Einleitung Es existieren diverse Tools, Methoden und Systeme im Projektmanagement. Vernachlässigt man jedoch einmal die verschiedenen Variationen, so wird schnell klar, dass eine Reihe von Ansätzen im Kern eine lineare Abfolge von Aktivitäten darstellt. Jedoch entwickeln Projekte zuweilen ein Eigenleben, welches sich nicht an diese idealistischen Rahmenbedingungen hält. Besonders in verteilten und multikulturellen Projektumgebungen erreichen wichtige Informationen die Verantwortlichen zu spät oder gar nicht. Oftmals werden entscheidende Zusammenhänge und Tendenzen aufgrund der Komplexität und Dynamik eines Projekts bzw. dessen Umfelds nicht rechtzeitig wahrgenommen. Wie im „normalen“ Geschäftsumfeld auch, stellen informelle Beziehungen, Interaktionen und Netzwerke einen wesentlichen Erfolgsfaktor wissensintensiver Projektarbeit dar [1, 2]. Ein „einfaches“ Projekt, zum Beispiel die Errichtung eines Fertighauses, lässt sich in der Regel sehr effizient mittels hierarchischer Strukturen und standardisierter Abläufe realisieren. Bei einem eher komplexen Projekt, etwa der Renovierung einer denkmalgeschützten Immobilie oder bei Reorganisationsvorhaben, kann sich die Abwicklung deutlich chaotischer gestalten. In diesem Fall rücken Selbstorganisation und systemische Ansätze in den Vordergrund und ermöglichen zuweilen schnelle und höchst einfallsreiche Ergebnisse, vorausgesetzt, eine zielgerichtete Kommunikation und Zusammenarbeit relevanter Stakeholder ist sichergestellt. Nun liegen die meisten Projekte zwischen den beiden dargestellten Extremen - Netzwerke sind jedoch in allen Varianten existent. In diesem Zusammenhang stellt die ONA - als organisationsbezogene Anwendungsform der Soziologischen Netzwerkanalyse - einen systematischen Ansatz dar, um die Verantwortlichen bei der Gestaltung der wirkungsvollsten Projektorganisation auf allen Detailebenen zu unterstützen. Das betrifft sowohl das Topmanagement bei der Identifikation verdeckter Risiken und Chancen im strategischen Projektportfolio als auch den Projektmanager bzw. die Personalverantwortlichen im Rahmen der Besetzung von Projektrollen oder bei der Festlegung effektiver Kommunikations- oder Kooperationsprozesse. Zwei Seiten einer Medaille Ebenso wie das Skelett dem menschlichen Körper eine Struktur verleiht, so sind Projekte ohne entsprechende formale Rahmenbedingungen in den seltensten Fällen erfolgreich. Leben eingehaucht wird ihnen jedoch erst durch das informelle „Gewebe“, welches zum Beispiel soziale Beziehungen, Wertesysteme, Organisationskultur oder auch implizite Wissensressourcen beinhaltet. Auch unter Berücksichtigung des temporären Charakters eines Projekts stellen gerade diese Aspekte hohe Anforderungen an das Können des Projektmanagers. Abb. 1 zeigt beispielhaft einen Vergleich zwischen formaler Struktur (links) und dem informellen Informationsfluss (rechts) in einem verteilten Produktentwicklungsteam. Jedes Teammitglied wurde gefragt: „An wen wenden Sie sich, um Informationen zu erhalten, die für ihre Arbeit wichtig sind? “ Die Farben verdeutlichen die Zugehörigkeit der Teammitglieder zu den Organisationsbereichen Herstellung, Marketing und Forschung & Entwicklung (F&E). Jede Linie repräsentiert eine Kommunikationsbeziehung zwischen zwei Personen und Pfeile zeigen die Richtung des Informationsaustausches an. Netzwerkdiagramme helfen, existierende zentrale Akteure in einer Gruppe zu identifizieren. Andererseits sind einige Personen unter Umständen nur lose im Netzwerk verankert und manche sind zuweilen komplett isoliert. Wie schon bei zentralen Personen, erlaubt ein einziges Diagramm alleine keine Aussage über die Wichtigkeit peripherer Personen. In einigen Fällen stellen diese isolierten Personen ungenutzte Projektressourcen dar, deren bessere Integration nachhaltige Auswirkungen auf die Effizienz und 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 24 WISSEN Frank D. Behrend, Sonja Ellmann Organizational Network Analysis Verborgene Projektpotenziale nutzen „The best method to control something is to understand how it works” J. Doyne Farmer Projekte stellen ein komplexes Geflecht sozialer, organisatorischer, fachlicher und politischer Strukturen und Prozesse dar. Mittels Organizational Network Analysis (ONA) kann eine Art „Röntgenbild“ von oftmals verborgenen Abhängigkeiten zum Beispiel im Bereich von Kommunikations-, Kooperations- und Entscheidungsstrukturen erstellt werden. Diese effiziente Methode hilft Entscheidern und Managern, die „richtigen“ Maßnahmen zu initiieren und deren Wirkung sowohl visuell zu dokumentieren als auch anhand von Kenngrößen zu bewerten. PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 25 Uhr Seite 24 Effektivität des gesamten Projekts hat. Auf der anderen Seite kann diese periphere Position auch gewollt sein, zum Beispiel bei Spezialisten aus der Linie, die eher lose in ein Projekt eingebunden sind. Auch kann diese Tatsache auf ein mögliches individuelles Defizit im sozialen oder kommunikativen Bereich hindeuten [3]. Innerhalb eines (Projekt-)Netzwerks können sich aufgrund von Hierarchien, Funktionen, Standorten oder auch Alter und Geschlecht verschiedene Untergruppen herausbilden. In unserem Beispiel existieren drei funktionsbedingte Untergruppen, die untereinander nur wenige Informationen austauschen. Zudem sind Marketing und F&E intern nur gering vernetzt, während die Untergruppe Produktion über vergleichsweise viele wechselseitige Kommunikationsbeziehungen verfügt. Dies kann damit zusammenhängen, dass dieser Personenkreis eine effektive Kommunikationskultur entwikkelt hat, von der die übrigen Gruppen profitieren könnten. Auf der anderen Seite könnten diese ausgeprägten Strukturen jedoch auch eine weitere Integration bzw. Optimierung erschweren. Wie in den übrigen genannten Fällen können nur vertiefende Interviews zeigen, welche der Szenarien zutreffen. Neben dem vorgestellten Kommunikationsnetzwerk existiert eine Vielzahl von weiteren Netzwerken in bzw. zwischen Organisationen und die Mehrzahl relevanter Themen lässt sich mittels dieser Einflussdimensionen beschreiben. Im Hinblick auf die Beschränkungen gängiger Ansätze im Umgang mit komplexen, dynamischen Systemen bietet sich die Verwendung des sogenannten Meta-Matrix-Frameworks an (Abb. 2). Der Analyseansatz bezieht dabei die Einflussdimensionen wie Personen, projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 l 25 Abb. 1: Vergleich von formaler Aufbaustruktur und informellem Kommunikationsnetzwerk; Quelle: ELIQOS Abb. 2: Meta-Matrix-Framework - Komplexe Abhängigkeiten beschreibbar machen [4] PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 25 Uhr Seite 25 Wissen bzw. Ressourcen, Aufgaben bzw. Ereignisse, Organisationen und Örtlichkeiten ein und wertet diese unter Berücksichtigung neuester Erkenntnisse aus den Bereichen Soziale Netzwerke, Operations Research, Organisationstheorie oder auch Wissensmanagement aus. Nutzenpotenziale im Projektmanagement Eine Vielzahl von Projekten entwickelt im Lauf der Zeit eine Eigendynamik, die wenig mit den teilweise doch recht idealistischen Lehrbuchansätzen zu tun hat. Projektmanager oder auch Sponsoren sind gezwungen Entscheidungen zu treffen, ohne potenziell kritische Abhängigkeiten und informelle Einflussfaktoren hinreichend zu kennen. Man fokussiert sich nur allzu oft auf augenscheinliche Symptome, da die zugrunde liegenden Ursachen mit gängigen Methoden nur schwer zu erfassen sind [5]. Netzwerkanalyseverfahren wie ONA können hier eine wirkungsvolle Unterstützung bei der Klärung wichtiger Fragestellungen leisten: ❑ Gibt es Abweichungen von den formalen Entscheidungsprozessen? Wie werden Projektprozesse „wirklich gelebt“? ❑ Wie wird das Projekt im Unternehmen bzw. in der Öffentlichkeit wahrgenommen? Sind Trends zu erkennen? ❑ Haben die Projektmitarbeiter hinreichenden Zugriff auf formale und informelle Informationen und Wissensressourcen, die sie zur Erledigung ihrer Arbeit benötigen? ❑ Wo befindet sich kritisches Projektbzw. Unternehmenswissen? ❑ Wie kann die Projektplanung unter Berücksichtung existierender sozialer Vertrauens-, Kommunikations- und Kooperationsstrukturen wirkungsvoller gestaltet werden? ❑ Wie konsensfähig ist das Projektteam bzw. -netzwerk und wie effektiv arbeiten Teammitglieder, Organisationsabteilungen und externe Beteiligte zusammen? ONA kann gezielt Aufschluss über die Vernetzung der Projektbeteiligten und -betroffenen und entsprechende Kommunikationsmuster geben. Somit wird ein wirksames Management der Stakeholder sowohl auf Unternehmensbzw. Partnerebene als auch in Bezug auf das externe Projektumfeld unterstützt. Ein weiterer Anwendungsbereich ergibt sich aus der Tatsache, dass informelle Netzwerke und Wertschöpfungsketten entlang von kritischen Projekt-/ Geschäftsprozessen vielfach durch funktionale Grenzen fragmentiert werden. Durch eine systematische Analyse der im Projektumfeld existierenden „unsichtbaren“ Abhängigkeiten können die Projektkommunikation und -planung sowie das Risikomanagement nachhaltig optimiert werden. So können unter Verwendung der in Abb. 2 aufgeführten Einflussdimensionen mittels entsprechender Softwaretools Schwachstellen und Verbesserungspotenziale identifiziert werden. Des Weiteren können Projektteams oder Projektnetzwerke in Bezug auf vorgegebene Zielparameter wie zum Beispiel verbesserte Ressourcenausnutzung oder bestmöglicher Informationsfluss optimiert werden. Die fortschreitende Globalisierung und der Einsatz verteilter Wertschöpfungsketten lassen die Notwendigkeit des Einsatzes verteilter bzw. „virtueller“ Projektteams weiter steigen. Studien [1] belegen, dass in solchen Umgebungen Mitarbeiter rund 30 Prozent ihrer Zeit für die Suche nach Wissen und Informationen aufwenden müssen, die sie für die Erledigung ihrer Arbeit benötigen. Dabei hat sich auch gezeigt, dass IT-Tools vielfach nicht die notwendige „Informationsqualität“ liefern können und Mitarbeiter in knapp 80 Prozent der Fälle den direkten Kontakt zu potenziellen Informationsquellen suchen. Hier können mittels ONA zeitnah und effizient Wissenslandkarten erstellt werden, die den Projektbeteiligten die notwendige Orientierung vermitteln und somit die Agilität und Produktivität - gerade in „turbulenten“ Projektsituationen - nachhaltig fördern. Möglichkeiten der Datengewinnung Im Rahmen einer ONA stellen Onlinefragebögen das primäre Hilfsmittel zur Datengewinnung dar. Dabei kommen - je nach Bedarf - Fragensets aus den Bereichen interkulturelle Teamarbeit, Kommunikation und Kooperation, Wissenstransfer oder auch Geschäftsabläufe und Entscheidungsfindung zum Einsatz. Ziel ist es, relationale, das heißt Beziehungsdaten zu erheben, zum Beispiel „Wie oft kommunizieren Sie mit Herr/ Frau X? “ bzw. „Welche Person verfügt über Wissen und Informationen, die für Ihr produktives Arbeiten entscheidend sind? “. Mithilfe dieser Datenbasis können dann relevante Netzwerke visuell dargestellt und durch aussagekräftige Leistungsindikatoren beschrieben werden. Um die Qualität der Analyse zu erhöhen und die „richtige“ Interpretation der Ergebnisse zu gewährleisten, werden in der Regel mit identifizierten Schlüsselpersonen Interviews durchgeführt, in denen bestimmte Ergebnismuster und -details nochmals qualitativ hinterfragt werden. Neben den direkt durch Befragung der Betroffenen erhobenen Daten existiert im Umfeld von Projekten ein großes Repertoire an IT-basierten Sekundärquellen, die ebenfalls wertvolle Einblicke im Kontext einer Netzwerkanalyse liefern können. Dazu zählen zum Beispiel interne Projektdatenbanken (Statusberichte, Besprechungsprotokolle etc.), Projektplanungs- oder E-Mail- Systeme, aber auch externe Webseiten, Blogs oder Presseberichte. Dabei wird Data Mining zur Wissensentdeckung in strukturierten Datenbanken eingesetzt und beschreibt den „nichttrivialen Prozess der Identifizierung gültiger, neuer, potenziell nützlicher und schlussendlich verständlicher Muster in großen Datenbeständen“ [6]. Dieses Verfahren kann in Verbindung mit einer ONA beispielsweise aus Projektplanungsdaten potenzielle Risiken und Chancen in den Bereichen Teamkommunikation, kritische Arbeitspakete oder auch Überlastung von Wissensbzw. Projektressourcen sichtbar und messbar machen. Bei der Textanalyse werden Methoden des Data Mining auf unstrukturierte Daten angewendet. Ziel der Textanalyse ist die Transformation freier Texte in derartige Form, dass relationale Analysen möglich werden. So kann zum Beispiel ein Pharmaunternehmen vor dem Start einer kostspieligen Entwicklung eines neuen Medikaments den Markt und die potenziellen Konkurrenten analysieren. Dabei werden öffentliche Patentdatenbanken, wissenschaftliche Veröffentlichungen, Jobangebote oder auch Pressemitteilungen anhand eines Thesaurus, das heißt einer Art Stichwortliste, auf versteckte Anhän- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 26 WISSEN PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 25 Uhr Seite 26 gigkeiten und Entwicklungen hin ausgewertet. Hier wird die Vision wissensorientierter Ansätze zur automatischen Exploration und Wissensgewinnung teilweise erfüllt. Universelle Suchmaschinen wie Google oder Yahoo weisen für einen professionellen Einsatz eine zu niedrige Präzision und Vollständigkeit auf. Viele Suchergebnisse sind für den Benutzer irrelevant, und es ist unmöglich, alle Informationen im Web zu indexieren. Mit einem fokussierten Web Crawler ist es möglich, eine aktuelle, qualitativ hochwertige und hochrelevante Dokumentsammlung zu einem bestimmten Thema bzw. für eine bestimmte Domäne zu erstellen. Diese Ergebnisse können dann mittels Textanalyse weiter untersucht werden, um begriffliche Muster, übergeordnete Ordnungskonzepte und Quellenabhängigkeiten sichtbar zu machen. So ist es möglich, bei Großprojekten oder sensiblen Umweltprojekten in regelmäßigen Abständen das Projektumfeld systematisch auf neue Trends bzw. „Meinungsmacher“ hin zu untersuchen. Abb. 3 stellt nochmals die erläuterten Erhebungsmethoden anhand der Kriterien „Automatisierungsgrad“ und „thematischer Fokus“ dar. Ablauf eines typischen Analyseprojekts In einem ersten Schritt werden gemeinsam mit dem Kunden konkrete Situationen bzw. Themen identifiziert, in denen entsprechende Analyse-/ Veränderungsansätze unter strategischen oder operativen Gesichtpunkten eine bedeutsame Wertschöpfung in Aussicht stellen. Dabei werden besonders Strukturen und Prozesse betrachtet, die funktionale, geographische, hierarchische oder auch organisatorische Grenzen überschreiten, da gerade an diesen Übergängen soziokulturelle Netzwerke oftmals fragmentiert sind. Im Anschluss erfolgen die Auswahl geeigneter Analysemethoden und -tools sowie die Erstellung einer spezifischen Ablaufplanung. Die Tatsache, dass die Erhebung der Daten nicht anonym erfolgen kann, stellt entsprechend hohe Anforderungen an die Vorbereitung und Durchführung einer Netzwerkanalyse. So müssen im Vorfeld mit allen Beteiligten klare Regelungen sowohl in Bezug auf die ethischen und datenschutzrechtlichen Rahmenbedingungen als auch über die Gestaltung der Ergebnisdokumentation getroffen werden. Bei einer ONA erfolgt die Datenerhebung unter Effektivitätsgesichtspunkten meistens mittels Onlinefragebögen, die von den Betroffenen in circa 20 Minuten beantwortet werden können. Neben selektiven Interviews können zur Qualitätsverbesserung auch automatisierte Verfahren wie Web Crawler, Data Mining oder Textanalyse eingesetzt werden, um relevante Informations- und Datenquellen wie E-Mail-Systeme, Dokumentenarchive, Blogs oder auch das Internet systematisch zu untersuchen. In einer dritten Phase werden dann mittels Softwaretools die gesammelten Daten analysiert und in Form von Netzwerkdiagrammen visualisiert. Die Darstellungen verdeutlichen Schlüsselbeziehungen, kritische Informations- und Wissensressourcen und heben - normalerweise unsichtbare - Ungleichgewichte zwischen dem formalen Sollzustand und der projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 l 27 Abb. 3: Vergleich möglicher Erhebungsmethoden; Quelle: ELIQOS Anzeige © 2005 www.first- T r a i n i n g Projektleiter/ in mit ibo-Zertifikat s chnell, kompakt, umfassend In nur 17 Tagen zum Ziel - nächster Start am 26. 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Die Ergebnisse werden im Anschluss sowohl mit dem Auftraggeber als auch mit Arbeitnehmervertretern bzgl. Detaillierungsgrad und Umfang der Ergebnisdokumentation und -kommunikation abgestimmt. In einem vierten Schritt werden in Feedback-Workshops die Ergebnisse offiziell präsentiert, wobei wesentliche Aspekte hervorgehoben und erläutert werden, um den Betroffenen eine bestmögliche Orientierung zu bieten. Im Anschluss werden in Kleingruppen Optimierungsansätze erarbeitet, um erkannte Projektrisiken zu minimieren und versteckte Potenziale zu aktivieren. Dabei ist neben den konkreten Resultaten vor allem der zugrunde liegende Prozess entscheidend, da er - bei entsprechender Gestaltung - Aspekte wie Teambildung, kollektives Lernen und innovatives Problemlösen nachhaltig fördert. Die Vorschläge werden dann im Plenum präsentiert, entsprechende Aktivitäten abgeleitet und aussagekräftige Indikatoren zur Fortschrittsmessung festgelegt. Die eigentliche Wertschöpfung für das Projekt und die involvierten Organisationen ergibt sich aus der praktischen Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen im Rahmen der fünften und letzten Phase. Dabei gilt es, unter Berücksichtung der Unternehmenskultur(en) und -strategie(n), ein wirkungsvolles Veränderungsmanagement zu etablieren. Um die Erzielung der gewünschten Effekte zu überprüfen, ist es sinnvoll, die Datenerhebung und -analyse nach sechs bis neun Monaten zu wiederholen. Anwendungsbereiche Projekt-Kickoff und Planungphase: Besonders in Projekten, die geografische und kulturelle Grenzen überschreiten, entstehen zuweilen große Missverständnisse in Bezug auf die informelle Unterstützung, die Projektbeteiligte benötigen und erwarten. Dabei liefert die Soziologische Netzwerkanalyse Erkenntnisse in einem Maße, welches über „normale“ Kickoff-Veranstaltungen weit hinausgeht. Der relationale Ansatz ermöglicht den Beteiligten - verglichen mit einer oftmals dominierenden prozessbasierten Betrachtungsweise - einen weitaus fundierteren Überblick über das Projekt und sein Umfeld. Durch einen systematischen Abgleich der Ressourcenplanung mit den identifizierten sozialen Strukturen lassen sich potenzielle Risiken und Chancen bereits in einer frühen Projektphase erkennen. Kommunikations- und Entscheidungsprozesse: Bei IBM wurde ONA eingesetzt, um in einem weltweiten Projekt mit rund 30.000 Beteiligten in 122 Ländern kritische Abweichungen in der Terminerreichung zu untersuchen [7]. Die Ergebnisse zeigten, dass die Entscheidungsprozesse in wichtigen Bereichen von notwendigen Informationsprozessen entkoppelt waren. Entscheidende Informationen gelangten nicht zu den Entscheidern, da die Quellen nicht im offiziellen Berichtswesen integriert waren. Zudem wurde der Informationsfluss durch Projektbeteiligte unbewusst - Stichwort „Information Overload“ - oder bewusst, das heißt aus persönlichem Kalkül, beeinflusst. Abb. 4 zeigt anhand eines anderen Beispiels die Konzentration von sogenannten Gatekeepern („Torwächter“) an zentralen Projektstandorten, das heißt, diese Personen stellen kritische Kommunikationsschnittstellen zu entfernten Projektstandorten, externen Partnern und auch Kundenvertretern dar. Stakeholder Management: Unternehmen gehen zunehmend firmen- und länderübergreifende Partnerschaften und Allianzen ein, um bestehende Potenziale wirkungsvoll ausschöpfen zu können. Die Zusammenarbeit erfolgt oftmals in Form von gemeinsamen Projekten. Jedoch haben die Betroffenen in der Regel nur geringen Einblick in die Organisation des Partnerunternehmens, und eine effektive Zusammenarbeit wird oftmals durch 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 28 WISSEN Abb. 4: Gatekeeper („Torwächter“) in einem projektbezogenen Kontaktnetzwerk PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 25 Uhr Seite 28 rechtliche bzw. kulturelle Unterschiede, abweichende Wissensstände oder Erwartungshaltungen behindert. Bei dem in Abb. 5 dargestellten Projekt wurde anhand einer Stakeholderanalyse festgestellt, dass die Projektbeteiligten an dezentralen Standorten (große Kreise) sich eine bessere Kommunikation mit den zentralen Projektstandorten (orange und grüne Strukturen) wünschten. Krisenintervention: Besonders in turbulenten Krisensituationen ist es entscheidend, die Verflechtung kontroverser Themen und entsprechender Schlüsselpersonen bzw. Parteien frühzeitig und möglichst umfassend zu erkennen. Hier kann eine spezifische ONA dem Management helfen, Trends bzw. Verhaltensmuster zeitnah zu erkennen, Fehlentscheidungen zu vermeiden und wirkungsvolle Kommunikationsmaßnahmen für interne und externe Zielgruppen zu gestalten. Wissensbewahrung: Wenn Mitarbeiter das Projekt bzw. Unternehmen verlassen, dann gehen nicht nur deren persönliches Know-how und Erfahrungen verloren, sondern auch das Wissen um das soziale, informelle Netzwerk der Betroffenen, das heißt ihre Kontakte und deren Wissen. Sicherlich ist spezifisches Fachwissen wichtig, jedoch ist es in der Regel eine Frage des Preises, um es am Markt „einzukaufen“. Was weitaus schwieriger ist, ist die Identifikation und Etablierung der notwendigen Beziehungen, um in einem gegebenen Kontext mit diesem Wissen - besonders im Topmanagement - auch wirkungsvoll agieren zu können. Eine ONA kann diejeniprojekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 l 29 Abb. 5: Verstärkter Wunsch nach mehr Kommunikation seitens dezentraler Stakeholder Nähere Infos und eine Demoversion finden Sie unter: www.computerworks.de/ fasttrack Projektmanagement - einfach anders Projekte und Ressourcen ohne großen Lern- und Zeitaufwand verwalten. Klare, farbige und ansprechende Projektpläne präsentieren. Für Windows und Mac. Schnittstelle zu Mindjet MindManger 7®. 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Fazit Erfolge sowohl auf Unternehmens- und Projektebene als auch auf persönlicher Ebene hängen zusehends von der Fähigkeit ab, in vernetzten Organisationsstrukturen wirkungsvoll handeln zu können. Organizational Network Analysis (ONA) erlaubt die systematische und kosteneffiziente Ermittlung von Schlüsselpersonen und -beziehungen sowie relevanter informeller Ressourcen. Dies gilt insbesondere bei Einbindung externer Projektpartner, wie etwa Zulieferer oder Konsortialpartner, da hier nicht nur unterschiedliche soziokulturelle Systeme miteinander konkurrieren, sondern unter Umständen auch „verdeckte“ Erwartungshaltungen existieren. Eine integrierte Analyse der im Projektumfeld existierenden Abhängigkeiten (Menschen, Wissen, Ressourcen und Aufgaben) ermöglicht eine bessere Projektplanung und ein wirksameres Risikomanagement. Zudem zeigt die Methode konkrete Handlungsoptionen auf, um sowohl Teamkommunikation und -zusammenarbeit als auch das Wissensmanagement im Projektumfeld zielgerichtet zu optimieren. ■ Literatur [1] Behrend, F. D.: The socio-cultural challenge of effective knowledge management in virtual project environments. Doctoral Dissertation, University of Southern Queensland, Australia 2005 [2] Lundin, R. A./ Söderholm, A.: Conceptualizing a projectified society - Discussions on an eco-institutional approach to a theory on temporary organization. In: Lundin, R. A./ Midler, C. (Eds.): Projects as arenas for renewal and learning processes. Kluwer Academic Publishers, Boston (u. a.) 1998 [3] Ellmann, S.: Management komplexer internationaler Projekte - Netzstrukturen, Governance und Handlungsempfehlungen. Bremen, i. E., Doktorarbeit Universität Bremen [4] Carley, K. M./ Reminga, J.: ORA: Organization Risk Analyzer. CASOS Technical Report, Carnegie Mellon University, July 2004 [5] Wassermann, S./ Faust, K.: Social Network Analysis: Methods and Applications. Cambridge University Press, 1999 [6] Görz, G./ Rollinger, C./ Schneeberger, J.: Einführung in die künstliche Intelligenz. Oldenbourg Verlag, München 2000 [7] Krebs, V.: How IBM uses ONA to get a complex I/ T project back on track. www.orgnet.com, Stand: 7.6.2007 [8] Heisig, P.: Wissen unternehmensweit nutzen - Das ungenutzte Potential des Best Practice Transfers. Vortrag KnowTech, 2006 Schlagwörter Innovation, Kommunikation, Komplexität, Netzwerke, Organizational Network Analysis (ONA), Risikomanagement, Wissensmanagement Autor Dr. Frank D. Behrend, MBA, ist Diplom-Ingenieur der Luft- und Raumfahrttechnik (RWTH) und hat in Deutschland, den Niederlanden und Australien studiert. Als Managementberater, Projektmanager und Coach berät und unterstützt er mit seinem Team Organisationen in den Bereichen Veränderungs-, Wissens- und Projektmanagement. Anschrift ELIQOS - Management Advisors Am Tiefenberg 14 D-40629 Düsseldorf Tel.: 02 11/ 2 09 89-54 E-Mail: fbehrend@eliqos.com Autorin Dr. Sonja Ellmann studierte Wirtschaftswissenschaft in Bremen und New York und promovierte am Institut für Projektmanagement und Innovation (IPMI) in Bremen. Sie ist heute im Projektmanagement bei der SIEMENS AG in der Division Mobility tätig. Anschrift Siemens AG Industry Sector TS PM Werner-von-Siemens-Straße 67 D-91052 Erlangen Tel.: 0 91 31/ 7-2 45 70 E-Mail: sonja.ellmann@siemens.com 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2008 30 WISSEN Gerrit H Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM_3-08_1-8_und_24-72: Inhalt 29.04.2008 12: 25 Uhr Seite 30