-Vision sowie grundlegende Entscheidungen festgelegt. Das Unternehmen muss definieren, welche Ziele es durch die Einführung einer CRM- Software erreichen möchte. Die Ziele sind dabei nach dem Prinzip der SMARTen-Ziele aufzustellen. Sie müssen einen Spezifischen Zielinhalt, ein Messbares Zielausmaß, ein Anspruchsvolles Zielausmaß und einen Zieltermin, ein Realistisches Zielausmaß sowie eine Terminlich festgelegte Zielerreichung beinhalten. Hierfür kann der Aufbau einer CRM-Scorecard als Werkzeug dienen. Nur eine Investition, die einen positiven wirtschaftlichen Beitrag leistet, ist betriebswirtschaftlich sinnvoll. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 18 WISSEN Mathias Scheiblich, Frank Speitelsbach CRM-Projekte zum Erfolg führen Wertsteigerung durch Kundenorientierung „Sie können meine Autos in jeder Farbe kaufen, solange sie nur Schwarz ist.“ Henry Ford Die Einstellung von Henry Ford, Kunden undifferenziert zu betrachten, ist heute nicht mehr zu vertreten. Die Märkte haben sich von einem Verkäufermarkt hin zu einem Käufermarkt entwickelt. Da sich die Qualität und die Preise der Konkurrenzprodukte verstärkt angleichen, muss dem Kunden ein Bündel an Leistungen angeboten werden, das den individuellen Anforderungen gewachsen ist. Somit hängt nun die Wertschöpfung eines Unternehmens stark von der Befriedigung der individuellen Kundenwünsche ab. Der Kunde ist „König“ und möchte als solcher behandelt werden. Kann ein Unternehmen dies besser bewerkstelligen als seine Konkurrenz, so ist es am Markt erfolgreich. Diese Kundenorientierung und -betreuung setzt jedoch eine umfangreiche Kenntnis der Bedürfnisse der einzelnen Kunden voraus. In den meisten Unternehmen werden die kundenindividuellen Daten im Warenwirtschaftssystem mit verwaltet. Da diese ERP-Systeme für einen Verkäufermarkt entwickelt wurden und den Kunden erst mit seinem ersten Auftrag erfassen bzw. die Beziehung zum Kunden nicht entsprechend abgebildet oder gepflegt werden kann, steht ein Unternehmen vor der Herausforderung, eine entsprechende CRM(Customer Relationship Management)- Software zu finden, die den heutigen Ansprüchen gewachsen ist. ■ Der Unternehmenswert lässt sich durch Kundenorientierung steigern. ■ Bei CRM-Projekten ist, wie bei allen Projekten, ein strukturiertes Vorgehen geboten. ■ Die Ausgangssituation muss sorgfältig analysiert werden. ■ Wesentliche Verbesserungspotenziale sind zu identifizieren. ■ Die Ziele müssen eindeutig und operational definiert werden. ■ Die Mitarbeiter müssen in jeder Phase des Projekts einbezogen werden. ■ Projektbegleitendes Controlling ist unerlässlich. ■ Die in einem Katalog festgelegten Maßnahmen sind laufend zu überprüfen, um den Projektfortschritt feststellen zu können. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_2-08_18-25: Inhalt 26.02.2008 13: 51 Uhr Seite 18 Deshalb ist das Projektmanagement dafür zuständig, die Wirtschaftlichkeit des CRM-Projektes zu überprüfen. Bereits bei der Projektinitialisierung sind Kriterien für die Messung des Erfolges festzulegen (Abb. 2). Das Budget, das für die Anschaffung der Software aufgewendet wird, muss im Verhältnis zu den Zielen stehen, die mit der Einführung von CRM erreicht werden sollen. CRM-Projektmanagement Eine CRM-Software kann nur in Verbindung mit der Ausrichtung aller Geschäftsprozesse am Kunden sowie der Veränderung im Kundenbewusstsein der Mitarbeiter eine Veränderung in der Wahrnehmung der Kunden hervorrufen. Das CRM-Projektmanagement hat sämtliche Hindernisse zu erkennen, zu analysieren und zu beheben sowie die Rahmenbedingungen für die IT-Implementierung auszugestalten. Die Planung des Projektes erfordert die Entwicklung einer Gesamtstrategie, mit der das CRM-Projekt ablaufen soll. Diese Gesamtstrategie beinhaltet die systematische Vorgehensweise und vordefinierte Meilensteine, um den Überblick zu bewahren (Abb. 3). Das Projektmanagement ist für die Erreichung der Ziele, die Schaffung der Rahmenbedingungen und somit für die Abwicklung des CRM-Projektes verantwortlich (nach DIN 69901). Das Projektteam sollte ausreichend fachliche, methodische und soziale Kompetenzen besitzen. Bei den sozialen Kompetenzen spielen besonders die Fähigkeiten im Umgang mit Mitarbeitern während des Veränderungsmanagements (Change Management) eine Rolle. Damit genügend fachliche Kompetenz im Projektteam vorhanden ist, sind ausreichend vielen Mitarbeiter der Bereiche Marketing, Vertrieb, Service, Qualitätsmanagement und IT ins Projektteam aufzunehmen und soweit nötig für dieses Projekt freizustellen. Zur fachlichen Unterstützung kann auch ein externer Berater hinzugezogen werden. Insbesondere der Projektleiter und dessen Stellvertreter müssen ausreichend Know-how im Bereich Projektmanagement mitbringen, um das Projekt effektiv voranzutreiben. projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 l 19 Service Vertrieb Marketing + Ist Soll Veränderung des Umsatzes durch CRM Soll Soll Veränderung der Kosten durch CRM - - + Low Performance High Performance Umsatzfokus Kostenfokus Stuck in the middle Outpacing RoI Nutzen Kosten Einsparungen Umsatz steigerungen Entfallene Kosten Projektkosten Folgekosten Update altes System Support altes System Ersatzinvestition altes System Hardware, Datenbank Software und Anpassungen Updates Schulungen Support Administrator-Dienste Einsparung Registratur Einsparung bestehendes System Abbau von Abwicklungskräften Abbau von bisheriger Telefondienst Einsparung Auftragsabholer Marketing Kundenzufriedenheit Beispiele für Positionen Transaktionskosten Fixkosten Kostensenkung Sachbearbeitung Kostensenkung durch Adressensicherheit Einsparung Kundenbesuche C - Kundenbereiche Einsparungen Postdienst, Porto etc . Zusätzliche Lead-Generierung Aussschöpfung Cross-Selling-Potentiale Abschätzung Zufriedenheitseffekt Neue Listungen bei Top-Kunden Abb. 2: Kosten/ Nutzen-Baum für CRM-Investitionen; in Anlehnung an Roth, S. 2006, S. 40 Abb. 1: Analyseraster zur Ermittlung der strategischen CRM- Lücke; in Anlehnung an Schnauffer, R./ Jung, H., 2004, S. 48 Projekterfolge sind keine Frage des Schicksals! Stellen auch Sie Ihr Projekt durch eine fundierte Analyse und eine neutrale Aufwandschätzung bereits von Beginn an auf eine solide Basis. Minimieren Sie Ihre Risiken, vermeiden Sie böse Überraschungen und sichern Sie die Rentabilität Ihrer Investition. 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Das Management hat des Weiteren klare Aussagen über die Ziele und die Durchführung des Projektes zu treffen und ist bei Schlüsselentscheidungen immer mit einzubeziehen. Der Lenkungsausschuss ist die oberste Instanz in IT-Projekten, die den Projektleiter bestimmt und alle Entscheidungen trifft, die über die Kompetenz des Projektleiters hinausgehen. Somit sind das Projektteam und der Lenkungsausschuss für den Erfolg der CRM-Einführung verantwortlich. Kundenintegration, -bewertung, -segmentierung und -ansprache Erst durch die Veränderung in der Kundenwahrnehmung und der Kundenbindung lassen sich umsatzorientierte Ziele verwirklichen. Der Faktor Kunde wird jedoch bei vielen CRM-Projekten vernachlässigt. Seine Wünsche und Bedürfnisse werden nicht analysiert und können somit nicht bei der Neugestaltung der Prozesse und der Definition der Kundenstrategie mit einfließen. Dabei stellen die Kunden den größten Wert eines Unternehmens dar, denn von ihnen hängt die zukünftige Entwicklung des Unternehmens ab. Denn ein Unternehmen ist letztendlich „nur so viel wert wie die Summe der Erträge der Kunden, die es langfristig generieren kann.“ Im Mittelpunkt von CRM steht somit die Wertentwicklung der gesamten Kundenbeziehung. Integration der Mitarbeiter Die Akzeptanz der Mitarbeiter, des Betriebsrates wie auch der Unternehmensführung stellt eine Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche CRM-Einführung dar. Erfahrungen zeigen allerdings, dass dieser Faktor systematisch unterschätzt wird. Diese Neuausrichtung des Unternehmens verursacht allerdings Unsicherheit, Angst und Widerstand bei den Mitarbeitern. Somit begleitet das Change Management die komplette Einführung des CRM-Projektes und ist auch darüber hinaus zu betreiben. Im Rahmen dieses Change Management ist den Mitarbeitern zu verdeutlichen, dass der Erfolg des Unternehmens und somit ihr eigener Arbeitsplatz von der Befriedigung der Kundenwünsche und Kundenbedürfnisse abhängt. Datenanforderung, -bereinigung, -erhebung und -integration Die Integration aller relevanten Daten in einem Datawarehouse bildet die Grundlage für eine Kundenanalyse und darüber hinaus die Grundlage für die spätere individuelle Kundenansprache. Welche Daten über den Kunden gespeichert werden dürfen und welche Daten der Zustimmung des Kunden bedürfen, regelt das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) oder das Teledienstedatenschutzgesetz (TDDSG) für die Datenerhebung im Internet. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 20 WISSEN Projektcontrolling Implementierung der Kundenbeziehungsstrategie Festlegung der Ziele und Konzeption der Kundenbeziehungsstrategie Analyse und Optimierung der Geschäftsprozesse Change Management Auswahl und Implementierung der Software inkl. Optimierung der Informationsebene Veränderung der Qualität der Geschäftsprozesse Veränderung des Kundenbewußtseins der Mitarbeiter Veränderung der Informationsebene Veränderung in der Kundenwahrnehmung (Kundenzufriedenheit) Veränderung in der Kundeneinstellung (Kundenloyalität) Veränderung des Kundenverhaltens (Kundenbindung) Steigerung des Unternehmenswertes CRM - Projektmanagement (Planung, Steuerung und Kontrolle) Externe Einflüsse Interne Einflüsse Datenbereinigung & Datenintegration Ermittlung des Handlungsbedarfs Analyse Konzeption Implementierung Planung Abb. 3: CRM-Projekt und dessen Wirkung auf den Unternehmenserfolg; in Anlehnung an Hippner, H., 2004, S. 61 PM_2-08_18-25: Inhalt 26.02.2008 13: 51 Uhr Seite 20 Prozessanalyse und -optimierung Da eine IT-Implementierung immer eine Veränderung in den Prozessen und der Organisation mit sich bringt, müssen beide stets Hand in Hand ablaufen. Deshalb sind die Prozesse entlang des Kundenlebens- und Bestellzyklus auf Basis der erstellten Kundenbeziehungsstrategie zu analysieren und zu verbessern. Ausgehend von der Analyse der Ausgangssituation sind Standardabläufe (Workflows) und Soll-Prozesse zu definieren. Sind die Soll-Prozesse definiert und die wichtigsten Prozesse mit der strategischen Vorgehensweise abgeglichen, sind Kriterien zu entwickeln, mit denen die Qualität der Prozesse ständig kontrollierbar ist. System- und Beraterauswahl Hat ein Unternehmen seine Ausgangssituation analysiert und anhand der Prozessanalyse die Ziele und die strategische Vorgehensweise letztendlich festgestellt, ist diejenige Software zu finden, die die eigenen Anforderungen und Prozesse am besten abbildet und auch preislich erschwinglich ist. Um Transparenz im unübersichtlichen Softwaremarkt zu erhalten, ist ein systematischer Auswahlprozess zu beschreiten. Abb. 4 gibt einen detaillierten Überblick über den Ablauf der System- und Beraterauswahl hin zur Implementierung der ausgewählten Software. Für die Auswahl einer Software ist eine Bedarfsanalyse durchzuführen. Es ist festzustellen, welche Teilfunktionen für das Unternehmen sinnvoll erscheinen, um die identifizierten Schwachstellen zu beheben. Die vom Unternehmen festgelegten Softwareanforderungen sind in einem Anforderungskatalog bzw. Lastenheft zusammenzufassen. Schließlich muss sich ein Unternehmen anhand einer Feinauswahl für einen der Softwareanbieter entscheiden. Zusätzlich sollten die Softwareanbieter eine Produktpräsentation im Hause durchführen und das System für Testzwecke installieren. Bei diesem Test wird die Leistungsfähigkeit des Systems anhand der Endanwender geprüft. Ein Besuch bei Referenzkunden des Softwareanbieters gibt weiteren Aufschluss über die Fähigkeiten der Software. Hat sich das Unternehmen für eine Software entschieden, sollte auch der Berater, der die Software im Hause einführen soll, einem Auswahlverfahren unterliegen. Vertragsausarbeitung und Implementierung Pflichtenhefterstellung: Nach der erfolgreichen Auswahl der Software und des Dienstleisters, der die Implementierung übernimmt, ist zusammen mit ihm ein Pflichtenheft zu erstellen. Dieses Pflichtenheft stellt die detaillierte Ausarbeitung des Lastenhefts dar und ist Grundlage für die Erstellung des Vertrages, der letztendlich die Implementierung der Software dokumentiert. projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 l 21 Beraterauswahl Schulungen + Benutzerservice Pilot-Einführung Systemauswahl Einführung Konzeptions- Phase Rollout Softwareauswahl Zeitlicher Ablauf (kann allerdings jederzeit unterbrochen werden und zu einer früheren Phase zurückkehren) Projektmanagement Lastenhefterstellung + funktionale Interdependenzenanalyse Softwaretest anhand von Szenarien Pflichtenheft + Design mit Berater / Softwarehersteller ausarbeiten Software-Markt-Scan Datenübernahme Softwareanpassung Soll-Organisation Softwareabnahme durch Testfälle anhand eines Systems- und eines Integrationstests Abb. 4: Ablauf der Systemauswahl und -einführung; in Anlehnung an Schulze, J., 2002, S. 86 Telefon 089/ 310 79 92 · Telefax 089/ 310 48 52 · projektdienstleister@wolf-pmt.de www.wolf-pmt.de Bringen Sie Ihre Projekte auf Linie! Linie KOMPASS Linie PROMOD Linie PROJEKT Linie LOTSE s t e m m e n Linie SUPPORT Linie KREATIV K r e a t i v i t ä t e n t w i c k e l n Anzeige PM_2-08_18-25: Inhalt 26.02.2008 13: 51 Uhr Seite 21 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 22 WISSEN Abb. 5: Maßnahmenkatalog, Seiten 1 bis 4 Maßnahmenkatalog 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% CRM-Projektmanagement CRM-Projektteam Integration des Managements DS AHM (BDE x DS) Weiterleitung der Ergebnisse an Projektteam und Mitarbeiter? 4 0 BDE Anhand eines CRM-Projektplans die strategische Vorgehensweise entwickelt und kontinuierlich fortgeführt? Dokumentation der Ergebnisse? Lenkungsausschuss vorhanden, der die Ergebnisse regelmäßig kontrolliert? Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Kompetenzen und Regeln für die Berichterstattung und Kommunikation festgelegt? Projektleiter und Projektstammteam besitzt Kempetenzen in Projektmanagement, IT, Geschäftsprozesse, Change Management ... Kernteam: Mitarbeiter aus Marketing, Vertrieb, Service, IT, QM integriert und freigestellt Ausreichend fachliche, methodische und persönliche Kompetenzen der Kernteammitglieder Erfüllungsgrad CRM-Basisentscheidungen CRM-Maßnahmenbereich und Maßnahmen zu deren Erreichung Strategie: Schrittweise Einführung des Systems und Integration in die Systemlandschaft erkannt? CRM-Vision erstellt Systemlandschaft analysiert und Schnittstellen definiert? Handlungsbedarf Ziele des CRM-Projektes eindeutig definiert und festgehalten? Wirtschaftlichkeitsmessung des CRM-Projektes Analyse der Ausgangssituation (Status Quo) CRM-Vision den Mitarbeitern veröffentlicht Budget an gewünschte Ziele anpassbar? Unterstützung durch das Management Vorleben der Kundenorientierung Klare Aussagen über Ziele und Durchführungsablauf Verständnis, dass die komplette Implementierung von CRM im Unternehmen Monate oder Jahre dauern kann Integration bei der Softwareauswahl 5 AHM (BDE x DS) DS 0 DE BDE DE DE BDE DS AHM (BDE x DS) 4 0 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Integration der Mitarbeiter Kernteam als Multiplikator einsetzen 3 Workshops mit Mitarbeiter für die Neugestaltung der Geschäftsprozesse Abschaffung von Insellösungen Erhebung der fehlenden, relevanten Daten durchgeführt? Erfüllungsgrad Gespräche mit Abteilungsleitern und Anwendern Weiterleiten der Fortschritte im CRM-Projekt an den Mitarbeiter Wissenstransfer an die Mitarbeiter was CRM und ein CRM-System bedeutet Rechtzeitige Integration der Mitarbeiter Kundenintegration, -bewertung, -segmentierung und -ansprache Maßnahmen Integration bei der Softwareauswahl Schulung der Mitarbeiter Einbindung der Kunden in die Neugestaltung der Prozesse (Kundenorientierte Ausrichtung) Kundenbeziehungsstrategie für die einzelnen Kundensegmente definiert? Test der Software durch den Mitarbeiter Vorstellung der Softwareanwender an Abteilungsleiter und Anwender Informationsveranstaltungen Kundenklassifikation (Bewertung) anhand des bisherigen Wertbeitrages und des zukünftigen Potentials Handlungsbedarf Kundensegmentierung (Analyse der Bedürfnisse und Wünsche der Kunden/ Kundengruppen) Abschaffung doppelter Datensätze durch Aufbauen einer einzelnen Datenbank (evtl. in einem Datawarehouse) DS AHM (BDE x DS) 4 DE Datenbereinigung durch festgelegte Datenverantwortliche 0 DE DE BDE DS AHM (BDE x DS) BDE DS AHM (BDE x DS) 0 BDE Datenanforderungen, -bereinigung, -erhebung, und -integration Anforderungen an die Datenbasis in jedem Bereich des Unternehmens festgelegt 0 2 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 0 2 Rollout des ersten Bausteins Auswahl des Implementierungsberaters (Softwarehersteller oder Vertriebspartner) Vertragsausarbeitung und Implementierung Prozessanalyse und -optimierung Systematisches Auswahlverfahren anhand eines Punktbewertungsverfahrens Überprüfung des Anforderungskataloges anhand einer Interdependenzenanalyse Entscheidung ob Standardsoftware oder Eigenentwicklung bereits getroffen? Leistungsfähigkeitstest der Softwareanbieter Anforderungskatalog erstellt Marktscan (Messen, Tagungen, Benchmarks, Bücher, Internet) System- und Beraterauswahl Einbindung kompetenter Mitarbeiter mit übergreifenden Kenntnissen Marketing Vertrieb Service Integration des Kundenwünsche bei der Prozessdefinition Organisatorische Anpassung auf Basis der Soll-Prozesse Maßnahmen Erfüllungsgrad Handlungsbedarf Definition der Soll-Prozesse in den Bereichen Marketing, Service und Vertrieb Analyse aller kundenorientierter Prozesse nach Potentialen der Kostensenkung und Umsatzsteigerung Erstellung des Pflichtenheftes und Abschließen des Vertrages Softwarabnahme Customizing DE BDE DS AHM (BDE x DS) Schulung der Anwender 0 Übertragung der Daten in die Datenbank des neue Systems Abbildung der Soll-Prozesse Integration in die Systemlandschaft Einrichtung eines Benuterservices DE BDE DS AHM (BDE x DS) 0 DE BDE DS AHM (BDE x DS) 1 0 Weiterführung des CRM-Projektes Legende Erfüllungsgrad und Handlungsbedarf je Maßnahme: 0 - 20% 21 - 40% 41 - 60% 61 - 80% 81 - 100% Handlungsbedarf je Maßnahmenbereich Dringlichkeitsstatus (DS): Bewertung des durchschnittlichen Erfüllungsgrad (BDE): Ausprägung des Handlungsbedarfs je Maßnahmenbereich (AHM): AHM 21-25 = sehr hoch 16-20 = hoch 11-15 = mittel 6-10 = niedrig 1-5 = sehr niedrig/ im Zeitplan 0 = erledigt/ noch nicht möglich AHM = Ausprägung des Handlungsbedarfs je Maßnahmenbereich EG = Erfüllungsgrad DE = Durchschnittlicher Erfüllungsgrad BDE = Bewertung des durschnittlichen Erfüllungsgrades DS = Dringlichkeitsstatus ZH = Zukünftiger Handlungsbedarf je Maßnahmenbereich Change Management Weiterentwicklung des CRM-Systems 100% = erledigt Beginn des CRM-Projektes 5 4 3 2 Frühe Phase Vorherige Phase Jetzige Phase Nächste Phase Zeitliche Abfolge der Phasen DS EG Meilenstein Überprüfung der Zielerreichung Überarbeitung der Kundenbeziehungsstrategie, der Prozesse und der Organisation = niedrig = sehr niedrig Handlungsbedarf = sehr hoch = hoch = mittel DE 0 - 20% BDE 5 4 3 21 - 40% 41 - 60% 1 0 61 - 80% 81 - 100% 100% 2 Handlungsbedarf 1 0 DS * BDE = AHM Phase/ Maßnahmen noch nicht durchführbar Meilenstein erreicht PM_2-08_18-25: Inhalt 26.02.2008 13: 51 Uhr Seite 22 Customizing: Sind alle Anforderungen und vertraglichen Aspekte ausgearbeitet, ist das zeit- und kostenintensive Customizing anhand des ausgearbeiteten Pflichtenheftes durchzuführen. Dabei sind die Systemkomponenten an die individuellen Anforderungen des Unternehmens durch den Dienstleister anzupassen. Softwareabnahme: Ist das Customizing abgeschlossen, sind das System und alle relevanten Komponenten, Funktionen und Datensätze auf Fehler und Probleme zu testen, bevor das System letztendlich in Betrieb genommen werden kann. Hierfür sind Testfälle zu generieren, die im System durchgespielt und dokumentiert werden. Anwendungsphase: Damit das System effizient genutzt werden kann, müssen die Anwender ausreichend geschult werden. Dann muss der Rollout des Systems erfolgen. Weiterführung des CRM-Projektes Mit der Einführung des CRM-Systems ist das Projekt allerdings noch nicht abgeschlossen. CRM ist ein lernendes System, das durch die ständige Kontrolle der Ergebnisse weitere Optimierungspotenziale aufdeckt. Es findet somit ein kontinuierlicher Lernprozess statt. Deshalb ist fortlaufend die Zielerreichung zu überprüfen, die Kundenbeziehungsstrategie ist zu überarbeiten, das Change Management muss fortgeführt werden. Außerdem sind die Prozesse zu analysieren und Veränderungen in der Organisation und dem CRM- System vorzunehmen. Nur durch diese Weiterentwicklung ist es einem Unternehmen möglich, das volle Potenzial von CRM auszuschöpfen. Zusammenfassung der Ergebnisse in einem Maßnahmenkatalog Damit eine Firma einen Überblick über die zu treffenden Maßnahmen während der Vorbereitung sowie der Implementierung eines CRM-Systems erhält, ist ein Maßnahmenkatalog sinnvoll. Dieser Maßnahmenkatalog enthält zehn Maßnahmenbereiche mit mehreren Unterpunkten. Der erste Maßnahmenbereich beinhaltet die CRM-Basisentscheidungen. Dazu gehören die Analyse der Ausgangssituation, die Ziele des CRM-Projektes, das Budget für das CRM-Projekt, die CRM-Vision, das Verständnis für eine schrittweise Einführung, die Analyse der Systemlandschaft und die Wirtschaftlichkeitsmessung der CRM-Systemeinführung. Der zweite Maßnahmenbereich ist das CRM-Projektmanagement, gefolgt von der Integration des Managements in das Projekt und der Integration, Bewertung, Segmentierung und Ansprache der Kunden. Die Bereiche Integration der Mitarbeiter, Datenanalyse, -bereinigung, -erhebung und -integration sowie Prozessanalyse und -optimierung bauen auf der Integration, Bewertung, Segmentierung und Ansprache der Kunden auf. Innerhalb des achten und des neunten Maßnahmenbereichs werden schließlich die Software und der Implementierungsdienstleister ausgewählt, der Vertrag ausgearbeitet und die Software implementiert. Der letzte Maßnahmenbereich beinhaltet die Maßnahmen zur Weiterführung des CRM-Projektes. Ermittlung des Handlungsbedarfs einer einzelnen Maßnahme: Der Maßnahmenkatalog hilft dabei, die Fortschreibung und Erfüllung der einzelnen Maßnahmen anhand des Erfüllungsgrades zu kontrollieren und Risikofaktoren rechtzeitig zu erkennen. Aus dem Erfüllungsgrad lässt sich schließen, wie groß der weitere Handlungsbedarf einer Maßnahme ist. Zwischen einem Erfüllungsgrad von 0 und 20 Prozent ist der Handlungsbedarf sehr hoch, zwischen 21 und 40 Prozent hoch, zwischen 41 und 60 Prozent mittel, zwischen 61 und 80 Prozent niedrig und zwischen 81 und 99 Prozent sehr niedrig. Wird eine Maßnahme zu 100 Prozent beendet, ist diese Maßnahme erledigt und der entsprechende Meilenstein erreicht. Die Bewertung wird mithilfe einer Ampel visuell unterstützt. Ermittlung des Handlungsbedarfs eines Maßnahmenbereiches: Der Handlungsbedarf für einen Maßnahmenbereich bzw. eine Phase des CRM-Projekts wird anhand der Bewertung des durchschnittlichen Erfüllungsgrades (BDE) und des Dringlichkeitsstatus (DS) gemessen. Der durchschnittliche Erfüllungsgrad (DE) wird aus dem arithmetischen Mittel der Erfüllungsgrade der einzelnen Maßnahmen errechnet. Die Bewertung des durchschnittlichen Erfüllungsgrades geschieht anhand der Zahlen von eins bis fünf. Je höher der durchschnittliche Erfüllungsgrad, umso niedriger ist die Bewertung. Dieser Bewertung steht der Dringlichkeitsstatus gegenüber. Er ergibt sich aus der Abfolge der einzelnen Phasen des Projektes. Je früher eine Phase oder ein Maßnahmenbereich im CRM-Projekt geplant ist, umso wichtiger ist dieser für die erfolgreiche CRM-Implementierung. Dabei projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 l 23 Anzeige PM_2-08_18-25: Inhalt 26.02.2008 13: 51 Uhr Seite 23 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2008 24 WISSEN CRM-Basisentscheidungen Analyse der Ausgangssituation, Priorisierung der Handlungsfelder und Entscheidung für ein CRM-Projekt Ziele des CRM- Projektes definieren Budget an Ziele anpassen CRM-Vision definieren Wirtschaftlichkeitsmessung festlegen (CRM-Scorecard und Kennzahlen) Einordnung des CRM in die Systemlandschaft CRM-Projektmanagement Projektstammteam zusammenstellen Projektplan für die weitere Vorgehensweise (Strategie) zusammenstellen Kernteam einplanen Kommunikation festlegen Dokumentation der Ergebnisse festlegen Verantwortlichkeiten festlegen Lenkungssausschuss integrieren und Ergebnisse kommunizieren Entwicklung einer Kundenbearbeitungsstrategie Kunden bewerten Kunden integrieren und segmentieren Kundenstrategie ausarbeiten Integration und Überzeugung der Mitarbeiter Daten Prozessanalyse Kernteam einbinden und Ziele und Vision veröffentlichen Prozesse analysieren Soll-Prozesse definieren Prozesse anhand der Kennzahlen der CRM- Scorecard überprüfen Datenanforderungen aufgrund der Kundenbearbeitungsstrategie ableiten Datenbereinigung (Altsysteme) Gespräche/ Workshops/ Infoverantsaltungen Datenerhebung System- und Beraterauswahl Erstellung des Lastenheftes Marktscan Auswahl der Software und des Implementierungsdienstleisters Interdependenzenanalyse Vertragsausarbeitung und Implementierung Erstellung des Pflichtenhefts und Ausarbeitung des Vertrags Softwareabnahme Schulung der Anwender Einrichtung eines Benutzerservices Rollout des ersten Bausteins Customizing (Integration in Systemlandschaft/ Datenübernahme von alten Systemen/ Workflows installieren) Daten Datenimplementierung (alle Systeme) Datenbereinigung (alle Systeme) Datenerhebung Datenimplementierung (Altsysteme) Integration des Managements Lenkungsausschuss zusammenstellen Entscheidung für eine Eigenlösung oder eine Standardsoftware Ausschreibung und Angebot Leistungsfähigkeitstest Prozessuale und organisatorische Anpassungen Weiterführung des CRM-Projektes Überprüfung der Zielerreichung Überarbeitung der Kundenbeziehungsstrategie Überarbeitung der Prozesse und der Organisation Change Management Weiterentwicklung des CRM- Systems (Bausteine + Programmierung) Informationsweitergabe und -bereitstellung Mitarbeiterintegration/ Abbau von Widerstand Abb. 6: Ablauf einer CRM-Implementierung PM_2-08_18-25: Inhalt 26.02.2008 13: 51 Uhr Seite 24