eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 19/3

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
31
2008
193 Gesellschaft für Projektmanagement

„Bauchgefühl schlägt Kopfentscheidung!

31
2008
Oliver Steeger
Informationen sammeln, Experten hören, das Pro und Contra methodisch gewichten, die Zweifelsfragen im Team beraten – gute Entscheidungen brauchen Zeit. Je mehr Zeit man hat, desto besser kann man entscheiden. Erst wägen, dann wagen, wie es heißt. Stimmt alles nicht! Hinter diese Entscheidungsstrategie, die im Management weitverbreitetet ist, setzen Psychologen und Neurologen immer mehr Fragezeichen. Die Entdeckung im Berliner Max-Planck-Institut: Schnelle Bauchentscheidungen sind den mühsam herbeigeführten „Kopfurteilen“ ebenbürtig, häufig sogar überlegen. Professor Gerd Gigerenzer, habilitierter Psychologe und Direktor am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung, weist nach: Auf Bauchgefühle zu hören lohnt sich. Wenn Manager Entscheidungen für eine schwer vorhersagbare (Projekt-)Zukunft treffen, sollten sie die seit Jahrzehnten gängigen Lehrbuchrezepte durchaus gegen den Strich bürsten.
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projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 l 3 REPORT Oliver Steeger „Bauchgefühl schlägt Kopfentscheidung! “ Professor Gerd Gigerenzer über Intuitionsforschung und Entscheidungen im Management Informationen sammeln, Experten hören, das Pro und Contra methodisch gewichten, die Zweifelsfragen im Team beraten - gute Entscheidungen brauchen Zeit. Je mehr Zeit man hat, desto besser kann man entscheiden. Erst wägen, dann wagen, wie es heißt. Stimmt alles nicht! Hinter diese Entscheidungsstrategie, die im Management weitverbreitetet ist, setzen Psychologen und Neurologen immer mehr Fragezeichen. Die Entdeckung im Berliner Max-Planck-Institut: Schnelle Bauchentscheidungen sind den mühsam herbeigeführten „Kopfurteilen“ ebenbürtig, häufig sogar überlegen. Professor Gerd Gigerenzer, habilitierter Psychologe und Direktor am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung, weist nach: Auf Bauchgefühle zu hören lohnt sich. Wenn Manager Entscheidungen für eine schwer vorhersagbare (Projekt-)Zukunft treffen, sollten sie die seit Jahrzehnten gängigen Lehrbuchrezepte durchaus gegen den Strich bürsten. Wichtige Entscheidungen, heißt es, brauchen genügend Zeit, viele Informationen und breite Diskussion. Dies gilt auch für das Projektmanagement: Die Teams sammeln möglichst viele Daten und Fakten, diskutieren diese, wägen das Pro und Contra ab - mit dem Ziel, zu einer fundierten Entscheidung zu kommen. Was halten Sie, Herr Professor Gigerenzer, von dieser Strategie? Prof. Gigerenzer: In vielen Fällen - gar nichts! Nichts? Was spricht gegen diese verbreitete und sorgfältig erscheinende Vorgehensweise? Wird dafür in der Praxis zu viel Zeit gebraucht? Ja, solche Entscheidungsprozesse sind aufwendig und dauern lange. Aber dies ist nicht der Punkt, auf den ich hinauswill. Vielmehr: Mit dieser Entscheidungsstrategie kommen Sie in bestimmten Situationen nicht zu einem optimalen Ergebnis. Manchmal geht es um wirklich wichtige Projektentscheidungen, um zu lösende technische Schwierigkeiten, um Budgetfragen, um Fragen des Umgangs mit Kunden, um grundsätzliche Weichenstellungen … Die Bedeutung der Entscheidung macht keinen Unterschied. Ich sage: Ist die Zukunft schwer vorhersagbar, so gibt es bessere als die im Management gängigen Strategien. Wir haben allen Grund, diese Strategien in Zweifel zu ziehen. Es stimmt halt nicht, dass möglichst viele Informationen, möglichst viel Zeit sowie komplizierte Methoden und Berechnungen unsere Entscheidungen immer verbessern. Wie soll der Projektmanager stattdessen entscheiden? Angenommen, es handelt sich um erfahrene Fachleute und Experten. Sie sollten sich bewusst wenig Zeit neh- Professor Gerd Gigerenzer (Jahrgang 1947) ist habilitierter Psychologe und Direktor am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung in Berlin. Seine Forschungsschwerpunkte sind unter anderem Modelle begrenzter Rationalität, soziale Intelligenz, ökologische Rationalität, Risikoverhalten und Entscheidungstheorie. Für seine Forschungsarbeiten wurde er mehrfach ausgezeichnet. So ist er Preisträger der American Association for the Advancement of Science im Bereich Verhaltenswissenschaften. Die Zeitschrift „Bild der Wissenschaft“ hat sein Buch „Das Einmaleins der Skepsis - Über den richtigen Umgang mit Zahlen und Risiken“ vor sechs Jahren zum Wissenschaftsbuch des Jahres gewählt. Foto: Dietmar Gust PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 23 Uhr Seite 3 men für ihre Entscheidungen. Sie sollten die Informationsfülle, die Methoden der Entscheidungsfindung und die langwierigen Diskussionen begrenzen. Dies ist genau das Gegenteil von dem, was die Managementliteratur empfiehlt … … und doch entscheiden beispielsweise viele Spitzenmanager und Topexperten so. Sie folgen bei ihren Entscheidungen häufig ihrer Intuition … … ihrem Bauchgefühl? Ja, sie sammeln ein paar Informationen und treffen dann zügig Bauchentscheidungen. Damit sind sie sehr erfolgreich. Wir haben in unterschiedlichen Experimenten nachgewiesen, dass Experten in Situationen mit wenig Vorhersagbarkeit die besten Entscheidungen schnell und aus dem Bauch heraus treffen. Die besten Ergebnisse erzielen Fachleute, wenn sie nicht viele Informationen haben, die sie gegeneinander abwägen können. Welche Experimente haben Sie durchgeführt? Wir haben Experimente mit Sportlern durchgeführt. Wir haben erfahrenen Handballern ein auf Video aufgezeichnetes Top-Handballspiel gezeigt. Einen Spielverlauf kann man ja kaum vorhersagen. Wir haben das Video mehrmals gestoppt und bei diesen „eingefrorenen“ Szenen die Experten befragt, wie sie in dieser Situation entscheiden würden. Etwa den Ball abgeben, zur Seite ausweichen - oder was auch immer. Und? Binnen weniger Augenblicke entschied sich jeder Spieler für eine Lösung. Danach haben wir den Spielern Zeit zum Nachdenken gegeben. Unsere Ergebnisse: Die schnell getroffenen Bauchentscheidungen waren deutlich besser als die nach reiflicher Überlegung gefällten Entscheidungen. Augenblick. Die schnelle Bauchentscheidung war der gründlichen Reflexion überlegen? Ja. Wir haben noch etwas festgestellt. In der Diskussion haben sich viele Spieler - obwohl sie bei ihrem Bauchgefühl sicher waren - doch noch umentschieden. Sie haben also ihre gute Entscheidung zugunsten einer schlechteren revidiert, sie sind „umgefallen“ angesichts der Vielzahl der einströmenden Informationen und auch des Erwartungsdrucks. Die Zuverlässigkeit solcher Bauchentscheidungen dürfte doch solchen Fachleuten nicht verborgen bleiben. Weshalb folgen sie dennoch nicht ihrer Intuition? Es braucht Mut, in bestimmten Situationen dem Bauchgefühl zu folgen - und dann womöglich unter langwierige Entscheidungsprozesse einen Schlussstrich zu ziehen und zu bestimmen, dass der Bauchentscheidung gefolgt wird. Weil Bauchgefühle als unzuverlässig gelten? Dieses Ressentiment gegen die Intuition widerlegen wir wissenschaftlich. Ich weiß aus vielen Gesprächen mit Managern, dass ihnen unsere Forschungsergebnisse eine 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 4 REPORT Experimente mit Sportlern Die „Heuristiken“ der Bauchentscheidung große Hilfe sind. Die wissenschaftliche Untermauerung ermutigt sie. Darf ich hinsichtlich der wissenschaftlichen Untermauerung eine Stichprobe machen? Bitte! Wie erklärt es sich, dass bei Experten die erste Idee zumeist die beste ist? Bauchgefühle sind gewissermaßen Äußerungen unserer unbewussten Intelligenz. Das Unterbewusstsein ordnet unsere Einfälle, je nachdem wie erfolgreich sie in der Vergangenheit waren. Deshalb kommen Fachleuten die besten Ideen meist zuerst. Und auch deshalb ist es so wichtig, seinem Bauch nur zu trauen in Bereichen, in denen man Erfahrung hat. Beispielsweise beim Schachspielen, beim Sport - oder beim Projektmanagement beispielsweise. Sie befassen sich, Herr Professor Gigerenzer, seit vielen Jahren mit Bauchentscheidungen. Die Intuition galt lange Zeit als wissenschaftlich unzugänglich, sie wurde kaum erforscht und war bestenfalls Gegenstand seichter Lebenshilfe-Bücher. Wie kommt es dazu, dass sich mehr und mehr seriöse und weltweit anerkannte Forscher diesem Thema zuwenden? Die Intuition war in der Tat über viele Jahre nicht zu fassen. Bauchentscheidungen werden durch drei Merkmale gekennzeichnet: Bauchentscheidungen tauchen rasch im Bewusstsein auf; die tieferen Gründe für eine Bauchentscheidung sind uns nicht bewusst, sie kommen scheinbar aus dem Nichts. Und doch sind diese Entscheidungen stark handlungsleitend; sie geben uns einen Impuls, danach zu handeln. Es hat lange gedauert, bis man dafür einen Forschungsansatz gefunden hat. Wir untersuchen heute die Regeln, nach denen Bauchentscheidungen gefällt werden, also die Heuristiken. Wir wollen wissen, wie diese Entscheidungen funktionieren. Wir wollen von diesen Heuristiken lernen. Heuristiken sind gewissermaßen die „Software“ für Bauchentscheidungen? Ja, die Regeln, denen Bauchentscheidungen folgen. Wir haben eine ganze Reihe solcher Heuristiken ermittelt, die wir mehr oder minder verstanden haben. Allen gemeinsam ist: Die Heuristiken versuchen die Entscheidungen zu vereinfachen, wir nennen sie deshalb auch Faustregeln. Man hat früher Bauchentscheidungen mit unerklärlichen Inspirationen in Verbindung gebracht. Heute gehen wir davon aus, dass Bauchgefühle das Produkt einfacher Faustregeln sind, die wir unbewusst anwenden. Wir dürfen nicht vergessen: Die Annahme, Intelligenz sei zwangsläufig bewusst und hänge nur mit Überlegung zusammen, ist ein Irrtum. Für mich ist die rationale Logik, die wie eine Rechenmaschine eingesetzt wird, nur eines von vielen Werkzeugen der menschlichen Intelligenz. In vielen Fällen setzen wir unbewusst auf einfache Faustregeln. Doch eben wegen dieser unbewussten Dimension erscheinen uns Bauchentscheidungen zunächst unerklärlich. PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 23 Uhr Seite 4 Von der vermeintlichen Unerklärlichkeit ist der Schritt zum Verdacht der Unzuverlässigkeit nicht weit … Völlig zu Unrecht, wie wir festgestellt haben. Wie gesagt, die Faustregeln funktionieren erstaunlich gut. Ein Beispiel für eine solche Faustregel? Eine dieser Faustregeln haben wir „Take the Best“ genannt. Bei dieser Bauchentscheidung stützt man sich auf einen einzigen guten Grund. Man wählt bei „Take the Best“-Entscheidungen ein oder zwei gute Gründe für seine Wahl; die restlichen Gründe lässt man unbeachtet. Ich kann mir doch nicht - mit dem Ziel der Vereinfachung - irgendeinen Grund herauspicken und allein auf ihn meine Wahl stützen? Würde es sich der Manager damit nicht zu einfach machen? Dies ist damit auch nicht gemeint. Sie benötigen ein wenig Wissen, um den richtigen, den guten Grund herauszupicken. Diese Strategie lohnt sich gerade dann, wenn Sie zeitökonomisch vorgehen müssen und Ihnen Detailinformationen fehlen. Klingt abstrakt … Ich gebe Ihnen ein Beispiel. Wir haben in Chicago erforscht, wie sich Eltern für eine Schule entscheiden, zu der sie ihre Kinder schicken wollen. Das Problem besteht in der von Schule zu Schule unterschiedlich hohen Abbrecherquote. Eltern bevorzugen Schulen mit geringer Abbrecherquote. Doch diese Quote wird nicht bekannt gegeben. Eltern müssen also anhand von anderen Daten auf die Abbrecherquote schließen, beispielsweise anhand des Anteils der Schüler mit begrenzten Englischkenntnissen, des Durchschnittseinkommens der Lehrer, der Rechtschreibleistung, der Fehlzeiten oder Klassengrößen. Diese Daten sind zu den einzelnen Schulen bekannt? Man kann sie in Erfahrung bringen. Nun zu „Take the Best“: Man braucht ein Gefühl dafür, welcher dieser Gründe besser ist als die anderen. Angenommen, die besten Gründe sind die Fehlzeiten und die Klassengröße. Man hat zwischen zwei Schulen zu wählen. Bei beiden sind die Fehlzeiten niedrig, doch eine hat kleinere Klassen. Dann tritt die Stoppregel in Kraft: Die Entscheidung fällt zugunsten der Schule mit kleineren Klassen. Die weitere Suche wird beendet. Wie kann diese simple Strategie einer komplexen Methode zur Entscheidungsfindung überlegen sein, wie sie im Projektmanagement häufig verwendet wird? Diese Frage stellen nicht nur Sie, sondern auch viele Experten, die sich mit diesem Thema intensiv beschäftigen. Die komplexen Methoden sind in der Tat sehr raffiniert, meistens verwenden sie das Prinzip der multiplen Regression. Multiple Regression …? Vor über zweihundert Jahren hat Benjamin Franklin eine komplexe Entscheidungsfindungsmethode beschrieben. Er empfahl, alle Gründe „pro und contra“ in zwei Spalten aufzulisten. Danach ist zu prüfen, welche zwei Gründe in jeweils einer Spalte gleich wichtig sind, also eins-zu-eins, zwei-zu-zwei und so weiter. Diese gleichwertigen Paare sind zu streichen. Der Rest entscheidet dann. Das ist im Kern multiple Regression. Vor einiger Zeit habe ich auf einem Forum meine Forschungsergebnisse vorgestellt. Ich ließ die Fachleute schätzen, wie nahe „Take the Best“ der Exaktheit einer modernen Form der Regel Franklins kommt. Und? Die meisten vermuteten, „Take the Best“ unterliege um fünf bis zehn Prozent. Wir können aber durch zwanzig Studien nachweisen, dass „Take the Best“ durchschnittlich die besseren Entscheidungen bringt - vor allem in realen Situationen. Die Intuition ist also mindestens genauso gut wie komplexe Methodik. Dieses Ergebnis verblüfft viele Wissenschaftler. Im Alltagsleben sind solche Faustregeln verbreitet. Niemand schreibt, wenn er eine Flasche Shampoo kauft, Gründe pro und contra auf … Wir wissen seit Langem, dass die Menschen oft nach der „Take the Best“-Heuristik entscheiden. Doch dies wurde in der Wissenschaft als irrationales Verhalten gedeutet und mit einer gewissen kognitiven Beschränktheit verbunden. Sie haben eine andere Heuristik in einem recht gewagten Experiment auf die Probe gestellt. Es ging um Anlageentscheidungen und um einen Betrag von fünfzigtausend Euro. Statt den Empfehlungen von Aktienspezialisten zu folgen, haben Sie auf dem Münchner Marienplatz Passanten eine Liste mit Dax-Unternehmen vorgelegt und gefragt, welche Unternehmen sie kennen. Sie haben aus diesen Unternehmen, die den zufällig ausgewählten Passanten bekannt waren, ein Portfolio gebildet - und Ihre fünfzigtausend Euro investiert. Das war ein sehr gutes Geschäft! Wir haben die Experimente wiederholt und beispielsweise auch in Chicago durchgeführt. In sechs von acht Fällen haben wir den Dax und andere Indizes geschlagen. Aber weshalb haben Sie ausgerechnet Menschen auf der Straße gefragt? Die Passanten haben den Vorteil, dass sie sich im Anlagegeschäft in der Regel nicht auskennen. Ihr Wissen über Aktien ist - gemessen an dem von Fondsmanagern - vermutlich stark begrenzt. Sie haben also nur die Unternehmen genannt, die sie kannten. Dahinter steht eine Heuristik, die Rekognitionsheuristik: Wähle nur das, was du kennst. Mit dieser Faustregel sind sie gut gefahren - und wir bei der Anlage auch. Zufall ausgeschlossen? Wie gesagt, wir haben die Experimente wiederholt und mehrere Portfolios mit dieser Methode zusammengestellt. Die Ergebnisse waren ähnlich gut wie die von bekannten Fondsgesellschaften. Entscheidend war, dass den Passanten eben nicht so viele Informationen vorprojekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 l 5 „Take the Best“-Faustregel schlägt komplexe Entscheidungsmethodik „Wenig genug“ für gute Entscheidungen wissen PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 23 Uhr Seite 5 lagen wie den Profis. Experten wie Investmentbanker können aus den ihnen vorliegenden Informationen nicht immer die wirklich wichtigen Informationen herausfinden. So paradox es klingt, die Passanten wussten wenig genug, um gut zwischen den starken und weniger starken Unternehmen entscheiden zu können. Dies dürfte für hochbezahlte Analysten alles andere als eine gute Nachricht sein. In der Tat! Was sagt Ihnen der Name Harry Markowitz? Der Nobelpreisträger für Wirtschaftswissenschaften? Harry Markowitz erhielt 1990 den Nobelpreis für seine Arbeiten über Portfoliooptimierung. Es geht um die Frage, wie der Anleger sein Geld beispielsweise zwischen Investmentfonds verteilen soll, um das Risiko gering zu halten. Es gibt eine optimale Strategie für maximalen Gewinn und minimales Risiko. Markowitz hat dies nachgewiesen. Wie hat der Nobelpreisträger indes sein privates Vermögen angelegt? Ist er seiner eigenen, preisgekrönten Strategie gefolgt? Nein, er ist ihr nicht gefolgt. Eine hoffentlich kluge Entscheidung. Markowitz verteilte das Geld auf verschiedene Anlagemöglichkeiten wie Tausende anderer Menschen auch, nämlich gleichmäßig; er folgte der 1/ N-Regel, wobei N die Zahl der Anlagefonds ist. Wirtschaftswissenschaftler belächeln diese Strategie, die immerhin rund die Hälfte aller Anleger beherzigt. Für mehrere Anlageprobleme wurde jedoch nachgewiesen, dass keines der raffiniert optimierten Modelle die 1/ N-Regel schlägt. In bestimmten Situationen wenig Informationen einholen, wenig diskutieren, Zeit verknappen und auf komplizierte Berechnung verzichten - dies ist Ihre Botschaft an Manager. Für welche Situationen sind Bauchentscheidungen weniger gut geeignet? Wenn es beispielsweise um die Analyse zurückliegender Ereignisse geht oder wenn Sie auf einem Gebiet kein Experte sind. Oder in gut vorhersehbaren Situationen, etwa bei Strategiespielen, auch schon bei einfachen Strategiespielen wie Tic-Tac-Toe. Da ziehen Sie für Ihre Entscheidungen alle Informationen heran, die Sie brauchen. Die Frage ist also: Wann und in welcher Situation ist das Bauchgefühl anderen Entscheidungsstrategien überlegen? In welcher Situation funktioniert welche Heuristik - dies ist die Frage, die uns in der Wissenschaft stark interessiert. Es gibt beispielsweise die Imitationsregel, also eine Heuristik, bei der erfolgreiche Menschen oder Organisationen imitiert werden. Chinesische und andere asiatische Unternehmen wenden diese Regel in der Wirtschaft an; sie tun genau das, was erfolgreiche Unternehmen beispielsweise in den USA tun. Bei uns ist die Imitationsstrategie vergleichsweise unbekannt, manchmal steht sie sogar in Misskredit - völlig zu Unrecht. Aber? Es kommt darauf an, wann man die Imitationsheuristik einsetzt. Angenommen, Sie erben von Ihrem Vater einen mittelständischen Betrieb. Sofern die Umwelt relativ stabil ist, können Sie die Arbeitsweise Ihres Vaters imitieren. Es wäre Unsinn, das Rad neu zu erfinden. Verändert sich die Umwelt allerdings schnell, wie jetzt in der Globalisierung - so kann diese Strategie tödlich sein. Bisher sprachen wir davon, dass viele Manager selbst aus dem Bauch heraus entscheiden. Wie ist es ihnen möglich, auch andere Menschen zu besseren Entscheidungen zu bringen? Bauchgefühle beruhen, wie schon gesagt, auf überraschend wenigen Informationen. Manager sollten in bestimmten Situationen weniger Alternativen bieten. Beispielsweise hat Procter & Gamble die Zahl seiner Shampoosorten von 26 auf 15 verringert. Der Umsatz stieg um 10 Prozent. Die Regel darf aber nicht überstrapaziert werden. Es müssen genug Alternativen geboten werden, damit die Rekognitionsheuristik funktionieren kann. Andere Versuche haben gezeigt: Durch mehr Alternativen werden zwar mehr Kunden angezogen. Doch viele kaufen dann, wenn die Auswahl kleiner ist. In Projekten ist das Risikomanagement eine wichtige Aufgabe. Das Team listet zu Projektbeginn alle möglichen Risiken auf, die sein Projekt behindern könnten. Die einzelnen Risiken werden gewichtet - nach ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und ihrem Einfluss auf das Projekt. Ist diese komplexe Vorgehensweise überhaupt richtig, um die richtigen Entscheidungen zu treffen und die Risiken zu verringern? Kommt auf den Einzelfall an! Ein Anfänger ist mit Sicherheit gut beraten, die Risiken zu analysieren und die Optionen überhaupt kennenzulernen. Experten werden wahrscheinlich die Risiken ihres Projekts aus dem Bauch 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 6 REPORT Größe und Grenze der Imitation Mit interdisziplinären Wissenschaftlerteams folgt Prof. Gerd Gigerenzer den Spuren der menschlichen Intuition. Foto: Max Planck Institute for Human Development PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 23 Uhr Seite 6 heraus erkennen - und auch über wirkungsvolle Gegenmaßnahmen intuitiv entscheiden. Viele Experten willigen allerdings wegen des sozialen Drucks in ihrer Firma dann doch in die komplexere Analyse ein. Die Ergebnisse werden dadurch nicht immer besser. Wie kommt es, dass in Unternehmen besonders Spitzenmanager häufig ihrem Bauchgefühl folgen? Manager im oberen Drittel der Hierarchie. Von diesen Managern werde ich häufig gefragt, wie ihre Intuition funktioniert, welche Heuristiken ihr zugrunde liegen; kaum einer von ihnen stellt die Intuition selbst infrage. Auch Mitarbeiter im unteren Drittel der Hierarchie folgen ihrer Intuition, sie können zumeist mit Bauchgefühlen umgehen und darüber reden. Die Probleme liegen im mittleren Drittel der Hierarchie. Dort hat man Angst, Bauchentscheidungen zu treffen und sie umzusetzen. Obwohl die Führungskräfte wissen, dass sie diesen Entscheidungen trauen können, verhalten sie sich defensiv, sichern sich ab, wollen sich rechtfertigen, arbeiten vorzugsweise mit komplexer Methodik. Im Grunde hat dies viel mit Selbstschutz zu tun. Selbstschutz - wie darf ich das verstehen? Wir haben das vermeintliche Ideal des Maximierers im Kopf. Mehr ist immer besser - mehr Zeit, Informationen, Berechnung, Optionen. In der abendländischen Philosophie und Wissenschaft standen Emotionen weit unter der Vernunft. Dieses falsche Schema steckt tief in uns drin, und es steckt auch tief in der Unternehmenskultur drin. Übrigens hat man für eine Studie diejenigen, die bei Entscheidungen maximieren, mit sogenannten Satisficern, die sich rasch mit den ersten, genügend gut erscheinenden Gründen begnügten, verglichen. Die Maximierer neigten eher zu Depressionen, Reue, Perfektionismus und Selbstvorwürfen. Die Satisficer zeigten dagegen größeren Optimismus, höhere Selbstachtung und Lebenszufriedenheit. Einige Unternehmen haben vermehrt Frauen eingestellt, um die „intuitiven“ Fähigkeiten ihrer Organisation zu verbessern … Viele Menschen halten Intuition für eine weibliche Eigenschaft. Diese Meinung ist nachweislich falsch. Und ich kenne viele Männer auch in Führungspositionen von Politik und Wirtschaft, die sich offen zu ihren Bauchentscheidungen bekennen. Sie haben erkannt, dass die Heuristiken die Welt sinnvoll und erfolgreich vereinfachen - was wiederum zur Transparenz führt. projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 l 7 „Topmanager folgen häufig ihrem Bauchgefühl“ „Genau für diese Anforderungen bietet der von der FIBAA akkreditierte Executive MBA Projekt- und Prozessmanagement“ ein maßgeschneidertes Studienprogramm, das in seiner inhaltlichen Ausrichtung in Europa einzigartig ist“, bestätigt die Lehrgangleitung des MBA Projekt- und Prozessmanagements Mag. Bernhard Weidinger, Geschäftführung von next level consulting, sowie DI Fritz Fahrni, Leiter des Instituts für Technologiemanagement der Universität St. Gallen. In projektorientierten Unternehmen stehen Projektmanagement-Karrieren aufgrund dieser hohen anforderungen mittlerweile gleichwertig neben Linien- und Expertenkarrierepfaden. Beim Start des 6. Jahrgangs im September 2008 kann bereits der 120. MBA Projekt- und Prozessmanagement Studierende auf Schloss Urstein, dem Bildungsstandort von SMBS, begrüßt werden. Das MBA Studienprogramm verbindet auf wissenschaftlicher Basis eine hochqualifizierte betriebswirtschaftliche Basisausbildung mit General Management Know-how, mit Fokus auf den Bereich Projekt- und Prozessmanagement. Der „Executive MBA Projekt- und Prozessmanagement“ wird von der SMBS in Kooperation mit der Universität Salzburg, dem Institut für Technologiemanagement der Universität St. Gallen, der Rotman School of Management in Toronto, der Steinbeis Universität in Berlin und next level consultig Österreich durchgeführt. Zielsetzung des Studienganges ist die Vermittlung wissenschaftlich fundierter Management Inhalte mit besonderem Augenmerk auf einen hohen Praxisbezug. Darüber hinaus widmet sich dieser MBA der zentralen Herausforderung aktueller Themen wie „Leadership“, „Finanzen“, „Controlling“, „Recht“ und „strategisch unternehmerischem Denkens“. Zielgruppen des MBA Studiengangs sind Unternehmer, Führungskräfte und Führungskräftenachwuchs, die ihre berufliche Zukunft im Bereich Projekt- und / oder Prozessmanagement sehen sowie Absolventen einschlägiger Studienrichtungen, die eine hochwertige Zusatzausbildung im Bereich Projekt- und Prozessmanagement erwerben möchten. Anmeldung und Information SMBS - University of Salzburg Business School Mag. Birgit Huber; Tel +43 (0) 676 88 2222 17 birgit.huber@smbs.at www.smbs.at Steigende Nachfrage nach best qualifizierten ProjektmanagerInnen Executive MBA Projekt- und Prozessmanagement bietet Top-Ausbildung und eröffnet Karriereperspektiven Bis vor einigen Jahren war das Berufsbild des Projektmanagers nur in bestimmten Branchen wie im Industrieanlagebau und IT-Bereich verbreitet. Heute jedoch steigt die Nachfrage nach fähigen ProjektmanagerInnen, da Unternehmen immer stärker in projektorientierten Strukturen arbeiten. Anzeige PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 23 Uhr Seite 7 Transparenz …? Einfachheit erzeugt Transparenz, und die Vorteile der Transparenz werden im Wirtschaftsleben häufig unterschätzt. Wer mit Einfachheit Probleme löst, erzielt nicht nur gute Vorhersagen, sondern erwirkt durch transparente Strategien auch das Vertrauen und die Mitwirkung anderer, beispielsweise der Kunden oder Mitarbeiter. Was empfehlen Sie Projektmanagern? Ich spreche gerne von einem magischen Dreieck, in dem wir uns bei Entscheidungen bewegen sollten. Die Spitzen des Dreiecks bilden der Verstand, die Intuition und der Mut. Projektmanager sollten sich bewusst in diesem Dreieck bewegen lernen. Dies gilt vor allem für den Mut, bei langwierigen Entscheidungsprozessen aufzustehen, sie zu beenden und das Vertrauen den Bauchentscheidungen zu schenken. Hilfreich für dieses Vertrauen ist die Beschäftigung mit den aktuellen Forschungsergebnissen. Der Philosoph Kant schrieb in einem seiner berühmten Aufsätze zur Aufklärung: Sapere aude, habe Mut zu wissen. Wissen allein reicht freilich nicht, wenn der Mut fehlt. Ebenso wenig reicht Mut, wenn das Wissen fehlt. Literaturtipp: Gigerenzer, Gerd: Bauchentscheidungen. Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition, C. Bertelsmann Verlag, 2007, ISBN 978-3- 570-00937-6 ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 8 REPORT 55 Billionen Jahre für zwanzig Schachzüge ❚ Die jüngste Revolution in der Gehirnforschung vollzog sich im Verborgenen. Noch in den Achtzigerjahren versuchten Forscher, den Geheimnissen des menschlichen Geistes mit kognitiven Modellen auf die Spur zu kommen, Modellen, die dem Gehirn unterstellten, es arbeite wie eine Rechenmaschine. Erst seit wenigen Jahren nehmen renommierte Forscher auch die Gefühle ernst. „Alle Entscheidungen sind letztlich Gefühlsentscheidungen“, erklärt der Bremer Hirnforscher Professor Gerhard Roth. So verrückt es klingt: Unser Gehirn entscheidet zumeist emotional und unbewusst. Die uns zugängliche Ratio hat bestenfalls beratende Funktion - oder rechtfertigt im Nachhinein die unbewusst getroffene Entscheidung. Roth schätzt, dass rund 0,1 Prozent unserer Gehirnaktivitäten ans Licht unseres Bewusstseins dringen und uns bekannt werden. Die Forscher betonen: Ohne Gefühle können wir überhaupt nicht entscheiden - nicht in einfachen Situationen, wenn wir etwa die Wahl zwischen Weinsorten oder Computermonitoren treffen sollen. Und schon gar nicht in komplexen Situationen wie bei Projektentscheidungen. Die Beteiligung des Unbewussten und der Gefühle ist durchaus von Vorteil. Das menschliche Bewusstsein verarbeitet in der Sekunde rund fünfzig Basiseinheiten von Informationen (Bits), das Unbewusste dagegen bewältigt schätzungsweise einige Millionen Bits. Das Beispiel des Schachspiels illustriert die Leistungsfähigkeit des Unbewussten. Die besten Schachcomputer, die die Regeln der bewussten Logik nachahmen, können 200 Millionen mögliche Schachzüge pro Sekunde prüfen. Angenommen, der Rechner soll zwanzig Züge im Voraus „denken“. Jeder Schachzug bietet rund 30 verschiedene Möglichkeiten, bei zwanzig Zügen wären 30 20 Operationen erforderlich. Hochleistungsrechner wie der legendäre „Deep Blue“ von IBM würden rund 55 Millionen Jahre brauchen, um eine Strategie von zwanzig Zügen zu entwickeln. Die intuitive menschliche Intelligenz geht bei komplexen Entscheidungen anders vor als die „rechnende“ menschliche Intelligenz. Sie vereinfacht auf geschickte Weise, und sie übermittelt ihre Ergebnisse in Form von Eingebungen, Inspirationen und Bauchgefühlen - das, was Projektmanager auch ihren „siebten Sinn“ oder „Instinkt“ nennen. Solche Emotionen galten in der Wissenschaft über viele Jahrhunderte als minderwertig. Der Philosoph Platon warnte vor ihnen. Sigmund Freud, der Entdecker des Unbewussten, nannte es „eine Illusion, von der Intuition etwas zu erwarten.“ Noch heute begegnen zeitgenössische Psychologen der Intuition mit Misstrauen und argwöhnen, dass die Intuition Informationen ignoriere, gegen die Gesetze der Logik verstoße - und im Übrigen die Ursache für kleine und große menschliche Katastrophen sei. In der Wissenschaft beginnt sich jetzt der Wind zu drehen. Die Intuition gilt nach Jahrhunderten europäischer Geistesgeschichte als rehabilitiert. Interdisziplinär arbeiten Psychologen, Mathematiker, Mediziner und Gehirnforscher zusammen, um der Intuition auf die Spur zu kommen. Sie haben erstaunliche Beispiele für treffsichere unbewusste Urteile gefunden, die den „Kopfurteilen“ weit überlegen sind: ❑ Chicken-Sexing: Kommerzielle Hühnerfarmen stehen vor der Aufgabe, das Geschlecht von Küken so schnell wie möglich zu erkennen; nur Hennen legen Eier und sind wirtschaftlich interessant. Ihre Geschlechtsmerkmale bilden die Tiere erst nach vier Wochen aus. Dennoch können geübte Fachleute, im Branchenjargon „Chicken-Sexer“ genannt, das Geschlecht der Küken bereits nach vier Tagen erkennen. Wie Chicken-Sexer das Geschlecht erkennen, an welchen Merkmalen sie ihre Entscheidung festmachen - dies können die Fachleute nicht erklären. ❑ Kunstkenner entwickeln bisweilen einen siebten Sinn für Fälschungen, der sogar monatelange wissenschaftliche Analysen übertrifft. Bekannt wurde das Beispiel eines Kunsthistorikers am Metropolitan Museum of Modern Art in New York. Er lehnte „aus dem Bauch heraus“ den Ankauf einer angeblich zweieinhalbtausend Jahre alten Statue ab, für die der Händler immerhin zehn Millionen Dollar forderte. Sie war eine (fast) perfekte Fälschung aus Rom, die alle wissenschaftlichen Tests bestanden hatte. Menschen können sich auf mehrere „Intelligenzen“ stützen, um Urteile zu bilden, Probleme zu lösen und Entscheidungen zu treffen. Die bewusste Intelligenz wird verglichen mit einem scharfen, aber begrenzten Scheinwerferkegel, die Intuition mit einem schwachen, doch weiten Flutlicht. Experten wie Professor Gerd Gigerenzer sprechen von einem Werkzeugkasten verschiedener Intelligenzen und Faustregeln. Seine Botschaft: Projektmanager sollten alle Werkzeuge ihrer Intelligenz nutzen - und je nach Situation geschickt wählen. PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 23 Uhr Seite 8