eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 19/4

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
101
2008
194 Gesellschaft für Projektmanagement

Hat Hofstede doch recht?

101
2008
Tobias Schneider
Die Projektwelt verändert sich! Sie wird zusehends internationaler. In Projekten geht es auch immer stärker darum, unterschiedliche Kulturen miteinander zu verbinden. Was ist dabei „unterschiedlich“? G. Hofstede hat schon früh damit begonnen, diese Unterschiedlichkeit „sichtbar“ zu machen, und verschiedene Dimensionen eingeführt. Es ist interessant, diese als Orientierung zu nutzen, aber es ist auch notwendig, diese mit eigenen Erfahrungen zu kombinieren. Letztlich ist es aber wichtig, seine eigenen Antennen dafür zu entwickeln und den Umgang mit den Dimensionen zu schärfen.
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Generelles Es geht bei den folgenden Ausführungen keinesfalls darum, die unterschiedlichen kulturellen Eigenheiten zu werten oder als generelle und unabdingbar feste Eigenschaften darzustellen. Es geht vielmehr darum, Erkenntnisse, die eine gewisse Wahrscheinlichkeit haben, zu identifizieren und entsprechend damit umzugehen. Es gibt natürlich auch immer Einzelfälle und Situationen, die von den identifizierten „Mustern“ abweichen und die als solche behandelt werden müssen. In der Regel sind dann auch individuelle, nicht übertragbare Lösungen notwendig, um mit diesen speziellen Situationen angemessen umzugehen. 1 Ausgangssituation In den vergangenen Jahren hat sich eine Vielzahl der international/ global agierenden Unternehmen mit Synergiepotenzialen in ihren Prozessen beschäftigt. Dabei war die Vereinheitlichung und Standardisierung der Projektmanagementprozesse ein wichtiger Ansatzpunkt (einheitliche Prozesse für alle Standorte eines Unternehmens). Dies bedeutet zunächst die Erarbeitung einer unternehmensweit gültigen Richtlinie für Projektmanagement. Das heißt aber auch die adäquate Vermittlung dieser Standards. Um eine nachhaltige Vermittlung der Standards zu erreichen, müssen aber die lokalen und kulturellen Einflüsse der verschiedenen Standorte berücksichtigt werden. Was ist dabei zu berücksichtigen? Was kann mir dabei helfen? Im weiteren Verlauf wird auf die Trainingserfahrungen im Rahmen konkreter Projekte aus den Branchen der Automobilindustrie, Pharmaindustrie, Anlagenbau und der Finanzdienstleistung in Nord-, Südamerika, Europa und Asien zurückgegriffen. Diese fanden in den Jahren 2000-2007 statt und sind zum Teil noch in der Umsetzung. 2 Grundlagen aus Wissenschaft und Forschung Die Arbeit im internationalen Umfeld ist nicht neu und es liegen schon einige Forschungsergebnisse dazu vor, die bei der Lösung einer solchen Aufgabe unterstützen können (siehe auch Literaturangaben). Wir wollen hierfür das Modell von Geert Hofstede (1965, 1991, 2005) mit seinen unterschiedlichen Dimensionen der „Cultural Diversity“, also der kulturellen Vielfalt, nutzen [1, 2]. Um die Unterschiedlichkeit von Kulturen, Gesellschaften und Ländern besser darstellbar und verständlich zu machen, entwickelte Geert Hofstede bereits in den 70er-Jahren unterschiedliche Dimensionen, mit denen sich die spezifische Ausprägung von Gesellschaften besonders gut beschreiben lässt. projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 l 39 KARRIERE Tobias Schneider Hat Hofstede doch recht? Praktische Erfahrung mit Projektmanagementqualifizierung im internationalen Umfeld Die Entwicklung von erfolgreichem Projektmanagement ist in den vergangenen Jahren immer stärker durch die Globalisierung geprägt worden. Erfolgreiche Unternehmen sind nicht nur in einem Kulturkreis etabliert, sondern agieren in einem globalen Umfeld. Dies hat natürlich Auswirkungen auf deren Abläufe und Prozesse und damit auch auf die Abwicklung ihrer Projekte. Um Projektabläufe in verschiedenen Standorten erfolgreich zu etablieren, sind Qualifizierungsmaßnahmen für die Ausführenden erforderlich. Damit diese erfolgreich sein können, müssen die lokalen Eigenheiten berücksichtigt werden. Dabei kann man aus bisherigen Forschungsergebnissen von Geert Hofstede, Fons Trompenaars und Charles Hampden-Turner gute Hinweise auf entsprechende Besonderheiten und Wissenswertes erhalten. Es ist hilfreich, diese bei der Gestaltung von Qualifizierungsmaßnahmen zu berücksichtigen. Darüber hinaus ist es wichtig, bei der Umsetzung der Qualifizierungsmaßnahmen mit Fingerspitzengefühl und Augenmaß heranzugehen, um diese gegebenenfalls im Detail zu adjustieren. Einige Tipps aus verschiedenen Kulturkreisen, die im Rahmen von Qualifizierungsprogrammen über die letzen Jahre gesammelt wurden, sollen helfen, mögliche „Fallstricke“ und „Show-Stopper“ zu vermeiden. Die Projektwelt verändert sich! Sie wird zusehends internationaler. In Projekten geht es auch immer stärker darum, unterschiedliche Kulturen miteinander zu verbinden. Was ist dabei „unterschiedlich“? G. Hofstede hat schon früh damit begonnen, diese Unterschiedlichkeit „sichtbar“ zu machen, und verschiedene Dimensionen eingeführt. Es ist interessant, diese als Orientierung zu nutzen, aber es ist auch notwendig, diese mit eigenen Erfahrungen zu kombinieren. Letztlich ist es aber wichtig, seine eigenen Antennen dafür zu entwickeln und den Umgang mit den Dimensionen zu schärfen. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 39 3 Die Hofstede-Dimensionen 3.1 Power Distance Index (PDI) Der PDI beschreibt den Grad der Gleichheit bzw. Ungleichheit zwischen Personen in einem Land. Die Gleichheit (bzw. Ungleichheit) bezieht sich in diesem Fall auf die Macht und den Einfluss von Personen bzw. deren Vermögen. Ein hoher PDI drückt aus, dass sich in diesen Kulturen große Unterschiede bezüglich Vermögen, Einfluss und Macht ausgeprägt haben. Diese Gesellschaften tendieren eher zu einem „Kasten-System“ bzw. zu geschlossenen Gesellschaftsschichten. Sie werden als solche akzeptiert, sind elementarer Bestandteil dieser Gesellschaften und werden daher im Allgemeinen nicht hinterfragt. In Gesellschaften mit einem geringen PDI werden die Gleichheit bzw. die gleichen Möglichkeiten für „Jedermann“ unterstützt. 3.2 Individualism (IDV) Diese Dimension konzentriert sich auf das Maß, mit dem die Gesellschaft individuelle oder gemeinsame Leistung und Beziehungen zwischen den Menschen wertet bzw. unterstützt. Gesellschaften mit einer hohen Ausprägung der IDV-Dimension zeigen, dass Individualität und Individualismus ausschlaggebend sind. Personen in dieser Gesellschaft haben eine Vielzahl von eher losen Beziehungen. Diese können häufig wechseln und sind nicht von einer andauernden Bindung geprägt. Gesellschaften mit einer geringen IDV-Dimension sind eher durch eine kollektivistische Ausprägung charakterisiert. Diese fordern und fördern den Zusammenhalt der Familien (und Großfamilien). Es besteht ein Verantwortungsgefühl gegenüber den Mitgliedern der gleichen Gruppierung. 3.3 Uncertainty Avoidance (UAI) Diese Dimension gibt wieder, wie hoch die Toleranz einer Gesellschaft ist, Unsicherheit, Offenheit und Mehrdeutigkeit zuzulassen bzw. damit umzugehen. Ist in der Gesellschaft ein hohes Niveau für UAI gegeben, versucht diese durch Regeln, Gesetze und Bestimmungen Unsicherheit und Unklarheit zu vermeiden. Es werden ungern unklare und unbestimmte Situationen zugelassen. Das wird eher als Mangel empfunden. Gesellschaften mit einem niedrigen UAI-Level gehen hingegen mit diesen Situationen offen um und sehen diese als Chance. Wandel ist ein positiver Wert und Risiken werden in diesen Gesellschaften eher akzeptiert. 3.4 Masculinity (MAS) Diese Dimension bezieht sich auf das Maß, wie stark oder schwach die Gesellschaft durch die klassische männliche Rolle in Bezug auf Macht, Kontrolle und Erfolg bestimmt ist. Eine hohe Ausprägung dieser Dimension spiegelt einen hohen Unterschied in den Geschlechtern wieder. Hier sind die Männer in der dominieren- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 40 KARRIERE Country Power Distance (PDI) Individualism (IDV) Uncertainty Avoidance (UAI) Masculinity (MAS) Long Term Orientation (LTO) Arab countries 80 38 68 53 Argentina 49 46 86 56 Australia 36 90 51 61 31 Austria 11 55 70 79 31 Brazil 69 38 76 49 65 Canada 39 80 48 52 23 China 80 20 30 66 118 Denmark 18 74 23 16 46 East Africa 64 27 52 41 Finland 33 63 59 26 41 France 68 71 86 43 39 Germany 35 67 65 66 31 Great Britain 35 89 35 66 25 Greece 60 35 112 57 Hong Kong 68 25 29 57 96 India 77 48 40 56 61 Indonesia 78 14 48 46 Ireland 28 70 35 68 43 Italy 50 76 75 70 34 Japan 54 46 92 95 80 Tabelle 1: Eine Auswahl von Hofstede-Dimensionen [1] PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 40 ProjektManagement Der Motor Führung übernehmen, antreiben, das Zusammenspiel aller Organisationseiheiten steuern und die gemeinsame Energie in Vortrieb umsetzen. ProzessManagement Der Zündschlüssel Prozesse definieren, in Gang bringen, umsetzen und optimieren. Dazu braucht es Grundlagen, Methodik und immer wieder den entscheidenden zündenden Moment. PersonalManagement Die Navigation Wissen, wo es langgeht, vom Start zum Ziel kommen, den Streckenplan dabei haben und vor allem befähigte Menschen mitnehmen, die neben der angebotenen Technik auch noch über ein eigenes Navi verfügen. Weiter denken Weiter bilden Weiter kommen W E I T E R . B I L D U N G . M A N A G E M E N T den Rolle der Gesellschaft. Die Frauen werden sehr stark durch die Rolle der Männer bestimmt. In Gesellschaften mit niedriger MAS-Dimension herrschen keine bis geringe soziale Unterschiede zwischen den Geschlechtern. Männer und Frauen werden in der Regel gleich behandelt. 3.5 Long Term Orientation (LTO) Diese Dimension wurde um 1980 ergänzt und betrachtet die Langfristigkeit und die traditionelle Ausrichtung einer Gesellschaft. Bei einem hohen LTO-Faktor ist die Gesellschaft an langfristigen Vereinbarungen interessiert, denkt in die Zukunft und orientiert sich an längerfristigen Zyklen. In diesen Gesellschaften geht es oft nicht um schnelle Erfolge, sondern um Nachhaltigkeit der Unternehmung und Beziehungen. Es ist wichtig, im Rahmen der Tradition zu handeln. Bei Gesellschaften mit niedrigem LTO-Index sind es eher die Veränderung, der schnelle Erfolg und die Kurzfristigkeit, die zählen. Im Rahmen der Tätigkeit Geert Hofstedes für IBM ® entstand eine Datensammlung und Auswertung dieser Dimensionen, die bis heute ständig aktualisiert wird. In Tabelle 1 ist eine aktuelle Auswahl an Werten zusammengestellt. Die aufgeführten Hofstede-Dimensionen sind die wissenschaftliche Basis, um Länderspezifika gegenüberzustellen und Unterschiede erkennbar zu machen. Diese Unterschiede sind wichtig im Umgang mit den betreffenden Ländern. Sie sind aber auch ein wichtiger Orientierungspunkt bei der Planung und Umsetzung von Qualifizierungsmaßnahmen. 4 Schlüsselelemente für Qualifizierungsveranstaltungen Bei der Gestaltung von Qualifizierungsmaßnahmen gibt es verschiedene Schlüsselelemente, die für den didaktischen Erfolg bedeutsam sind. Anhand der vier unten genannten Schlüsselelemente wollen wir die Qualifikationsmaßnahmen in unterschiedlichen Ländern analysieren und wichtige Erfahrungen zusammenstellen. 4.1 Sprache Bei dem Schlüsselfaktor Sprache handelt es sich um die Wahl der in der jeweiligen Qualifizierungsmaßnahme genutzten Sprache. Dies könnte die jeweilige Landessprache sein. Der Vorteil ist, dass die Inhalte in ihrer gesamten Vielfalt wesentlich leichter transportiert werden können und die Möglichkeit von Missverständnissen reduziert werden kann. Nachteilig kann sein, dass die Trainer und Experten nicht immer lokal verfügbar sind bzw. diese in einem oft aufwendigen Train-the- Trainer-Prozess qualifiziert werden müssen. Bei der Nutzung von Englisch (einer im internationalen Kontext sehr geläufigen Sprache) als Trainingssprache kann es sein, dass sich die Zahl der möglichen Teilnehmer reduziert, da eine hinreichende Sprachkenntnis zur Eingangsvoraussetzung für die Qualifizierung wird. Bei Simultanübersetzungen ist ein zusätzlicher Zeitaufwand (ca. 15-30 %) zu berücksichtigen und die „Trainingsperformance“ leidet oft. (Der Fortschritt wird als „zäh“ empfunden, da die Geschwindigkeit sich verlangsamt.) 4.2 Visualisierungsmedien Hierunter wird die Wahl der eingesetzten Medien verstanden. Klassischerweise ist dies bei dem heutigen „Stand der Technik“ der Einsatz von Stellwänden (Metaplan ® -Wand mit Moderationskarten), Flipcharts oder „White Boards“ und einem Datenprojektor („Beamer“) mit PowerPoint ® -Präsentationen. Es werden auch noch vereinzelt Overhead-Projektoren und Transparentfolien eingesetzt. Wesentlicher Entscheidungsparameter ist neben der geplanten Didaktik (Frontalunterricht, Gruppenarbeiten mit Ergebnispräsentation usw.) auch die Verfügbarkeit der verschiedenen Medien in den unterschiedlichen Ländern. Je nach Land ist es dabei nötig, auch individuelle Lösungen zu finden, um die gewünschten Visualisierungsmedien lokal zu „erzeugen“. 4.3 Didaktische Elemente Dabei geht es um den Einsatz didaktischer Mittel wie Vorträge (frontale Wissensvermittlung), Gruppenarbeiten für vorbereitete Aufgabenstellungen, Diskussionsrunden im Rahmen der Gesamtgruppe und spielerische Aufgabenstellungen (Projektsimulationen). Je weniger eine Veranstaltung mit Vorträgen arbeitet, umso mehr Erlebnischarakter bekommt sie. Dies bedeutet, dass die fokussierten Themen von den Teilnehmern selbst bebzw. erarbeitet werden müssen. Dies wird meist als wesentlich abwechslungsreicher als Frontalunterricht erlebt. Darüber hinaus wird der Lernfaktor dadurch deutlich erhöht. Die Teilnehmer lernen das Wissen anzuwenden. Im Rahmen von Vorträgen ist es allerdings möglich, in gleicher Zeit wesentlich mehr Wissen zu vermitteln. 4.4 Reflexionselemente Ein wesentlicher Teil des Lernens und vor allem der Verhaltensänderung ist die Reflexion von gemachten Erfahrungen, sei es von bisherigen Erfahrungen im Rahmen des indiprojekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 l 41 Anzeige Mehr PS für Ihr PM ® R e s u lt a n c e G m b H F o n + 4 9 .3 0 .3 0 0 96 07-0 F a x + 49 . 3 0 .3 0 0 96 07 - 29 E m a i l i n f o @ r e s u l t a n c e . d e W e b w w w . r e s u l t a n c e . d e PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 41 viduellen Berufsumfeldes oder von entsprechenden Übungen, die Bestandteil der Qualifizierungsmaßnahmen sind. In manchen Kulturen und Ländern ist es jedoch erfolgskritisch, wie diese Übungen ausgewertet werden können, ohne dass die Schwelle des „Sich-Öffnens“ im Sinne von „Bloßstellen/ Gesichtsverlust“ unterschritten wird. 5 Praktische Erfahrungen Im Rahmen von internationalen Projekten und Trainingserfahrungen in den unterschiedlichsten Ländern konnten innerhalb von circa sieben Jahren individuelle Erfahrungen im Rahmen von Qualifizierungsprogrammen gesammelt werden. Es geht nun darum, diese Erfahrungen mit den Hofstede-Dimensionen zu vergleichen. Dabei sollen aber auch Tipps und Erfahrungen aus der Praxis einfließen. Sicher ist es zunächst interessant, die Hofstede-Dimensionen von Deutschland aus der vorangegangenen Tabelle zu identifizieren, um sozusagen die „Ausgangsposition“ zu kennen. 5.1 Deutschland Hofstede-Dimensionen: PDI 35, IDV 67, UAI 65, MAS 66, LTO 31 Nun folgt die Betrachtung von einigen ausgewählten Ländern. 5.2 USA/ Canada Hofstede-Dimensionen: USA: PDI 40, IDV 91, UAI 46, MAS 62, LTO 30; Canada: PDI 39, IDV 80, UAI 48, MAS 52, LTO 23 Anwendungsmöglichkeiten der Hofstede-Dimensionen: Die Hofstede-Dimensionen benötigen in der praktischen Qualifizierungssituation keine besondere Berücksichtigung. Allerdings ist es wahrscheinlich, dass mit einzelnen Teilnehmern intensive Diskussionen von individuellen Standpunkten und Meinungen auftreten können (IDV 91). (Anmerkung: Praktisch festzustellen war dies allerdings eher bei Teilnehmern aus Großbritannien bzw. Australien, beide Länder liegen im Bereich des IDV bei um die 90 Punkte.) Sprache: Diese ist eher unproblematisch, da hier Englisch gesprochen wird. (Auch nicht reines Oxford- Englisch wird problemlos akzeptiert.) Achtung: Da Englisch für die Teilnehmer oft Muttersprache ist, kann die Geschwindigkeit/ der „Slang“ problematisch sein. Visualisierungsmedien: Projektor und PowerPoint ® - Slides sind hier sehr geläufig. Flipchart ist kein Problem! Achtung: Stellwand/ Pinnwand ist wie in den meisten nicht deutschsprachigen Ländern nicht verfügbar. „Work Around“: Flipchartpapier mit Kreppband an die Wände kleben! Auch bieten sich Post-it ® -Klebezettel an, denn diese sind fast überall vorhanden. Was hier oft auffällt, dass die Teilnehmer über eine exzellente Gabe zur Visualisierung verfügen (Abb. 1). Didaktische Elemente: Es empfiehlt sich, eher kürzere „Lerneinheiten“ zu planen, maximal 45-60 Minuten. Selbst entdeckendes Lernen mit vielen „Unterhaltungselementen“ wird geschätzt. Reflexionselemente: Sind eher kurz und oft nicht aussagefähig (es wird nicht „öffentlich“ über Optimierungspotenzial im Verhalten gesprochen). Besser sind da Zweiergespräche (auch unter den Teilnehmern)! 5.3 Brasilien Hofstede-Dimensionen: PDI 69, IDV 38, UAI 76, MAS 49, LTO 65 Anwendungsmöglichkeiten der Hofstede-Dimensionen: Die Hofstede-Dimensionen können aus der praktischen Erfahrung insofern bestätigt werden, als in der Arbeit mit gemischten Seminargruppen (männlich/ weiblich) die Rollenverteilung ausgeglichen war und keine besondere Berücksichtigung nötig ist (MAS 49). Was den Umgang mit dem Management betrifft, ist hier festzustellen, dass hier ein eher „vorsichtiges“ Agieren auffallend war (PDI 69). Sprache: Aus der praktischen Erfahrung gibt es hier eine große Bandbreite. Einige Brasilianer haben englische, amerikanische oder skandinavische Wurzeln. In diesem Fall ist eine hohe Sprachkompetenz in Englisch vorzufinden. Generell ist den Teilnehmern sicher Portugiesisch als Sprache näher als die englische Sprache. Visualisierungsmedien: Die Erfahrungen mit der brasilianischen Mentalität sind eher so, dass Abwechslung in jeder Form als positiv angesehen wird; daher bietet sich am besten ein abwechslungsreicher Mix aus allen Elementen an. Aber auch hier gilt: Stellwände im klassischen „deutschen“ Verständnis werden nicht verfügbar sein (siehe USA/ Canada). Generell war festzustellen, dass die Teilnehmer gerne sehr ausdrucksstark visualisieren (Abb. 2). Didaktische Elemente: Hier wird auf jeden Fall ein sehr abwechslungsreiches, mit spielerischen Elementen ausgestaltetes Qualifizierungskonzept bevorzugt. Die Vortragseinheiten sollten eher kurz gewählt sein (30-45 Minuten). Reflexionselemente: Diese werden ernst genommen und eine durchaus selbstkritische Analyse ist möglich. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 42 KARRIERE Abb. 1: Antwort auf die Frage „Wie erleben Sie Projektarbeit in Ihrer Organisation? “ Foto: privat PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 42 5.4 Frankreich Hofstede-Dimensionen: PDI 70, IDV 71, UAI 86, MAS 43, LTO 39 Anwendungsmöglichkeiten der Hofstede-Dimensionen: Was in diesem Falle die unterschiedlichen Dimensionen angeht, können auch diese aus eigenen Erfahrungen im Rahmen von Projekt- und Trainingsaktivitäten bestätigt werden. Im Allgemeinen ist in den Organisationen französischer Firmen eine ausgeprägte Hierarchie anzutreffen, die auch respektiert wird und entsprechend bei der Gestaltung von Qualifizierungsmaßnahmen berücksichtigt werden muss. Das Arbeitsklima gestaltet sich wesentlich offener, wenn die Seminarteams aus einer Hierarchieebene kommen. Darüber hinaus ist noch zu bemerken, dass in französischen Unternehmen mit starker internationaler Prägung bzw. im Großraum Paris ein eher an anderen europäischen Ländern orientierter Umgang herrscht. In sehr französisch geprägten Unternehmen bzw. in den südlicheren Landesteilen von Frankreich ist die französische Lebensart (Zeiten, Speisefolge und Getränke) deutlich ausgeprägt und ein zu berücksichtigender Faktor in der Gestaltung von Qualifizierungsmaßnahmen. (Es empfiehlt sich, eine Mittagspause von anderthalb bis zwei Stunden einzuplanen, und eine Flasche guter französischer Rotwein auf dem Tisch sollte nicht überraschen! ) Planen Sie auch einen größeren Anteil an Diskussionszeiten ein. Austausch ist ein wichtiger Faktor (IDV 71)! Sprache: In Bezug auf die Kurssprache gilt mit wenigen Ausnahmen: Man wird es dem Seminarleiter hoch anrechnen, wenn das Seminar in Landessprache stattfindet. (Sich in der eigenen Sprache auszudrücken garantiert hier einen hohen Wohlfühlfaktor! ) Visualisierungsmedien: Es finden sich in den Unternehmen und Tagungshotels meist Flipcharts, „Beamer“ und „White Boards“. Vor allem „White Boards“ erfreuen sich großer Beliebtheit. Daher können diese auch alle eingesetzt werden. Abwechslung ist willkommen. Vortrag/ Vortragsdiskussion: Auch hier gilt die gleiche Regel wie bei den Visualisierungsmedien. Abwechslung ist willkommen. Es ist hilfreich, den Vortagsanteil auf 30-40 Prozent zu begrenzen und stärker Übungsbzw. Gruppenarbeitselemente (60-70 Prozent) zu nutzen. Reflexionselemente: Sind möglich, dienen aber oft mehr dem Austausch von verschiedenen Sichtweisen als der präzisen Analyse von Optimierungspotenzial. Das Feedback vor der gesamten Seminargruppe, speziell bezüglich Verhaltens, Stärken/ Schwächen, Reaktionen, ist nur bei einem hohen Vertrauensverhältnis erfolgreich. Daher ist dies in Kleingruppen oder bilateral erfolgreicher. 5.5 Japan Hofstede-Dimensionen: PDI 54, IDV 46, UAI 95, MAS 92, LTO 80 Anwendungsmöglichkeiten der Hofstede-Dimensionen: Japan gehört sicher mit zu den interessantesten und anspruchsvollsten Herausforderungen, was die kulturellen Unterschiede angeht. Speziell die Dimensionen MAS 92 und UAI 95 bedeuten in der Praxis, dass die Männer bei Veranstaltungen den Ton angeben und sich in der projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 l 43 Abb. 2: Antwort auf die Frage „Wie erleben Sie Projektarbeit in Ihrer Organisation? “ Foto: privat Anzeige PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 43 bedeutsamen und dominierenden Rolle sehen. Dies erfolgt aber weniger im verbalen Ausdruck als vielmehr durch Verhalten und Aktion. Frauen gehen in diesen Situationen sehr stark in die unterstützende und „im Hintergrund agierende“ Rolle. Gemischte Veranstaltungen sind möglich und auch erfolgreich. Es ist aber wichtig, die Unterschiede zu berücksichtigen - auch wenn es für das westliche Rollenverständnis nicht immer einfach ist. Darüber hinaus ist das Verhalten in der „Öffentlichkeit“ (Die Seminargruppe ist in diesem Fall die „Öffentlichkeit“! ) von wenigen, aber sehr starken Regeln bestimmt. Es ist absolut wichtig, zu verstehen, wem es zusteht zu agieren und seine Meinung zu artikulieren und wem nicht. Dies richtet sich nach der Position in der Unternehmenshierarchie oder nach dem Alter. (Die eigene Meinung in der Gruppe direkt und spontan zu äußern ist eine Missachtung der Autorität der Anderen! ) Vermeiden Sie solche Situationen für die Teilnehmer. Sie erzeugen ein hohes Maß an Unsicherheit [7]! Sprache: Was die Sprache angeht, ist davon auszugehen, dass selbst in international agierenden Unternehmen die sprachlichen Fähigkeiten in Englisch nicht stark ausgeprägt sind. Daher sind Qualifizierungsmaßnahmen in lokaler Sprache durchzuführen. Dies ist gegebenenfalls auch mit Simultanübersetzung möglich. (Beachten Sie dabei jedoch, dass die Zeitplanung der Veranstaltung überarbeitet werden muss. Rechnen Sie mit einem zusätzlichen Zeitbedarf von 15-25 Prozent.) Visualisierungsmedien: Es finden sich in den Unternehmen und Tagungshotels „Beamer“ und „White Boards“. Vor allem „White Boards“ erfreuen sich großer Beliebtheit. Flipcharts sind nicht immer verfügbar. (In Japan besteht generell eine Vorliebe für technische Hilfsmittel. Flipcharts gelten dort als technisch überholt! ) Vortrag/ Vortragsdiskussion: Im Rahmen der Veranstaltung ist eher der Vortragsstil ausgeprägt. Dies hat vor allem seine Ursachen in der kulturellen Prägung (IDV 46, UAI 95, MAS 92! ). Selbst bei Rückfragen oder Verständnisfragen im Rahmen des Vortrags werden aus der Erfahrung die Antworten (wenn überhaupt) nur in geringem Umfang aus dem Teilnehmerkreis kommen. Es ist daher hilfreich, das Verständnis der Themen über entsprechende Übungen und Aufgabenstellung (Gruppenarbeiten) sicherzustellen. Reflexionselemente: Diese sind eigentlich nur im Rahmen von bereits gut funktionierenden Zweierbeziehungen möglich. Im Rahmen der Seminargruppe kann man dies nicht einsetzen (vor allem nicht zum Start einer Seminarreihe als Hinführung zum Thema! ). 6 Auswertung und Ausblick Die Ergebnisse aus der bisherigen Forschung sind auf jeden Fall eine gute und verlässliche Datenbasis, um einen wesentlichen Eindruck der kulturellen Dimensionen verschiedener Kulturkreise und Länder zu bekommen. Dies sollte in die Konzeption von Qualifizierungsmaßnahmen einfließen. Wichtig ist aber auch, mit entsprechendem Fingerspitzengefühl bei der Umsetzung von Qualifizierungsmaßnahmen vorzugehen. Es bieten sich dabei zum Beispiel Pilotveranstaltungen an. Auf dieser Basis sollte dann ein „Feintuning“ vorgenommen werden. Wichtig aus der Erfahrung mit vielen Qualifizierungsmaßnahmen ist: ❑ Die Firmenkultur überlagert bzw. verdrängt häufig die Länderkultur. ❑ Auch ein Land ist keine homogene Einheit, sondern hat lokale Unterschiede, die spezifisch zu beachten sind. ❑ Bereits das Bewusstsein um kulturelle Unterschiede in den einzelnen Regionen ist schon der erste Schritt zum Erfolg. (Der erste Schritt ist die persönliche Einstellung dazu! ) ■ Literatur [1] Hofstede, G. H./ Hofstede, G. J.: Cultures and organizations: software of the mind. London, New York 2005 [2] Hofstede, G. H.: Cultures and organizations: software of the mind. London, New York 1991 [3] Hall, E. T./ Hall, M. R.: Understanding cultural differences. Yarmouth, ME 1990 [4] Lutterjohann, M.: Kulturschock Japan. Bielefeld 2004 [5] Küng, T.: Gebrauchsanweisung für die Schweiz. München/ Zürich 2005 [6] Trompenaars, F./ Hampden-Turner, C.: Riding the waves of culture: understanding cultural diversity in business. London 1997 Schlagwörter Cultural Diversity, Hofstede-Dimensionen, interkulturelle Zusammenarbeit, Projektmanagement, Projektqualifizierung Autor Tobias Schneider, PMP, ist seit 1991 freier Trainer und Berater im Bereich Projektmanagement und Produkt-/ Prozessoptimierung. Er ist in verschiedenen Branchen (Automotive, Finanzdienstleistung, Pharma, Anlagen-/ Maschinenbau) international tätig (USA, Brasilien, Singapur, Japan, Frankreich, Italien, England, Türkei), besitzt die PMP ® -Zertifizierung des PMI ® und hält eine Lehrbeauftragung an der Hochschule Biberach für ganzheitliches Projektmanagement. Er ist Partner verschiedener Beratungsunternehmen, u. a. der Tiba Managementberatung GmbH, München. Anschrift Scharhoferstraße 5, D-68307 Mannheim Tel.: 06 21/ 78 98-5 51, Fax: 06 21/ 78 98-5 50 E-Mail: Schneider_Tobias@t-online.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2008 44 KARRIERE Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM_4-08_1-60: Inhalt 26.06.2008 9: 25 Uhr Seite 44