eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 19/4

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
101
2008
194 Gesellschaft für Projektmanagement

„Die Projektwirtschaft wird 15 Prozent der deutschen Wertschöpfung liefern“

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2008
Oliver Steeger
Eine „Blaupause“ für Deutschlands Zukunft hat die Deutsche Bank Research kürzlich vor gelegt (vgl. Heft 2/2008, S. 40–41). Der weltweit bedeutende „Think Tank“ suchte nach Trends für das kommende Jahrzehnt, wollte ein plausibles Szenario für Wirtschaft und Gesellschaft im Jahr 2020 skizzieren – und traf mit seinen Prognosen den Nerv der Projektmanager. Derzeit liefert die Projektwirtschaft zwei Prozent der deutschen Wertschöpfung. Im Jahr 2020 werden es 15 Prozent sein. GPM-Vorstand Reinhard Wagner, zuständig für PM-Forschung und Facharbeit, sprach mit den Zukunftsforschern in Frankfurt. Was sie ihm mitteilten, passt ausgezeichnet zu seinen eigenen Analysen. Heute kann Reinhard Wagner ein erstaunlich reichhaltiges Bild über die (gar nicht ferne) Zukunft des Projektmanagements präsentieren: Projektmanagement wird für die deutsche Wirtschaft immer wichtiger.
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projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 l 3 REPORT Oliver Steeger „Die Projektwirtschaft wird 15 Prozent der deutschen Wertschöpfung liefern“ GPM-Vorstand Reinhard Wagner über das Projektmanagement im Jahr 2020 Eine „Blaupause“ für Deutschlands Zukunft hat die Deutsche Bank Research kürzlich vorgelegt (vgl. Heft 2/ 2008, S. 40-41). Der weltweit bedeutende „Think Tank“ suchte nach Trends für das kommende Jahrzehnt, wollte ein plausibles Szenario für Wirtschaft und Gesellschaft im Jahr 2020 skizzieren - und traf mit seinen Prognosen den Nerv der Projektmanager. Derzeit liefert die Projektwirtschaft zwei Prozent der deutschen Wertschöpfung. Im Jahr 2020 werden es 15 Prozent sein. GPM-Vorstand Reinhard Wagner, zuständig für PM-Forschung und Facharbeit, sprach mit den Zukunftsforschern in Frankfurt. Was sie ihm mitteilten, passt ausgezeichnet zu seinen eigenen Analysen. Heute kann Reinhard Wagner ein erstaunlich reichhaltiges Bild über die (gar nicht ferne) Zukunft des Projektmanagements präsentieren: Projektmanagement wird für die deutsche Wirtschaft immer wichtiger. Die Deutsche Bank Research hat ein bemerkenswertes Szenario für das Jahr 2020 entwickelt. Demnach soll die Projektwirtschaft fünfzehn Prozent der Wertschöpfung in Deutschland liefern; im Jahr 2007 waren es gerade einmal zwei Prozent. Sie haben die Studie unter dem Titel „Expedition Deutschland“ analysiert und auch mit den Autoren gesprochen. Halten Sie dieses Szenario für plausibel? Reinhard Wagner: Ja, ich halte es für plausibel. Für sehr plausibel sogar. Die Autoren der Studie sprechen ausdrücklich von Projektwirtschaft - und nicht vom Projektmanagement. Was wird unter dem Begriff „Projektwirtschaft“ genau verstanden? Unter Projektwirtschaft versteht man zumeist temporäre, außerordentlich kooperative und oft globale Wertschöpfungsprozesse. Für viele Fachleute liegt auf der Hand, dass diese Projektwirtschaft sich immer mehr durchsetzen wird. Solche temporären, kooperativen und oft globalen Wertschöpfungsprozesse sind doch nichts Neues … Richtig, in der Automobilwirtschaft werden sie bereits umgesetzt. Dort sind mehrere Hundert Lieferanten in einem einzigen Automobilprojekt vereinigt. Rechtlich selbstständige Unternehmen - häufig weltweit verteilt - finden zu einer Gemeinschaft auf Zeit zusammen, zu einem kooperativen Miteinander. Solche Kooperationen werden in diesem Szenario als hocheffiziente Art des Wirtschaftens betrachtet. Aus welchem Grund? Mehrere Gründe spielen eine Rolle; es sind die zunehmende Globalisierung, die Konzentration der Unterneh- GPM-Vorstand Reinhard Wagner untersucht Zukunftstrends im Projektmanagement. Jüngst machte er in der GPM die Ergebnisse einer Trendstudie der Deutsche Bank Research bekannt, die seine eigenen Untersuchungen untermauern. Foto: privat men auf ihre Kernkompetenzen und die Verlagerung des Projektmanagements über die gesamte Wertschöpfungskette. Fangen wir bitte vorne an, beim ersten Grund. Wie verursacht die Globalisierung die prognostizierte Dynamik in der Projektwirtschaft? Besonders innovationsintensive Produkte werden nicht mehr durch ein einziges Unternehmen auf den Markt PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 3 gebracht, quasi im Alleingang. Solche Produkte entstehen, indem verschiedene Technologie- und Wissensgebiete zusammenkommen. Verschiedene Partner aus diesen Gebieten finden mit ihrem spezifischen Know-how in einem Projekt zueinander. Dieser Trend wird sich in Zukunft verstärken. So erklärt sich auch der zunehmende Anteil der Projektwirtschaft an der Wertschöpfung. Augenblick! Automobilhersteller wie BMW oder Audi verfügen doch über gewaltiges Know-how. Sie brauchen Lieferanten, doch keine Partner … Lassen Sie sich nicht täuschen. Es kann sein, dass Innovationen unter dem Markennamen der Hersteller verkauft werden. Doch vielfach handelt es sich um das Know-how von hochspezialisierten Lieferanten, die eng mit dem Hersteller zusammenarbeiten. Wie kommt es zu dieser Aufgabenverteilung und Spezialisierung? Durch die Globalisierung ist der Wettbewerbsdruck auf die Unternehmen gestiegen. Deutsche Unternehmen müssen sich nicht mehr allein auf dem nationalen oder europäischen Markt, sondern auf dem globalen Markt behaupten. Dies führt dazu, dass in Deutschland nur noch das getan werden kann ... „Created in Germany“ als neues Aushängeschild … was sich in einem Hochlohnland wirklich lohnt? Forschung und Entwicklung beispielsweise? Nicht mehr „Made in Germany“ wird in Zukunft unser Markenzeichen sein, sondern „Created in Germany“. Unsere Unternehmen werden sich unter dem Druck des globalen Wettbewerbs immer weiter auf die Kernkompetenzen spezialisieren müssen, mit denen sie weltweit die Nase vorne haben. Nehmen Sie das einfache Beispiel eines Sportschuhherstellers. Früher hätte ein deutsches Unternehmen angefangen von Entwicklung und Design über die Fertigung bis hin zum Marketing, die komplette Wertschöpfungskette hierzulande abgedeckt. Das ist lange her! Ja, richtig. Heute werden von dem Unternehmen vielleicht noch zehn Prozent dieser Kette abgewickelt, vielleicht nur noch das Marketing … … derweil andere Unternehmen den Schuh produzieren? Gut möglich. Nicht nur produzieren, sondern auch entwickeln. Ein Schuh wird möglicherweise in den USA entwickelt und in Fernost produziert. In Deutschland wird dann nur noch das Marketing zu dem Schuh beigesteuert. Ich will mit diesem Beispiel eines zeigen: Entscheidend für den Erfolg dieser Arbeitsteilung ist, dass die Partner optimal zusammenarbeiten, um den Schuh auf den Markt zu bringen. Dies ist der entscheidende Punkt. Und damit wird das Management dieser Kooperation eine Kernkompetenz. Nur wer sich darauf versteht, solche Kooperationen und solche verteilten, weltumspannenden Projekte zu managen - der ist überhaupt in der Lage, innovationsintensive Produkte auf den Markt zu bringen. Im Umkehrschluss: Die Prognose, dass die Projektwirtschaft eine zunehmende Bedeutung für die deutsche Wirtschaft gewinnt, erklärt sich auch aus der Tatsache, dass wir uns … … auf dieses Management verstehen, genau! Unsere Automobilindustrie ist in diesem Punkt Vorreiterin. Beispielsweise bestreiten die großen Hersteller gerade noch 30 bis 35 Prozent der Wertschöpfungskette. Die restlichen zwei Drittel der Wertschöpfungsprozesse werden von Zulieferern und deren Zulieferern erbracht. Mittlerweile wird sogar das Management der Entwicklungsprojekte von Dienstleistern übernommen, in einigen Fällen sogar verantwortet. Das heißt, nur rund ein Drittel des Autos stammt wirklich aus der Fertigungshalle des Markenherstellers? Nein, ich beziehe diesen Wert auf die gesamte Wertschöpfungskette, mit der ein Auto auf den Markt gebracht wird - also von der Konzeption über die Entwicklung und Konstruktion über die Fertigung der Komponenten und Integration über Marketing, Logistik, Vertrieb bis hin zu Kundenservice und Finanzierung. Ein Drittel dieser gesamten Kette wird von den Herstellern abgedeckt, deren Logo später auf der Motorhaube steht. Dies bedeutet übrigens auch, dass Automobilhersteller für sich neue Betätigungsfelder erschließen, beispielsweise im Bereich Service oder Finanzierung. Sie suchen neue Kernkompetenzen, mit denen sie im globalen Wett- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 4 REPORT Interessierte Zuhörer aus der PM-Community sind Reinhard Wagner sicher, wenn er über die Zukunft des Projektmanagements spricht - beispielsweise auf der GPM-Aktiventagung im Februar dieses Jahres. Foto: Oliver Steeger PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 4 bewerb bestehen können. Wie gesagt: Kernkompetenz bezeichnet etwas, was andere in der Welt nicht oder nicht so gut erbringen können. Die Zunahme der Projektwirtschaft erklärt sich also zum einen aus dem Wettbewerbsdruck der Globalisierung, zum anderen aus der Fokussierung der Unternehmen auf ihre Kernkompetenz. Es gibt noch einen weiteren Grund für die Annahme, dass die Projektwirtschaft bis 2020 stark zunehmen wird. Welchen? Die Chancen des virtuellen Projektmanagements! In der Automobilindustrie werden Entwicklungsprojekte heute über die Welt verteilt vorangetrieben. Wer in Europa, Asien und den USA entwickelt, kann quasi 24 Stunden am Tag arbeiten. Wenn in Europa Feierabend gemacht wird, führt man in den USA die Arbeiten fort. Die IT-Technologie hat die herkömmlichen Grenzen des Projektmanagements gesprengt. Wir arbeiten virtuell, Zeit- und Ortsgrenzen fallen weg. Wir sprechen bisher von großen Unternehmen, von weltweit agierenden Konzernen. Ein großer Teil der deutschen Wertschöpfung wird aber vom Mittelstand getragen. Welche Chancen hat man in den Zukunftsstudien der Deutschen Bank für den Mittelstand ermittelt? Für den Mittelstand werden sich aus dieser Entwicklung große Vorteile ergeben. Der Mittelstand versteht sich auf Spezialisierung, er ist organisatorisch beweglich und versteht sich auf Kooperationen. Man rechnet mit einer neuen Gründungsdynamik … … und zudem mit einer neuen Kooperationsmentalität in Deutschland … Das ist ein sehr interessanter Punkt in der Studie. Man geht davon aus, dass eine Kernkompetenz der deutschen Wirtschaft eben diese Kooperationsmentalität sein wird, dies habe ich eben bereits angedeutet. Wir haben in den vergangenen Jahren eine weltweit fast einzigartige Mentalität für die Kooperation rechtlich selbstständiger Unternehmen entwickelt, die sich für einzelne Projekte zusammenfinden und danach wieder auseinandergehen. In Deutschland ist man sehr weit mit Ansätzen und Vorgehensweisen, solche hochkomplexen Kooperationen umzusetzen. Mit unseren Konzepten für das Management in der Projektwirtschaft spielen wir an der Weltspitze; diese Kompetenz ist eine wichtige Kernkompetenz Deutschlands, vielleicht sogar ein Alleinstellungsmerkmal im globalen Wettbewerb. Projektmanagement ist doch weltweit verbreitet. Was ist das Besondere an dieser Kompetenz, die Sie beschreiben? Es handelt sich nicht nur um die Kompetenz, ein Projekt erfolgreich zu managen. Die Projektwirtschaft erfordert deutlich mehr Kompetenz, es geht um das Management einer vielfältigen Kooperation. Ein Entwicklungs- Chancen des virtuellen Projektmanagements projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 l 5 Master your projects. And leverage them. Professional MBA Project & Process Management Structure: · Business Fundamentals · Specialization in Project & Process Management Duration: · 18 months & master thesis · Part-time Language: English Academic Director: Univ.Prof. Dkfm. Dr. Roland Gareis Partners: · Academy of Economic Studies, Bucharest · ESC Lille Contact: Andrea.Cerny@wu-wien.ac.at +43 1 313 36 5139 www.executiveacademy.at Next Start October 2008 Anzeige PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 5 projekt der Automobilwirtschaft mit über 400 global verteilten Partnern können Sie nicht mit dem herkömmlichen Projektmanagement bewältigen, das das Projekt beispielsweise auf die Ebene von Arbeitspaketen herunterbricht. Solche Projekte in Netzwerken sind hochkomplex; da haben Projektmanager keine Gelegenheit mehr, auf das einzelne Arbeitspaket zu schauen. Das Projektmanagement wird sich bis 2020 wandeln und weiterentwickeln - von einem operativen zu einem strategischen Instrument. Konkret? Projektmanagern wird mehr und mehr die Aufgabe zufallen, die Kooperationen der Projektwirtschaft zu managen. Stellen Sie sich vor, es finden für ein Projekt einige Hundert Partner aus aller Welt zusammen: Unternehmen verschiedener Größe mit unterschiedlichen Kulturen aus verschiedenen Ländern. Diese Partner müssen strategisch ausgewählt werden. Wer bietet Know-how und die benötigten Kapazitäten? Wer passt in diese Kooperationen? Dann müssen die Kulturen zum Zusammenspiel gebracht werden, die Unternehmen müssen synchronisiert werden und - trotz aller Widrigkeiten - eine Basis für die vertrauensvolle Kooperation finden. Man muss eine gemeinsame Sprache finden - sowohl inhaltlich als auch vom Management her. Unter dem Strich bedeutet dies weit mehr als Projektmanagement in den uns bekannten Kategorien von Budget, Terminplan und inhaltlicher Umsetzung. Eine große Verantwortung … … und eine große Chance für Projektmanagement! Wir haben über Jahre beklagt, dass Projektmanagement nur als operatives Werkzeug betrachtet wird. Nun rückt es in den Blick als strategisches Werkzeug. Projektmanagement wird eine Schnittstellenfunktion zwischen Unternehmen erfüllen und damit ein noch größerer Erfolgsfaktor in der Wirtschaft werden. Quasi Projektmanagement als eine Art Software für diese Kooperationen? So kann man die Funktion des Projektmanagements beschreiben. Projektmanagement würde damit deutlich aufgewertet. Ich rechne damit, dass es zu mehr projektbewusstem Management auch in den Unternehmensspitzen kommt. Projektorientierte Organisationsformen und Rollen werden gestärkt. Man orientiert sich um von „Businessas-usual“-Organisationen hin zu wirklich projektorientierten Unternehmen. In absehbarer Zeit können Unternehmen nur so wettbewerbsfähige Innovationen auf den Markt bringen. PM wird endlich strategisches Werkzeug 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 6 REPORT Grafik: GPM Projektarbeit im Wandel: Der Trend von der (heutigen) Hierarchie zum (künftigen) Netzwerk. Bis zum Jahr 2020 kommen auf das Projektmanagement neue Herausforderungen zu. PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 6 Nochmals zur Frage, wie man solche hochkomplexen Kooperationsprojekte bewältigen kann. Man wird bei diesen Projekten noch stärker prozessorientiert vorgehen. Die Herausforderung besteht darin, alle Beteiligten mit dem Prozess der Produktentstehung zu synchronisieren. Die Projektmanager werden also nicht mehr Arbeitspakete, sondern aus übergeordneter Position die beteiligten Partner managen. Die Projektmanager überwachen also den Prozess und die einzelnen Synchronisierungspunkte. Die Zulieferer müssen gewissermaßen in den Prozess eingeklinkt werden, sie müssen wissen, wann sie ihre Beiträge zu liefern haben. Heute werden die meisten Projekte in den Grenzen eines Unternehmens durchgeführt. Wenn ich die Prognosen richtig verstehe, werden die Prozesse eines Projekts quer durch eine Vielzahl von Partnerunternehmen führen. Die Prozesse werden quasi den Globus umspannen und viele verschiedene Arbeitskulturen durchqueren. Bei dieser Vielfalt muss es einen Grundkonsens über das Projektmanagement geben. Wie soll dieser Grundkonsens beispielsweise unter vierhundert an einem Projekt beteiligten Partnern zustande kommen? Die flexible Vernetzung über Unternehmensgrenzen setzt Standards voraus. Sie sind die Basis für das gemeinsame Verständnis von Projekten und Projektmanagement, für eine einheitliche Sprache, übergreifende Prozesse, Methoden, Tools und Qualifizierung. Diese Standards beschreiben die Prozesse jeder Phase eines Projekts - vom Start bis zum Ende. Solche Standards sind also Modelle, gewissermaßen Orientierungsrahmen für Unternehmen. Ich will dies genauer fassen. Standards bilden die Mindestanforderungen ab. Unternehmen werden diese Standards flexibel an die projektspezifischen Erfordernisse anpassen. Diese flexible Anpassung ist doch heute schon gang und gäbe. Sie wird künftig weiter professionalisiert. Bisher hatten wir es mit einem universellen Projektmanagement zu tun, Die Bedeutung von PM-Standards wird wachsen das für alle Projekttypen, alle Branchen, alle Projektgrößen passen soll. In Zukunft werden wir statt des universellen Ansatzes den Kontingenzansatz verfolgen. Jedes Projekt hat seine spezifischen Anforderungen und es muss nach diesen Anforderungen gemanagt werden. One size doesn’t fit in all, wie es heißt? Also nicht ein Lösungsansatz für alle Projekte? Ja, es werden projektspezifische Lösungsansätze entwickelt, die nur gültig sind innerhalb bestimmter Branchen und Firmen oder die nur gültig sind für bestimmte Kategorien, Arten oder Typen von Projekten. Ich sehe einen Trend zu mehr Flexibilität im Projektmanagement, zur Differenzierung sowohl von Projekten als auch von Projektmanagement-Lösungsansätzen. Welche Vorteile hat diese Vorgehensweise? Man hat den Unternehmen über Jahre beigebracht, eben dem universellen Projektmanagement zu folgen … Der Kontingenzansatz führt zu mehr Effektivität und Effizienz in der Projektabwicklung, höherer Flexibilität, projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 l 7 Projektmanagement im Jahr 2020: Wie heute bereits in der Automobilbranche werden stellenweise mehrere Hundert Partner an einem Projekt beteiligt sein. Die Aufgabe des Projektmanagers wird sein, solche Kooperationen zu managen. Foto: BMW Projektmanagement- Fachmann GPM Die State-of-the-Art-Qualifikation von PM-Profis für PM-Profis aus allen Branchen. Abschluss mit IPMA-Zertifikat Level D. 11 + 1 Tage mit dem vollen Programm. Start Herbst 2008 Frankfurt/ M am 06.09. 2008 Karlsruhe am 13.09. 2008 Vorbereitungslehrgang IPMA-Zertifizierung Level C/ B Prüfungsvorbereitendes Seminar für praktizierende Projektmanager 4 Tage Starttermine Mannheim am 22. 09. 2008 Mannheim am 11. 12. 2008 MS Project Silver Level Mehr als solide Grundlagen für jeden Anwender Mannheim 18. / 19.08. u. 15. / 16.09. 2008 MS Project Gold Level Praxisorientiert für fortgeschrittene User Mannheim 20. / 21.08. u. 16. / 17.09. 2008 MS Project Platin Level Workshop mit Fallstudie auf Anfrage Berater, Coaches und Trainer für Projektmanagement projektpartner management gmbH 68167 Mannheim · Fon 0621 178906-0 · Mail office@projektpartner.de · Web www.projektpartner.de Anzeige PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 7 besserer Akzeptanz der PM-Standards bei den Beteiligten und zielgerichteter Qualifizierung. Diese Vorteile sind für Unternehmen sehr wichtig. Erfolgreich ist dieser Ansatz freilich nur unter bestimmten Voraussetzungen. Unter welchen Voraussetzungen? Das Unternehmen muss überhaupt einmal unterschiedliche Typen von Projekten erkennen können. Es muss die besonderen Anforderungen dieser Projekttypen ermitteln, danach geeignete PM-Lösungsansätze auswählen und wirkungsvoll einsetzen und dann auch die Qualifizierung seiner Mitarbeiter danach ausrichten. Nochmals zu den Standards. Wir sprechen ja über Trends und Zukunftsszenarien. Für die Gegenwart indes gilt: Wir haben noch keinen internationalen Standard darüber, wie ein Projekt durchzuführen und zu managen ist. Ein prozessorientierter PM-Standard, der einen Projektverlauf vom Anfang bis zum Ende beschreibt, liegt im Sinne einer internationalen Norm noch nicht vor. In Deutschland sind wir einen Schritt weiter. Wir haben die DIN-Normen 69901-1 bis 69901-5, sie bilden einen nationalen Standard, der unter maßgeblicher Mitwirkung der GPM zustande gekommen ist. Die neuen DIN- Normen werden noch in diesem Jahr vorgestellt. Sie können Partner aus den USA oder Fernost schwerlich auf diesen national gültigen Standard festlegen. Warten Sie ab! Wir arbeiten derzeit an der international gültigen PM-Norm ISO 21500 „Guide to Project Management“ mit Prozessmodell. Sie soll im Jahr 2011 vorgestellt werden, also in drei Jahren. An der Erarbeitung wirken derzeit 40 Experten aus 25 Ländern mit. Die GPM ist stark an diesem Standard beteiligt. Inwiefern stark beteiligt? Für diese Norm wird im Wesentlichen das Prozessmodell unserer DIN-Norm sowie das PMBOK betrachtet. Dies zeugt wiederum von der Kernkompetenz Deutschlands, die komplexen Projekte der Zukunft zu managen. Unter dem Strich weisen die Entwicklungen und Szenarien auf eine Trendwende im Projektmanagement hin. Ich sehe in der Tat eine Trendwende für das Projektmanagement. PM wird nicht nur einen deutlich größeren Stellenwert in der Wirtschaft bekommen, sondern sich auch stark verändern. In der Praxis wird vieles von dem gang und gäbe sein, was wir heute noch rein theoretisch oder bestenfalls an wenigen Einzelbeispielen diskutieren. Diese Entwicklungen werden nicht ohne Folgen für die Projektmanager sein. Mit Sicherheit werden sich für Projektmanager Veränderungen ergeben, die ich durchaus als Chancen sehe. Ihre Aufgaben werden künftig weniger koordinierend, mehr kooperierend, weniger operativ, mehr strategisch sein. Solche Aufgaben werden mehr im Fokus der Projektmanager stehen als die Aufgaben, die sich aus dem klassischen magischen Dreieck des Projektmanagements ergeben: Budget, Termin, Qualität. Projektmanager werden sich mehr mit dem Finden von Partnerschaften und dem Lösen dieser Partnerschaften befassen. Internationale Projekte werden also auch immer mehr „Normalfall“ werden? Bereits heute kann fast jeder Projektmanager schnell vor der Herausforderung eines internationalen Projekts stehen. Was die Perspektive für das Jahr 2020 betrifft: Dann werden internationale Projekte in der Tat Normalfall sein, und die dafür benötigten sozialen und interkulturellen Kompetenzen zählen zu den Basis-Kompetenzen des Projektmanagements. Möglicherweise passen solche Veränderungen nicht jedem Projektmanager. Ich fürchte, den Lauf der Zeit wird man nicht anhalten können. Der deutschen Wirtschaft und ihrem Projektmanagement bieten die Entwicklungen große Chancen. Sollten wir diese Chancen nicht nutzen, werden sie von anderen ergriffen. Eben aus diesem Grund hat sich die GPM ja auch an dem aufwendigen Entwicklungsprozess der PM-Norm ISO 21500 „Guide to Project Management“ beteiligt. Wir haben Einfluss genommen auf die PM-Welt von morgen. Wie bereitet sich die GPM auf diese Veränderungen vor? In der GPM befassen sich eine Reihe von Fach- und Arbeitsgruppen mit den Aufgaben, die sich aus den erwarteten Veränderungen ergeben werden. Dort wird jetzt das Know-how weiterentwickelt, das wir für die Projekte der Zukunft benötigen. Daraus höre ich auch die Aufforderung an die GPM- Mitglieder, sich in diese Gruppen einzubringen ... Da hören Sie richtig! Die gemeinsame Arbeit und der kollegiale Austausch in den Gruppen bereitet nicht nur die GPM und das Projektmanagement auf die Trendwende vor, sondern auch jeden einzelnen beteiligten Projektmanager. Das Engagement lohnt sich! ■ Trendwende für das Projektmanagement absehbar 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 8 REPORT „Trendsetter“ Automobilindustrie: In dieser Branche wird bereits das Projektmanagement der Zukunft praktiziert. Auf dem Foto das BMW-Werk Leipzig. Foto: BMW Oliver St PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 8