eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 19/4

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0886
UVK Verlag Tübingen
101
2008
194 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.

Ganzheitliche Planungsleistungen in der Realisierungsphase einer Immobilie

101
2008
Christof Stumpf
Trotz ständig steigender und komplexer werdender Anforderungen an Immobilienprojekte suchen Auftraggeber bis heute vergeblich nach einem einheitlichen Leistungskatalog für Planer. Gibt es Gründe dafür? Ist ein einheitlicher Leistungskatalog bzw. eine ganzheitliche Planungsleistung überhaupt realisierbar? Diese Frage untersucht zurzeit Christof Stumpf. Dabei zeigen erste Ansätze, dass ein Modell möglich ist, das alle notwendigen Planungstätigkeiten einer Immobilie in sich vereint. Durch die Einführung eines dreidimensionalen Organisationsmodels wird sowohl eine starre als auch flexible Struktur geschaffen, die auf jegliche individuelle Anforderungen oder Veränderungen reagieren kann. Wie diese aussehen, entscheidet sich meist von Fall zu Fall oder bleibt jedem selbst überlassen.
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22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 24 WISSEN Aktuelle Situation im Planungswesen Immobilien bilden schon seit jeher die räumliche Dimension des betrieblichen Leistungserstellungsprozesses oder die Investition einer Kapitalanlage. Der wirtschaftliche Projekterfolg steht, wie auch in anderen Wirtschaftsbereichen, daher immer im Vordergrund und ist deshalb für Bauherr, Nutzer oder Investor von zentraler Bedeutung - dies besonders auch in Zeiten von Kostendruck und ausgeprägtem Renditedenken. Um den Projekterfolg sicherzustellen und die Risiken zu reduzieren, entwickelten sich in den letzen Jahrzehnten unterschiedliche Vertrags- und Organisationsmodelle. Gesetze, Regelwerke und Normungen taten ihr Übriges. Diese Entwicklungen führten unter anderem zu einem Anstieg der Planungskomplexität, sodass Leistungsbilder, früher durch ein Planungsbüro abgedeckt, heute auf mehrere verteilt werden. So kommen bei Immobilienprojekten fast immer mehr als vierzig unterschiedliche Fachplaner zum Einsatz. Dies hat zur Folge, dass die Leistungsbilder (Schnittstellen) der Planer exakter beschrieben und voneinander abgegrenzt werden müssen, um zum Beispiel notwendige Ergänzungen auszuschließen. Neben der HOAI erschienen daher Leistungsbilder vom Deutschen Verband der Projektsteuerer e. V. (DVP), vom Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für Honorarordnung e. V. (AHO) [2], vom Deutschen Verband für Facility Management e. V. (GEFMA) [3] und weiterer Verbände bzw. Institutionen. Dieser Prozess ist leider bis heute noch nicht abgeschlossen, sodass im Planungsbereich weiterhin Überschneidungen oder Leistungslücken entstehen (Abb. 1 und 2). Diese Gegebenheiten sind beide für den wirtschaftlichen Projekterfolg hinderlich, wobei meist die Leistungsüberschneidung als weniger risikobehaftet angesehen wird [4] als eine Leistungslücke. Das Fachgebiet Bauwirtschaft und Baubetrieb der Technischen Universität Berlin untersucht deshalb Möglichkeiten, „Ganzheitliche Planungsleistungen in der Realisierungsphase einer Immobilie“ zu beschreiben. Die Untersuchung soll dazu beitragen, dass die Projektanforderungen in allen Pro- Christof Stumpf Ganzheitliche Planungsleistungen in der Realisierungsphase einer Immobilie In Anlehnung an die Diskussionen hinsichtlich der HOAI-Novellierung [1] untersucht das Fachgebiet Bauwirtschaft und Baubetrieb der Technischen Universität Berlin seit einiger Zeit die Möglichkeit, notwendige Planungstätigkeiten für den baulichen Leistungserstellungsprozess einer Immobilie ganzheitlich darzustellen. Die wissenschaftliche Untersuchung berücksichtigt neben aktuellen Einflussfaktoren auf die Bauplanung neue Entwicklungen aus der Bau- und Immobilienwirtschaft. Das entwickelte Modell soll zum einen das Projektmanagement unterstützen, Planungsleistungen zielgerichtet zu beauftragen und zum anderen Hilfestellungen bei der Zusammenstellung der am Bau beteiligten Fachplaner und Unternehmen geben. Trotz ständig steigender und komplexer werdender Anforderungen an Immobilienprojekte suchen Auftraggeber bis heute vergeblich nach einem einheitlichen Leistungskatalog für Planer. Gibt es Gründe dafür? Ist ein einheitlicher Leistungskatalog bzw. eine ganzheitliche Planungsleistung überhaupt realisierbar? Diese Frage untersucht zurzeit Christof Stumpf. Dabei zeigen erste Ansätze, dass ein Modell möglich ist, das alle notwendigen Planungstätigkeiten einer Immobilie in sich vereint. Durch die Einführung eines dreidimensionalen Organisationsmodels wird sowohl eine starre als auch flexible Struktur geschaffen, die auf jegliche individuelle Anforderungen oder Veränderungen reagieren kann. Wie diese aussehen, entscheidet sich meist von Fall zu Fall oder bleibt jedem selbst überlassen. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Abb. 1: Überschneidung von Planungsbereichen Abb. 2: Leistungslücke zwischen Planungsbereichen PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 24 jektphasen innerhalb eines vorgegebenen Toleranzspektrums erfüllt werden. In diesem Zusammenhang werden Arbeitshilfen für die Zusammenstellung der am Bau beteiligten Fachplaner bzw. Unternehmen und Vorschläge für mögliche Organisationsstrukturen und deren Arbeitsabläufe erarbeitet. Ziel dieser wissenschaftlichen Untersuchung ist es, eine „optimale“ Auswahl der beteiligten Fachplaner zu ermöglichen und deren Leistungsbilder aufeinander abzustimmen, sodass keine Überschneidungen oder gar Doppelbeauftragungen auftreten (Abb. 3). Eine optimale Abgrenzung der einzelnen Planungsbereiche ist jedoch durch die vorhandenen Regelwerke der Verbände und Institutionen gegenwärtig nicht möglich. Dies ist vor allem auf die Wahl unterschiedlicher Leistungstiefen/ -strukturen und -phasen sowie verschiedener Begrifflichkeiten zurückzuführen. Modelle der ganzheitlichen Planungsleistung Die „ganzheitliche Planungsleistung“ ist daher nur möglich, wenn der Leistungserstellungsprozess einer Immobilie umfassend beschrieben und eine klare Struktur der Leistungsbilder vorhanden ist. Eine klare und umfassende Beschreibung setzt jedoch eine eindeutige und einheitliche Terminologie voraus, die, wie schon erwähnt, im Bau- und Immobilienbereich in Deutschland nur bedingt vorhanden ist. Aus diesem Grund wurde zum einen eine einheitliche Terminologie festgelegt und zum anderen eine eindeutige Aufteilung des gesamten Lebenszyklus einer Immobilie vorgenommen. Um die Akzeptanz in der deutschen Bau- und Immobilienwirtschaft dennoch aufrecht zu halten, orientiert sich die gewählte Vorgehensweise an den wesentlichen Gesetzen, Regelwerken und Vorschriften. Darüber hinaus wurden Bauprojekte auf ihre Aufbau- und Ablaufstruktur hinsichtlich ihrer Effizienz analysiert. Ziel ist es, die einzelnen Leistungsbilder „so genau wie notwendig und so allgemein wie möglich“ zu beschreiben. Ist die Beschreibung zu allgemein, ist eine Differenzierung zwar möglich, aber erfahrungsgemäß mit Leistungslücken verbunden. Ist hingegen die Beschreibung zu speziell, entstehen Leistungslücken infolge der fehlenden Vergleichbarkeit. Beide Konstellationen sind für den Leistungserstellungsprozess nicht zielführend (Abb. 4). Die vorhandene Problematik ist allerdings aufgrund der komplexen Thematik von Bauprojekten nicht vollständig zu lösen. Das vorliegende Modell reduziert das Problem der Leistungsabgrenzung jedoch auf ein Minimum. Um die notwendige Differenzierung zu erreichen, werden die gesamten Planungsleistungen daher neben ihrer zeitlichen Aufteilung in sogenannte „Handlungsbereiche“ (erstmals in der AHO-Schriftenreihe Nr. 9 - „Projektmanagement“ angewandt) unterteilt. Diese sollen die einzelnen Planungsleistungen in ihrer Leistungstiefe darstellen und beschreiben. Somit entsteht eine zweidimensionale Matrixstruktur aus Leistungsbild, Leistungsphase und Handlungsbereich. Auf eine weitere Gliederung wurde aufgrund der Vergleichbarkeit und Übersichtlichkeit verzichtet. Die Handlungsbereiche beinhalten so Planungsleistungen zum Beispiel aus der HOAI, der AHO-Schriftenreihe, aus diversen Regelwerken und aktuellen Bauprojekten. Durch diese zweidimensionale Darstellung wird eine klar strukturierte und „starre“ Leistungsmatrix mit Schnittstellen geschaffen. Ein ähnlicher Ansatz wurde jetzt auch mit dem neuen Entwurf der VDI-Richtlinie 6026 - Technische Geprojekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 l 25 Abb. 3: Optimale Abgrenzung der Planungsbereiche Abb. 4: Optimale Leistungsabgrenzung Anzeige PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 25 bäudeausrüstung - verfolgt. Um dennoch individuelle Leistungsbeschreibungen und Anforderungen, die je nach Bauprojekt variieren können, zu berücksichtigen, werden diese in einer dritten Dimension (Abb. 5) abgebildet. Somit wird die „starre“ Leistungs- und Schnittstellenmatrix in ihrer Struktur nicht aufgegeben und kann trotzdem flexibel auf Veränderungen reagieren. Darüber hinaus kann sie durch ihre Dreidimensionalität unendlich viele Planungsleistungen beinhalten. Zur weiteren Verbesserung der Vergleichbarkeit und Übersichtlichkeit werden fünf Handlungsbereiche innerhalb eines Leistungsbildes je Leistungsphase beschrieben (Abb. 6). Diese stellen die für den Vergleich notwendigen Parameter dar und schaffen gleichzeitig eine Übersicht, ob Planungsbereiche Leistungslücken oder Überschneidungen aufweisen. Die gewählten Handlungsbereiche orientieren sich sowohl an den im Baubereich bekannten Faktoren „Kosten, Termine und Qualitäten“ als auch an den in den letzten Jahren angestiegenen Anforderungen des Organisations- und Vertragswesens. Die ersten vier Handlungsbereiche sind dem Projektmanagement bereits seit dem AHO-Heft Nr. 9 bekannt und wurden mit dem AHO-Heft Nr. 22 - „Public Private Partnership“ um den Bereich des Rechts erweitert. Leider werden die gewählten Handlungsbereiche nur in den beschriebenen Leistungsbildern angewendet. Eine Übertragung auf andere oder eine Umsetzung in die HOAI-Novellierung (v. d. AHO u. d. BMiWiTech), obwohl sicherlich sinnvoll, wurde bisher nicht angestrebt bzw. erfolgte nicht. Inwieweit sich die gewählte Einteilung der fünf Handlungsbereiche bestätigt, wird zurzeit durch eine Top-down-Bottom-up-Analyse und den Einsatz in diversen Bauprojekten untersucht und überprüft. Bei der Top-down-Bottom-up-Analyse wird der von oben gewählte Ansatz der Matrixstruktur (Top-down) von unten (Bottom-up) kontrolliert. In diesem Zusammenhang werden die vorhandenen Planungsleistungen in die fünf Handlungsbereiche untergliedert. Erste Ergebnisse bestätigen die gewählte Leistungsmatrixstruktur. Neben der Terminologie, der klaren Struktur der Leistungsbilder, ist auch eine eindeutige Aufteilung des gesamten Immobilienlebenszyklus von entscheidender Bedeutung. Leider ist auch in diesem Bereich keine einheitliche Festlegung der einzelnen Lebenszyklen vorhanden. Nur die Lebenszyklen im Planungs- und Bauprozess sind durch die HOAI und die Schriftenreihe der AHO noch relativ gut abgegrenzt. Danach variiert meist die Anzahl von Publikation zu Publikation. Der Grund hierfür lässt sich meist auf die gewählte und analysierte Immobilienart (Gewerbe, Büro, Logistik usw.) und den dadurch bestimmten Lebensverlauf zurückführen. Aus diesem Grund geht die vorliegende Untersuchung von einem fest vorgegebenen Verlauf einer Immobilie mit zwei Nutzungs- und Leerstandsphasen aus, bevor eine Exitbzw. Abrissstrategie realisiert wird - dies auch im Hinblick auf eine ganzheitliche Lebenszyklusbetrachtung einer Immobilie. Unter dieser Voraussetzung entsteht ein Modell mit zwanzig Planungsleistungsphasen (Abb. 7). Fazit Wie schon erwähnt, ist das Ziel dieses Modells eine klare Strukturierung der einzelnen Aufgaben und Prozesse innerhalb der einzelnen Leistungsphasen. Bedauernswerterweise wird in den untersuchten und berücksichtigten Regelwerken und Vorschriften der Verbände und Kammern diese klare Strukturierung vermisst. Unterschiedliche Leistungstiefen und Begrifflichkeiten schaffen eine Unübersichtlichkeit und Informationsfülle, die ihresgleichen sucht. Allein die in den Regelwerken und Vorschriften beschriebenen Planungsleistungen umfassen weit mehr als 7.000 „Grund-“, „Besondere“ und „Außerordentliche Leistungen“. Darüber hinaus bestehen neben den Leistungsbeschreibungen noch unzählige DIN-Vorschriften, Arbeitsstättenrichtlinien, Bundes- und Landesverordnungen/ -gesetze, die durch die betreffenden Planer einzuhalten sind. Diese Fülle von Informationen überfordert die am Bau- und Immobilienprojekt beteiligten Parteien sehr oft. Erfahrungsgemäß versuchen diese, dann die vorhandenen Defizite mit juristischen Formulierungen zu heilen, meist ohne den erhofften Erfolg. Aber sehr oft kommen auch individuelle Formulierungen zum Einsatz, um die Leistungsbilder zu qualifizieren und konkretisieren. Dies ist angesichts der Unterschiedlichkeiten und der Individualitäten der Baupro- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 26 WISSEN n Leistungsphase 1. Leistungsphase Leistungsbild n Handlungsbereich a Handlungsbereich a Handlungsbereich n Handlungsbereich n Leistungsbild A Handlungsbereich a Handlungsbereich n Handlungsbereich a Handlungsbereich n Abb. 5: Dreidimensionale Leistungsmatrix Leistungsbild n Organisation, Information, Koordination, Dokumentation Kosten u. Finanzierung Rechtsberatung u. Vertragswesen Termine, Kapazitäten u. Logistik Qualitäten u. Quantitäten n. Leistungsphase Leistungsbild n Organisation, Information, Koordination, Dokumentation Kosten u. Finanzierung Rechtsberatung u. Vertragswesen Termine, Kapazitäten u. Logistik Qualitäten u. Quantitäten Abb. 6: Handlungsbereiche n Leistungsphase n . PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 26 jekte zwar sinnvoll und wichtig, aber es entsteht dadurch ein Ungleichgewicht zwischen Vorgabe und individueller Vereinbarung. Definitiv ist das nicht die Absicht der vorhandenen Regelwerke. Daher muss ein Modell gefunden werden, das den aktuellen Anforderungen und Ansprüchen entsprechen kann und einfach anzuwenden ist. Der Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für Honorarordnung e. V. (AHO) sowie das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie versuchen dies zurzeit mit der HOAI-Novellierung [1] und einem Referentenentwurf [5] umzusetzen. Diese bilden jedoch nicht alle erforderlichen Leistungsbilder für die „Realisierungsphase einer Immobilie“ ab. So fehlt in beiden zum Beispiel das Leistungsbild der Projektsteuerung gänzlich. In diesem Zusammenhang stellt sich daher die Frage, inwieweit die HOAI-Novelle und der Referentenentwurf, noch nicht einmal verabschiedet, zeitgemäß sind. Kommen wir aber noch einmal auf das Modell der „ganzheitlichen Planungsleistung“ zurück. Durch die vorgenommene Gliederung entsteht eine einheitliche Leistungsmatrix, die alle aktuell beschriebenen, für die Erstellung einer Immobilie notwendigen Leistungen beinhaltet und die für den Nutzer nachvollziehbar und überschaubar ist. In Abb. 8 sind exemplarisch die Leistungen der Objektplanung (HOAI § 15 ff.) und der Projektsteuerung (AHO-Heft Nr. 9, § 204 ff.) dargestellt. Durch die gewählte Leistungsmatrixstruktur sind die vorhandenen Leistungslücken relativ schnell erkennbar. projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 l 27 Leistungsbilder (A-n) 4. Entwurfsplanung 3. Vorplanung 2. Grundlagenermittlung 1. Projektgenesis 20. Abriss 19. Transaktionsunterstützung 18. Leerstandsphase 17. Betriebsu. Nutzungsphase 16. Umbauu. Sanierungsphase 15. Bestandsplanung 14. Bestandsanalyse 13. Leerstandsphase 12. Betriebsu. Nutzungsphase 11. Beschaffungsphase 10. Objektbetreuung u. Dokumentation 9. Objektüberwachung 8. Mitwirkung b. d. Vergabe 7. Vorbereitung der Vergabe 6. Ausführungsplanung 5. Genehmigungsplanung Abb. 7: Leistungsphasen Mit dem Spezialisten für Projektmanagement und Prozessmanagement kommen Sie einfach weiter! » Let your projects fly » » Herbstakademie Projektmanagement ab 12.09.2008 im Allgäu » PM-Akademie on Tour ab 22.09.2008 in Bonn, Frankfurt, München, Hamburg und Stuttgart » Curriculum Prozessmanagement ab 20.10.2008 in Bonn » ImProjekt - Improvisation als PM-Methode 17.-18.11.2008 in Bonn Wien | Salzburg | Graz | Bonn | Zürich | Ljubljana www.nextlevelconsulting.eu | academy@nextlevelconsulting.eu | Tel.: 0049/ 228/ 289 26 32 Vorbereitung zur Zertifizierung nach IPMA ® und PMI ® ! Wollen Sie weeeeeiter kommen? Anzeige PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 27 Im Gegensatz dazu sind mögliche Überschneidungen jedoch erst beim näheren Vergleich der einzelnen Leistungen ersichtlich. Um diesen hohen Aufwand zu reduzieren, werden die Leistungsspektren/ -bilder datenbankunterstützt erfasst und bearbeitet. Dies hat den Vorteil, dass zum einen die „ganzheitliche Planungsleistung“ schneller abgebildet werden kann und zum anderen eine größere Flexibilität bezüglich Änderungen und Ergänzungen der Datenstruktur vorhanden ist [6]. In dem gezeigten Beispiel (Abb. 8) werden die Leistungen der Objektplanung (Gebäude) durch die der Projektsteuerung ergänzt. Der Handlungsbereich „Rechtsberatung und Vertragswesen“ wird allerdings von beiden Leistungsbildern nicht abgedeckt, sodass dieser Bereich in diesem Beispiel durch die „Projektbegleitende Rechtsberatung“ ergänzt werden müsste. Verfolgt man diesen Gedanken mit den fünf Handlungsbereichen und den zwanzig Planungsleistungsphasen weiter, so einsteht eine Matrix von 100 Einheiten je Leistungsbild. Durch die Integration der in den einzelnen Regelwerken und Vorschriften beschriebenen Leistungen in dieses Matrixmodell können Planungsbereiche zwischen 40 und 70, je nach Anforderung, konzipiert werden, die hinsichtlich ihrer Leistungsschnittstellen anschaulich beschrieben und aufeinander abgestimmt sind. Mögliche Defizite, die durch die Anwendung unterschiedlicher Regelwerke und Vorschriften entstehen, werden hiermit vermieden. Darüber hinaus werden mögliche Leistungsüberschneidungen oder Leistungslücken transparent dargestellt und können, falls vorhanden, gegebenenfalls reduziert bzw. vervollständigt werden. Ob dieses Modell der „ganzheitlichen Planungsleistung“ zukünftig in der Praxis zum Einsatz kommen wird, wird sich zeigen. Sicherlich wird jedoch dieser Ansatz in diversen Fachgremien eine Diskussionsgrundlage bilden, wie Planungsleistungen zu beschreiben sind. ■ Literatur [1] Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für die Honorarordnung e. V. (AHO): HOAI- Novelle. Entwurf, Berlin, 10. Februar 2006 [2] Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für die Honorarordnung e. V. (AHO): Schriftenreihe [3] Deutscher Verband für Facility Management (GEFMA): Richtlinien für Facility Management. Bonn [4] Kochendörfer, B./ Viering, M. G./ Liebchen, J. H.: Managementleistungen im Lebenszyklus von Immobilien. 1. Auflage, Wiesbaden 2007 [5] Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie: HOAI-Novelle. Referentenentwurf. Stand 8.2.2008, Berlin 2008 [6] Steiner, R.: Grundkurs Relationale Datenbanken. 5. Auflage, Braunschweig/ Wiesbaden 2003 Schlagwörter Ganzheitliche Planungsleistungen, Handlungsbereich, Leistungsbild, Leistungsphasen, Projektmanagement, Schnittstellenmanagement Autor Dipl.-Ing., Immobilienökonom (ebs) Christof Stumpf war mehrere Jahre bei einer Kapitalanlagegesellschaft, die Immobilienvermögen in offenen Immobilienfonds betreut, beschäftigt. Er ist Mitglied in der Bayerischen Ingenieurekammer-Bau und war bis 2006 Dozent am Lehrstuhl für Baubetrieb und Bauwirtschaft an der Brandenburgischen Technischen Universität Cottbus. Heute ist Christof Stumpf bei einer Treuhandgesellschaft im Projektmanagement tätig und hat die Verantwortung für ein Immobilienportfolio. Darüber hinaus ist er Gastdozent am Fachgebiet für Bauwirtschaft und Baubetrieb der Technischen Universität Berlin und hält Vorträge über Projektmanagement und andere Themengebiete. Anschrift Technische Universität Berlin Fachgebiet Bauwirtschaft und Baubetrieb Sekretariat TIB1-B6 Gustav-Meyer-Allee 25, D-13355 Berlin 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 28 WISSEN Projektsteuerung Objektplanung 4. Entwurfsplanung 3. Vorplanung 2. Grundlagenermittlung 1. Projektgenesis 10. Objektbetreuung 9. Objektüberwachung 8. Mitwirkung b. d. Vergabe 7. Vorbereitung der Vergabe 6. Ausführungsplanung 5. Genehm.splanung Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht 4. Entwurfsplanung 3. Vorplanung 2. Grundlagenermittlung 1. Projektgenesis 10. Objektbetreuung 9. Objektüberwachung 8. Mitwirkung b. d. Vergabe 7. Vorbereitung der Vergabe 6. Ausführungsplanung 5. Genehm.splanung Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Leistungsbilder O u. P 4. Entwurfsplanung 3. Vorplanung 2. Grundlagenermittlung 1. Projektgenesis 10. Objektbetreuung 9. Objektüberwachung 8. Mitwirkung b. d. Vergabe 7. Vorbereitung der Vergabe 6. Ausführungsplanung 5. Genehm.splanung Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Organisation Qualität Kosten Termine Recht Abb. 8: Beispiel der Leistungsmatrix mit zwei Leistungsbildern Bernd W PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 28