Die Arbeit in Projektteams ist heute die häufigste Form der Gruppenarbeit. Ausgehend von den Besonderheiten von Projektteams, stellt der folgende Beitrag diejenigen Erkenntnisse der Psychologie der Arbeitsgruppe dar, welche die Effektivität von Gruppenarbeit in Projektteams betreffen. Dabei werden zunächst die für die Leistungsfähigkeit von Projektteams ausschlaggebenden Parameter sowie typische Formen von Leistungshemmnissen und Risiken für die Motivation und das Entscheidungsverhalten von Teams dargestellt. Anschließend werden die Auswirkungen des Entwicklungsstands von Teams und Projekten auf die Leistungen der Gruppe diskutiert. Auf der Basis dieser grundlegenden Erkenntnisse der klassischen Gruppenforschung wird ein Einblick in neuere Entwicklungen und aktuelle Erkenntnisse der gruppenpsychologischen Forschung gegeben. Wie Risiken für die Leistungsfähigkeit von Projektteams in der Praxis vermieden werden können, wird anhand der fünf zentralen Handlungsfelder Teamzusammensetzung, Kohäsion und Kommunikation, Performance Management, Entscheidungsunterstützung und Commitment erörtert. Wodurch unterscheiden sich Projektteams von „normalen“ Arbeitsgruppen? Wenn man die Effektivität von Projektgruppenarbeit untersucht, darf nicht vergessen werden, dass jeder Arbeitsgruppentypus verschiedene Anforderungen zu bewältigen hat und höchst unterschiedlich funktioniert. Zwar sind auch Projektteams wie alle Arbeitsgruppen interagierende Kollektive in Organisationen. Sie erfüllen für die Organisation relevante, interdependente Aufgaben und ihre Mitglieder verfolgen gemeinsame Ziele. Die Teams sind in ein organisationales Umfeld eingebettet, das ihren Handlungsspielraum einschränkt und ihren Austausch mit anderen Einheiten beeinflusst. Sie besitzen Schnittstellen zu ihrem organisationalen Umfeld und managen diese. Gleichzeitig zeichnen sich Projektteams im Gegensatz zu Arbeitsgruppen jedoch grundsätzlich durch eine niedrigere externe Integration aus [1] (Abb. 1). Dies liegt unter anderem an ihrer zeitlichen Befristung und ihrer organisatorischen Parallelität zur Gesamtorganisation. Sie besitzen zudem eine größere interne Differenzierung, das heißt, sie weisen eine heteprojekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 21 WISSEN Rafaela Kraus Leistungshemmende Faktoren bei Projektteams Risiken erkennen und vermeiden Die Arbeit von Projektteams lässt sich erfolgreicher gestalten, wenn Ursachen für ineffiziente Gruppenprozesse erkannt und beseitigt werden. Dazu zählen neben erschwerenden Kontextbedingungen, wie zum Beispiel ungeeigneten Anreizsystemen oder einer den Aufgaben nicht angemessenen Zusammensetzung des Teams, eine Reihe von typischen motivations- und leistungshemmenden Phänomenen. Soziales Faulenzen, Trittbrettfahren, Versagensängste, welche die Leistung beeinträchtigen und das Einnehmen von Verweigerungshaltungen lassen sich jedoch vermeiden. Ansatzpunkte hierfür bilden der Projektkontext, die Teamzusammensetzung, die Aufgabengestaltung sowie die Steuerung und Unterstützung von Gruppenprozessen. Unter anderem sollten klare Richtlinien für die Bewertung sowohl der individuellen Leistungsanteile als auch der Teamleistung aufgestellt und der Wettbewerb innerhalb und zwischen Teams gefördert werden. Das Setzen anspruchsvoller und klarer Ziele sowohl für das Team als auch die einzelnen Teammitglieder sowie die Förderung von Identifikation und Commitment mit der Gesamtorganisation und dem Projekt können die Motivation von Teams ebenfalls positiv beeinflussen. Um Kommunikations-, Problemlösungs-, Entscheidungsprozesse zu optimieren, sollten außerdem Methoden zur Unterstützung und Strukturierung von Gruppenarbeit, zum Beispiel Moderations- und Kreativitätstechniken sowie Groupware, eingesetzt werden. Der Beitrag führt Ursachen für ineffiziente Prozesse in Projektteams auf. Dazu gehören etwa ungeeignete Anreizsysteme, eine den Aufgaben nicht angemessene Zusammensetzung des Teams und motivations- und leistungshemmende Faktoren wie Trittbrettfahren, soziales Faulenzen, Versagensängste und Verweigerungshaltungen. Die Autorin plädiert u. a. für klare Richtlinien zur Bewertung sowohl der individuellen Leistung als auch der Teamleistung, für das Setzen klarer Ziele und die Förderung der Identifikation mit der Gesamtorganisation und des Commitments. Sie empfiehlt weiterhin Methoden zur Unterstützung und Strukturierung von Gruppenarbeit wie Moderations- und Kreativitätstechniken und Groupware. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 52 Uhr Seite 21 rogene, idealerweise komplementäre Zusammensetzung ihrer Mitglieder auf. Die Mitglieder von Projektteams stammen häufig aus verschiedenen Disziplinen, Funktions- und Unternehmensbereichen sowie Hierarchieebenen, da neben der primären Aufgabe von Projektteams, gemeinsam einmalige und neuartige Lösungen für komplexe Problemstellungen zu entwickeln, zunehmend auch die Nebenziele Akzeptanzförderung und Beteiligung als zentral erkannt wurden. Ein weiteres wichtiges Merkmal von Projektgruppen ist ihre größere Veränderlichkeit in Bezug auf die Zusammensetzung der Gruppe, zum Beispiel infolge der Notwendigkeit, kurzfristig neue Mitglieder „ins Boot zu holen“. Projektteams besitzen meist eine höhere Kommunikationsdichte und eine dezentralere Kommunikationsstruktur als Arbeitsgruppen. Denn während in der Arbeitsgruppe der Nutzen der Gruppenarbeit in erster Linie im bloßen Austausch von Informationen liegt, soll das Projektteam eine kollektive Leistung erbringen. Für die Erreichung dieses Ziels ist im Projekt daher nicht nur jedes einzelne Teammitglied, sondern auch das Team als Ganzes verantwortlich. Projektteams sollen Synergiepotenziale freisetzen, also mehr leisten als die Teammitglieder einzeln im Stande wären. Wodurch wird die Leistungsfähigkeit von Projektteams bestimmt? Projektarbeit ist meist durch hohe Umweltdynamik, technische Ungewissheit und Kooperationsnotwendigkeit gekennzeichnet. Aber nicht nur aufgrund der spezifischen Anforderungen innerhalb von Projekten erscheint die Arbeit im Team als vorteilhaft. So schätzen Mitglieder von Projektteams einerseits die soziale Einbindung in die Gruppe, andererseits kommt die Projektarbeit ihrem Streben nach Selbstverwirklichung in der Arbeit entgegen. Dies sind grundsätzlich ideale Voraussetzungen für erfolgreiche Gruppenarbeit. In einem solchen Idealfall kann die Gruppenarbeit dazu beitragen, die intrinsische Arbeitsmotivation der Teammitglieder zu verbessern, Synergieeffekte auslösen und sich positiv auf Leistungsmenge, Kosten, Qualität und Termintreue auswirken. Entscheidungen, die im Team getroffen werden, sind weniger fehlerbehaftet, es werden kreativere Lösungen gefunden und die Entscheidungen werden besser akzeptiert. Im Idealfall sollte der Output eines Projektteams also die individuellen Inputs seiner Mitglieder übersteigen. Andererseits zeigt die Praxis, dass die Gruppenleistung in Projekten durch eine Vielzahl von Faktoren beeinträchtigt werden kann: Konflikte lähmen, Kommunikationsprobleme führen zu Missverständnissen, langwierige Entscheidungsprozesse kosten Zeit und „faule“ Kompromisse ziehen Fehlentscheidungen nach sich. Es konnte sogar nachgewiesen werden, dass antisoziales Verhalten am Arbeitsplatz, wie lügen, betrügen und stehlen, häufiger in Gruppen auftritt [2]. Worauf ist es also zurückzuführen, ob ein Projektteam die angestrebten Ergebnisse erreicht? Inwieweit ein Projektteam tatsächlich effizient und effektiv arbeiten kann, hängt von den Ausprägungen einer ganzen Reihe von Parametern ab (Abb. 2). ❑ Hier sind zunächst die organisationalen Rahmenbedingungen zu nennen: Besitzt das Team die für seine Arbeit erforderliche technische und personelle Ausstattung und einen ausreichenden Handlungsspielraum? Wie wird das Team geführt und seine Leistung bewertet und honoriert? ❑ Eine ebenso wichtige Rolle für seine Effektivität spielt die Zusammensetzung des Projektteams: Ergänzen sich die Kompetenzen der Mitglieder, ist die Rollenverteilung im Team zielführend? Können sich die Teammitglieder aufeinander einstellen? ❑ Mit diesen Faktoren in engem Zusammenhang stehen die Parameter des Gruppenprozesses. Auch sie können die Leistungsfähigkeit eines Teams entscheidend beeinflussen: Sind die Projektziele klar und steht das Team hinter diesen Zielen? Vertraut das Team auf seine eigene Leistungsfähigkeit und gelingt eine konstruktiv kritische und doch harmonische Zusammenarbeit? ❑ Und schließlich ist die Leistungsfähigkeit eines Teams auch durch den Gegenstand des von ihm zu bearbeitenden Projekts bestimmt: Wie vielfältig sind die auszuführenden Tätigkeiten, wie sind sie aufeinander bezogen? Welche Bedeutung besitzt das Projekt in den Augen der Teammitglieder? Zusammenfassend kann man feststellen, dass die meisten der genannten Einflussfaktoren auf die Leistung eines Teams mit den Eigenschaften und Kompetenzen sowie 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 22 WISSEN Abb. 1: Unterschiede von Arbeitsgruppen und Projektteams Rahmenbedingungen Ressourcenausstattung Projektleitung Projektklima und Vertrauen Leistungsbeurteilungs- und Belohnungssystem Merkmale des Prozesses Identifikation mit Projektzielen Spezifität der Projektziele Teamwirksamkeit Konfliktniveau Teamzusammensetzung Kompetenzen der Mitglieder Persönlichkeitseigenschaften Rollenverteilung und Diversität Teamgröße Flexibilität der Mitglieder Präferenzen der Mitglieder Projektgegenstand Handlungsspielraum Vielfältigkeit der Tätigkeiten Ganzheitlichkeit der Tätigkeiten Bedeutung des Projekts Einflussfaktoren auf die Leistungsfähigkeit von Projektteams Abb. 2: Einflussfaktoren auf die Leistungsfähigkeit von Projektteams [3] PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 52 Uhr Seite 22 der Motivation der einzelnen Teammitglieder in Zusammenhang stehen, oder auf Effekte sozialer Interdependenz und Interaktion zurückgeführt werden können. Zu diesen Effekten gehören Kompetenz- und Motivationsveränderungen, die durch die Gruppe ausgelöst werden, aber auch Koordinationseffekte. Diese Effekte können als positive Prozessgewinne oder auch als negative Prozessverluste auftreten (Abb. 3). Ob das durch die in Abb. 2 dargestellten Faktoren bestimmte Leistungspotenzial eines Projektteams auch tatsächlich ausgeschöpft werden kann, hängt also auch davon ab, welche Prozessverluste und Prozessgewinne bei Gruppenprozessen innerhalb des Projekts auftreten. Die gruppenpsychologische Forschung hat sich seit nahezu 80 Jahren intensiv mit dieser Thematik beschäftigt. Dabei konnten Prozessverluste wesentlich häufiger und konsistenter nachgewiesen werden als Prozessgewinne. Welche Arten von Leistungshemmnissen treten in Projektteams auf und wo liegen die Ursachen? Prozessverluste hemmen die Leistungsfähigkeit von Projektteams. Die gravierendsten Prozessverluste betreffen den Bereich der Motivation und der Aufgabenkoordination, sie können aber auch die Entfaltung individueller Kompetenzen behindern (zum Beispiel wenn durch Teamsituationen die Produktion von Ideen beeinträchtigt wird). Die Ursachen hierfür sind vielfältig. Sie können im Bereich der Kommunikation und des Informationsaustauschs liegen oder mit der Gestaltung der Entscheidungsprozesse zusammenhängen. Aber auch die Führung und die Machtdynamik innerhalb des Teams können dessen Effektivität negativ beeinflussen. In der Arbeit von Projektteams können fünf Typen von Prozessverlusten auftreten: „Soziales Faulenzen“, „Trittbrettfahren“, der „Trottel-Effekt“, „Soziale Angst“ und das sogenannte „Soldiering“. Diese Prozessverluste lassen sich, wie in Abb. 4 dargestellt, in ein dreidimensionales Raster einordnen: projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 23 » Let your projects fly » Wien | Salzburg | Graz | Bonn | Zürich | Ljubljana www.nextlevelconsulting.eu | academy@nextlevelconsulting.eu | Tel.: 0049/ 228/ 289 26 32 Seminarprogramm 2009 jetzt bestellen! Now boarding: » Prozesse des Projektmanagements - Start, Controlling und Abschluss von Projekten ab 10.11.2008 in München, Stuttgart & Frankfurt » Führen in Projektteams ab 13.11.2008 in Bonn, Frankfurt, Hamburg, Stuttgart & München » ImProjekt - Improvisation als PM-Methode 17.-18.11.2008 in Bonn » Projektportfoliomanagement - Multiprojektcontrolling 20.-21.11.2008 in Bonn Get ready for certification! Anzeige Abb. 3: Abhängigkeit der Leistung von Projektgruppen von Gruppenprozessen [4] PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 52 Uhr Seite 23 ❑ Soziale Identität der Teammitglieder: Empfinden sie eine starke Bindung an das Team oder sind sie Einzelkämpfer? ❑ Herkunft der im Team geltenden Normen: Wurden zum Beispiel Leistungs- oder Verhaltensnormen von außen an das Team herangetragen oder wurden diese vom Team selbst definiert? ❑ Bewusstheitsgrad, mit dem das Teammitglied sein eigenes Verhalten beobachtet, steuert und bewertet. Das soziale Faulenzen („Social Loafing“), bei dem es sich gewissermaßen um einen negativen Synergieeffekt handelt, beschreibt das Phänomen, dass die gemeinsam getragene Verantwortung für die Arbeitsergebnisse in einem Team dazu führen kann, dass der Einzelne, für ihn selbst unbewusst und absichtslos, seine Anstrengungen reduziert. Das Auftreten dieses Effekts kann durch das Vorliegen eines oder mehrerer der folgenden Faktoren ausgelöst werden: Es fällt schwer, die individuellen Leistungsanteile und/ oder die Gruppenleistung zu bewerten und die eigene Aufgabe bzw. der eigene Beitrag zur Gesamtleistung wird von dem Teammitglied als unwichtig empfunden. Begünstigt wird das soziale Faulenzen besonders in großen Gruppen, in denen der Einzelne quasi untergeht, und in Teams, deren Mitglieder sich untereinander nicht gut kennen, in denen also kein „Wir- Gefühl“ vorhanden ist [6]. Beim Trittbrettfahren („Free Riding“) hingegen handelt es sich um eine bewusste Entscheidung eines Teammitglieds, seine Beiträge selbst dann zu reduzieren, wenn diese klar bewertbar sind. Die Ursache dafür kann sein, dass das Teammitglied annimmt, dass das Projektziel auch ohne seinen Beitrag erreicht würde, der eigene Beitrag also überflüssig ist. Es kann aber auch zum Trittbrettfahren kommen, wenn die Aufgabenstellung an ein Team so gestaltet ist, dass nur die Leistung des leistungsstärksten Teammitglieds als Ergebnis gewertet wird bzw. alle weiteren Arbeitsergebnisse und Lösungen verworfen werden. Ein „Wir-Gefühl“ oder Commitment in Bezug auf das Projekt kann dabei bei den Teammitgliedern durchaus vorhanden sein, da das Erreichen des Projektziels durch das Trittbrettfahren grundsätzlich nicht gefährdet ist. Es kann jedoch weitere Prozessverluste nach sich ziehen. So kann als Reaktion auf das Trittbrettfahren eines oder mehrerer Teammitglieder der Trottel-Effekt („Sucker Effect“) auftreten. Wer beobachtet, dass Teammitglieder, die im Prinzip leistungsfähig wären, Trittbrett fahren, will nicht länger der „Trottel sein, der die Arbeit macht“, und verringert absichtlich die eigenen Bemühungen. Die Identifikation mit dem Projekt ist in diesem Fall meist gering ausgeprägt [7]. Die Anwesenheit anderer bei Arbeitsprozessen kann aufgrund von Wettbewerbsverhalten bereits zu einer Motivationssteigerung bei den Teammitgliedern führen („Social Facilitation“). Dies ist jedoch vor allem bei einfach zu erfüllenden Aufgaben der Fall. Bei Personen, die das eigene Leistungsverhalten sehr kritisch beobachten und bewerten oder sich überfordert fühlen, weil komplexe noch eher ungeübte Aufgaben zu bewältigen sind, kann dagegen soziale Versagensangst („Social Anxiety/ Inhibition“) auftreten, die leistungshemmend wirkt. In diesen Fällen kann bei im Team zu bewältigenden Projektaufgaben bereits die Beobachtung der eigenen Arbeit durch Teamkollegen, aber auch die gemeinsame Erledigung einer Aufgabe zu sozialer Versagensangst führen. Prozessverluste entstehen dann dadurch, dass Arbeit im Team vermieden wird oder die Leistungsfähigkeit bei gemeinsam zu bewältigenden Aufgaben beeinträchtigt ist [8]. Wenn die eigene Kompetenz bei gut beherrschten Aufgaben als hoch wahrgenommen wird, wirkt die Anwesenheit anderer also als leistungssteigernde Herausforderung. Wenn die eigene Kompetenz bei neuartigen Aufgaben als niedrig wahrgenommen wird, wirkt sie als leistungsmindernde Bedrohung. Sozialer Versagensangst kann dadurch entgegengewirkt werden, dass Projektmitarbeiter auf komplexe Projektaufgaben im Vorfeld individuell und nicht in der Gruppe vorbereitet werden. Das sogenannte „Soldiering“ im Sinne von Dienst nach Vorschrift oder bewusster Bummelei ist Ausdruck einer bewussten und kollektiven Auflehnung gegenüber einer anderen, meist hierarchisch übergeordneten Gruppe oder Organisationseinheit, die Ansprüche an das eigene Projektteam stellt, welche als nicht akzeptabel oder legitim empfunden werden. Dieser Effekt kann auftreten, wenn die Mitglieder sich stark mit dem eigenen Team identifizieren und der Zusammenhalt innerhalb der Projektgruppe sehr hoch ist, wobei gleichzeitig andere Formen des Protests, zum Beispiel konstruktive Kritik nach oben, nicht sinnvoll oder möglich erscheinen [9]. Welche Risiken können beim Treffen von Teamentscheidungen auftreten? Im Gegensatz zu Einzelpersonen können Gruppen durch die vielfältigeren Informationen, die unterschiedlichen Meinungen und das insgesamt komplexere Wissen der Teammitglieder einen größeren Input für die Entscheidungsfindung bereitstellen. Dadurch werden im Idealfall Entscheidungen von höherer Qualität hervorgebracht, die eine bessere Akzeptanz finden. Ungeachtet dessen sind Gruppenentscheidungen oft risikobehaftet. Sie sind zum Beispiel zeitaufwendiger und im Allgemeinen weniger effizient als Einzelentscheidungen. Zudem kann die Entscheidungsgüte entweder durch Gruppen- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 24 WISSEN „Soldiering“ Soziale Angst Trittbrettfahren „Trottel “ - Effekt Soziales Faulenzen ausgeprägt Selbstregulation: eigene Verhaltensbeobachtung/ -steuerung/ -bewertung durch Teammitglied gering aus dem eigenen Team Woher stammen die relevanten Normen? von außenstehender Gruppe Soziale Identität des Teammitglieds „Wir“ „Ich“ Abb. 4: Fünf Typen von Prozessverlusten [5] PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 52 Uhr Seite 24 druck gemindert werden, oder Vorteile von Teams kommen nicht zum Tragen, da die vorhandenen Kompetenzen und Informationen der Teammitglieder nicht genutzt werden oder Polarisierungstendenzen innerhalb der Gruppe in einem zu frühen Stadium der Entscheidungsfindung auftreten. Zu starker Konformitätsdruck in einer Gruppe kann in Kombination mit unklaren Verantwortlichkeiten die Qualität von Gruppenentscheidungen beeinträchtigen. Gruppendruck („Groupthink“) führt vor allem in Gruppen mit ausgeprägtem Wir-Gefühl dazu, dass Minderheitsansichten insbesondere in schwierigen Situationen unterdrückt werden. Widersprüche zu Gruppenannahmen werden verleugnet und Zweifler durch Einschüchterungstaktiken mundtot gemacht. Das Schweigen einzelner Teammitglieder wird als Zustimmung interpretiert. Dies kann daran liegen, dass es für die Gruppenmitglieder angenehmer ist, sich konform zu verhalten und eigene Zweifel zu verdrängen. Man möchte die Rolle des unangenehmen Störers auch dann nicht einnehmen, wenn dadurch das Projektergebnis gefährdet wird. Eine Abschottung der Gruppe durch selbst ernannte „Mind Guards“ verhindert zudem die Auseinandersetzung mit kritischen Informationen von außen. In Kombination damit kann auch ein sogenannter „Risky-Shift“ auftreten, der eine kollektive Unterschätzung von Risiken zur Folge haben kann. Als Hauptgrund für eine erhöhte Risikobereitschaft von Teams wird die Streuung von Verantwortung gesehen. Die Teammitglieder gehen implizit davon aus, dass im Fall von Fehlentscheidungen kein Mitglied in vollem Umfang zur Rechenschaft gezogen werden kann [10]. Ein weiteres Problem bei Entscheidungen in Projektteams mit hoher Diversität bei der Zusammensetzung der Mitglieder ist der Umgang mit ungeteilter Information („Hidden Profile“). Also mit denjenigen Informationen, über die jeweils nur einzelne Mitglieder verfügen. So konnte nachgewiesen werden, dass Gruppenentscheidungen meist auf den von allen Mitgliedern geteilten Informationen basieren. Das ungeteilte, nur in den Köpfen einzelner Mitglieder vorhandene Wissen - dessen Nutzbarmachung aber eine Voraussetzung für die Realisierung von Prozessgewinnen der Gruppe darstellt - kommt gar nicht oder zu wenig zur Sprache. Die oft als gegeben angenommene Integrationsfähigkeit des Wissens unterschiedlich informierter Personen in Projekten ist also keine Selbstverständlichkeit [11]. Und schließlich kann, vor allem wenn im Team „Ermessensfragen“ diskutiert werden, das Phänomen einer frühzeitigen Gruppenpolarisierung auftreten. Demzufolge haben Gruppen die Tendenz, sich letztendlich für diejenige Alternative zu entscheiden, die bereits zu Beginn der Entscheidungsfindung von der Mehrheit der einzelnen Mitglieder präferiert wurde [12]. Wie wirkt sich der Entwicklungsstand von Teams und Projekten auf die Leistung aus? Auch der Reifegrad eines Projektteams und der zeitliche Entwicklungsstand des Projekts stehen in Zusammenhang mit der Leistung des Teams. Als typisch für die Entwicklung von Teams gelten folgende Phasen: In der Forming-Phase herrscht Unsicherheit, die konkrete Aufgabenverteilung, die Rollen der Mitglieder sind noch unklar. Die Storming-Phase ist durch Konflikte gekennzeichnet, die in der Norming- Phase dann durch die Aushandlung expliziter und impliziter Regeln und Normen für die Kommunikation und Kooperation gelöst werden. So bilden sich - auch bei formaler Gleichberechtigung - unter den Mitgliedern verschiedene Rollen, wie zum Beispiel „Führer“, „Experte“, „Mitläufer“ oder „Sündenbock“, heraus. In der Performing-Phase schließlich kann die Gruppe ihr volles Leistungspotenzial ausschöpfen und arbeitet effizient. In der Adjourning-Phase erfüllen Projektteams eher nachbereitende Tätigkeiten und die Leistung tritt in den Hintergrund. Die hier skizzierte Leistungssteigerung im Verlauf von Projektarbeit ist generell zutreffend, dennoch wird dieses Modell der Komplexität von Gruppenprozessen zu wenig gerecht. Denn einerseits können mehrere Entwicklungsschritte parallel durchlaufen werden oder Rückschritte in frühere Phasen erfolgen, andererseits kann sich zum Beispiel die Storming-Phase gerade wegen ihrer Konfliktträchtigkeit als leistungsförderlich auswirken [13]. Mit dem sogenannten Unterbrochenen- Gleichgewichts-Modell („Punctuated Equilibrium Model“) kann die Leistung von Projektgruppen auch in Abhängigkeit vom Zeitablauf dargestellt werden. Unabhängig von der tatsächlichen Projektlaufzeit kann dabei folgendes Phänomen beobachtet werden: Bereits in der ersten richtungsweisenden Zusammenkunft des Teams bilden sich stabile Verhaltensmuster, Rollenzuweisungen und Leistungsnormen heraus, die in einer darauf folgenden Phase relativer Trägheit über die gesamte erste Hälfte der Projektzeit beibehalten werden. Pünktlich zur „Halbzeit“ des Projekts findet ein Umbruch statt, der zu grundlegenden Veränderungen und Leistungssteigerungen in der Projektarbeit führt. Diese Leistungssteigerungen bleiben bis zum Projektende stabil und erst gegen Projektende - oft in der letzten Projektsitzung - kommt es zu einem erneuten sprunghaften Anstieg des Aktivitätsniveaus [14 ] (Abb. 5). PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 52 Uhr Seite 25 Ausgewählte aktuelle Forschungsergebnisse zur Leistungsfähigkeit von Teams In Ergänzung zu den bisher referierten Erkenntnissen der klassischen Gruppenforschung sollen nun einige ausgewählte Ergebnisse der neueren gruppenpsychologischen Forschung vorgestellt werden, die für das Management von Projektteams besonders bedeutsam sind. Zur besseren Einordnung der Forschungsergebnisse bietet sich der folgende Bezugsrahmen an (Abb. 6). Zu den Ergebnissen der Arbeit in Projektteams gehören nicht nur die qualitativen und quantitativen Leistungskomponenten wie zum Beispiel die Termintreue oder die Anzahl von entwickelten Lösungen, sondern auch emotional-motivationale Wirkungen bei den Teammitgliedern. Diese Wirkungen können durch Inputfaktoren beeinflusst werden, die mit dem Projektteam selbst zusammenhängen (zum Beispiel seine Führung), durch Eigenschaften der Teammitglieder (zum Beispiel deren Kompetenzen), aber auch durch das organisatorische Umfeld des Projekts (zum Beispiel die gewährte Ressourcenausstattung). Als Mediatoren oder intervenierende Faktoren wirken die Gruppenprozesse innerhalb des Teams, die zum Beispiel die Motivation der Mitglieder hemmen oder verstärken können. Zwischen Input, Ergebnissen und Mediatoren lassen sich zudem kontinuierliche und/ oder zyklische Entwicklungs- und Feedbackprozesse beobachten. Die folgende Tabelle 1 enthält Ergebnisse aktueller Studien und Metaanalysen zu Zusammenhängen zwischen Input- und Mediatorvariablen und den Resultaten von Teamarbeit [17]. Jedes Projektteam ist aufgrund seiner besonderen Rahmenbedingungen, seiner spezifischen Aufgabe und seiner einzigartigen Zusammensetzung ein hochkomplexes soziales Gebilde, weshalb eine generelle Übertragung der Ergebnisse dieser Studien und Metaanalysen auf die Projektmanagementpraxis nur eingeschränkt möglich ist. Trotzdem lassen sich einige grundsätzliche Erkenntnisse ableiten: Die Übertragung von Verantwortung an das Team, die Möglichkeit zu Partizipation, ein von Fairness geprägtes Klima, eine funktionierende Feedback- Kultur, dynamische und situationsgerechte Planungsverfahren, klare Richtlinien für die Teamarbeit, eine auch auf Persönlichkeitseigenschaften basierende Auswahl der Teammitglieder und eine Unterstützung bei der Teamentwicklung können die Leistung von Projektteams positiv beeinflussen. Was kann darüber hinaus getan werden, damit Projektteams Leistungshemmnisse überwinden und ihre volle Leistungsfähigkeit entfalten können? Was ist zu tun, um Leistungshemmnisse zu vermeiden? Um den oben beschriebenen Prozessverlusten und Leistungshemmnissen entgegenzuwirken, bieten sich die in Abb. 7 dargestellten fünf Gestaltungsfelder an. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 26 WISSEN Abb. 5: Das Unterbrochene-Gleichgewichts-Modell für Projektgruppen [15] Abb. 6: Rahmenkonzept zur Teamleistungsfähigkeit [16] Optimierung der Teamzusammensetzung Obwohl die Bestimmung einer idealen Teamzusammensetzung eine komplexe, von der Wissenschaft bisher nicht abschließend geklärte Fragestellung ist, gibt es doch eine Reihe von Erkenntnissen, die herangezogen werden können, um Teams in geeigneter Form zusammenzustellen: So hängt die Teamleistung entscheidend von der mittleren Ausprägung der Kompetenzen der Teammitglieder ab. Ein talentierter „High Performer“ kann das Leistungsniveau eines insgesamt schwachen Teams also nicht grundlegend verändern [18]. Eine in Bezug auf Fähigkeiten und Fertigkeiten heterogene Teamzusammenset- Abb. 7: Gestaltungsfelder zur Vermeidung von Leistungshemmnissen PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 52 Uhr Seite 26 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 27 Input/ Mediator Ergebnis Befund Studie Führung Führungsverantwortung beim Team Leistung Zwischen im Team geteilter gemeinsamer Führungsverantwortung, gemeinsamer Planung und Organisation und der Teamleistung besteht ein positiver Zusammenhang. Hiller et al. (2006) Partizipation; Berücksichtigung abweichender Meinungen Innovationskraft Zwischen Partizipation und dem Zulassen abweichender Meinungen von Minderheiten und der Innovationskraft eines Teams gibt es einen positiven Zusammenhang. De Dreu & West (2001) Wichtigkeit der Aufgabe, Autonomie und Partizipation Leistung Wenn die Aufgabe vom Team als wichtig empfunden wird, der Handlungsspielraum groß ist und die Koordination im Team erfolgt, ist ein positiver Zusammenhang zur Teamleistung feststellbar. Stewart (2006)* Partizipation, Team Empowerment Leistung, Kundenzufriedenheit Die Übertragung von Verantwortung an das Team wirkt sich positiv auf Zielerreichung und Kundenzufriedenheit aus. Mathieu, Gilson & Ruddy (2006) sowie Chen et al. (2007) Klima Fairness Leistung und Fehlzeiten Ein als fair empfundenes Teamklima korreliert positiv mit der Teamleistung und negativ mit den Fehlzeiten. Colquitt, Noe & Jackson (2002) Vertrauen und Kontrolle Leistung Bei hoher individueller Autonomie und wenig Kontrolle der Teammitglieder sinkt die Teamleistung. Langfred (2004) Feedback Leistung, Motivation und Vertrauen Feedback wirkt sich positiv auf die Teamleistung und die Motivation der Teammitglieder aus und stärkt das gegenseitige Vertrauen. Geister, Konradt & Hertel (2006) Methoden Flexible Planungsmethoden Leistung Zwischen dynamischem, auf Veränderungen der Situation reagierendem Planen und der Teamleistung gibt es einen positiven Zusammenhang. Mathieu & Schulze (2006) Professionelle Planungsmethoden und Richtlinien für die Teamarbeit Leistung Zwischen dem Vorhandensein durchdachter Projektpläne und Teamstatuten und der Teamleistung gibt es einen positiven Zusammenhang. Mathieu & Rapp (im Druck) Team Teamkohäsion Leistung Es ist ein positiver Zusammenhang zwischen emotionaler Verbundenheit und Leistungsverhalten sowie -ergebnissen feststellbar. Beal et al. (2003)* Teamentwicklung Leistung Teamentwicklung wirkt sich positiv auf die Teamleistung aus. Salas, Nichols & Driskell (2007) Konfliktlevel im Team Leistung, Arbeitszufriedenheit Konflikte bezüglich der Beziehungen und Aufgaben im Team wirken sich negativ auf Teamleistung und Arbeitszufriedenheit aus. De Dreu & Weingart (2003)* Individuum Persönlichkeitseigenschaften der Teammitglieder Leistung Gewissenhaftigkeit, Verträglichkeit, Extraversion, emotionale Stabilität und Offenheit der Teammitglieder korrelieren positiv mit der Teamleistung. Bell (2007)* Kognitive Fähigkeiten der Teammitglieder Leistung Kognitive Fähigkeiten der Teammitglieder korrelieren positiv mit der Teamleistung. Devine & Philips (2001)* Gemischte Alterszusammensetzung des Teams Leistung Teams mit gemischter Alterszusammensetzung erbringen höhere Leistungen. Kilduff et al. (2000) * Metaanalyse, das heißt statistische Auswertung einer Vielzahl von Primäruntersuchungen Tabelle 1: Eine Auswahl aktueller Studien und Metaanalysen zur Leistungsfähigkeit von Teams PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 52 Uhr Seite 27 zung wirkt sich bei einer - wie sie für Projekte typisch ist - arbeitsteiligen Aufgabenstruktur positiv auf die Leistungsfähigkeit aus. Voraussetzung dafür ist, dass es gelingt, die Teammitglieder entsprechend ihrer Kompetenzen für Teilaufgaben einzusetzen [19]. Auch bei kreativen Aufgaben und bei Entscheidungsaufgaben hat sich eine heterogene Teamzusammensetzung als förderlich für die Qualität der erarbeiteten Lösungen erwiesen [20]. Befunde zur Leistung von Innovationsteams bestätigen, dass eine bereichsübergreifende Zusammensetzung (zum Beispiel Teammitglieder aus F&E, Marketing, Controlling) zwar aufgrund unterschiedlicher Perspektiven der Projektmitglieder die Ideenfindung unterstützt, zu große Heterogenität aber Kommunikations- und Kooperationsbarrieren schafft, die die Umsetzung dieser Ideen und damit das Arbeitsergebnis sowohl verzögern als auch qualitativ beeinträchtigen können. Generell ist daher ein Mindestmaß an Übereinstimmung, zum Beispiel im Hinblick auf die Kompetenzen der Mitglieder, zu empfehlen, da dies eine Voraussetzung für die Bildung von Koalitionen und damit die Möglichkeit zur Durchsetzung von „Bestlösungen“ darstellt [21]. Bei der Auswahl neuer Teammitglieder sollte das Projektteam beteiligt werden, um zu große, kontraproduktiv wirkende Abweichungen des neuen Mitglieds von den gruppeninternen Normen und Regeln zu vermeiden [22]. Persönlichkeitsmerkmale, die für die individuelle Leistung relevant sind, sind nicht notwendigerweise auch für gemeinschaftliche Leistungen bedeutsam. Die sogenannten „Big Five“, die Persönlichkeitseigenschaften Gewissenhaftigkeit, Verträglichkeit, Extraversion, emotionale Stabilität und Offenheit der Teammitglieder korrelieren jedoch positiv mit der Teamleistung und sollten bei der Auswahl von Teammitgliedern berücksichtigt werden [23]. Bei kreativen und kommunikationsintensiven Aufgaben können Teams mit Mitgliedern, bei denen das Leistungsmotiv (Stolz auf Erfolge) und das Anschlussmotiv (positives Erleben von Vertrauen und Sympathie) sehr ausgeprägt sind, die besten Ergebnisse erreichen [24]. Förderung von Kohäsion und Kommunikationsdichte Die Kohäsion bezeichnet die Summe aller Kräfte (zum Beispiel Attraktivität der Aufgabe, Sympathie für die Kollegen, Wir-Gefühl), die ein Mitglied an das Team binden. Grundsätzlich erfüllt die Kohäsion bei der Beeinflussung des Leistungsniveaus eine wichtige Rolle. In welche Richtung sie wirkt, kann jedoch im Einzelfall stark von den Leistungsnormen der Gruppe abhängen. Teams mit höherer Kohäsion erzielen insbesondere dann bessere Leistungen, wenn sie schwierige Leistungsziele erfüllen müssen, da hierdurch möglichen negativen Effekten eines zu hohen Gruppenzusammenhalts entgegengewirkt wird. Das bedeutet konkret, dass Projektteams möglichst herausfordernde Aufgaben erhalten sollten [25]. Um eine hohe Kohäsion und eine gute Kommunikation zu ermöglichen, sollten Teams idealerweise nur drei bis sieben Mitglieder haben. Inwieweit sich die Teamgröße aber tatsächlich auf die Leistung auswirkt, ist stark abhängig von der Art der zu erfüllenden Aufgaben. Generell entsteht mit jedem zusätzlichen Mitarbeiter ein Mehraufwand an Kommunikation und Koordination, der die Vorteile zusätzlicher Manpower sogar überkompensieren kann („Adding manpower to a late project makes it later“ [26]). Dies gilt insbesondere dann, wenn neue Teammitglieder keine für das Projektziel unverzichtbaren Kompetenzen besitzen. Hinzu kommt, dass sich Projektteams mit mehr als zehn Mitgliedern beim Treffen von Entscheidungen als anfälliger für Groupthink erweisen. Größere Gruppen sind in der Regel leistungsstärker, wenn Informationen beschafft und ausgewertet werden müssen, kleinere Gruppen sind in der Umsetzung effektiver, wenn rasches Handeln gefragt ist. Eine hohe Kommunikationsdichte, also ein intensiver aufgabenbezogener Informationsaustausch, unterstützt Synergieeffekte bei schwierigen Projektaufgaben und fördert die Kultivierung gemeinsamer Arbeitsstrategien. Dies wirkt sich positiv auf die Projektleistung und insbesondere auf Termintreue, Kostenbewusstsein und Teameffizienz aus. Es ist daher zu empfehlen, explizit zeitliche und finanzielle Budgets für die Bereitstellung und Nutzung von Kommunikationsplattformen und für Teamentwicklungsmaßnahmen zur Verfügung zu stellen. So kann auch in virtuellen und größeren Teams verhindert werden, dass sich nur einige wenige (dominante) Teammitglieder einbringen und dadurch die Güte und Akzeptanz von Arbeitsergebnissen und Entscheidungen des Teams beeinträchtigt wird [27]. Etablieren eines geeigneten Performance Managements Leistungen hängen von Zielen ab. Es gilt, die persönlichen Ziele und die unterschiedlichen Sichtweisen der Gruppenmitglieder auf das Projekt und seine Zielvorgaben in einem Gruppenziel zu integrieren. Um Ziele klar und verbindlich festlegen zu können, sollten deshalb auch komplexe Projektaufgaben möglichst eindeutig gestaltet werden [28]. Rückmeldungen zur Erreichung der vereinbarten Ziele sind für Projektteams in dreierlei Hinsicht wichtig: Um die erwarteten Leistungen erbringen zu können, braucht erstens jedes einzelne Teammitglied und zweitens auch die Projektgruppe als Ganzes einen Maßstab. Nur so lässt sich die Wirksamkeit des eigenen Handelns ablesen. Und drittens dienen die Rückmeldungen dazu, die Bedeutung der Leistungsbeiträge der einzelnen Teammitglieder für den Gruppenerfolg zu bewerten. Soziales Faulenzen, Trittbrettfahren und der Trottel-Effekt können verhindert werden, wenn es klare Richtlinien für die Bewertung sowohl der individuellen Leistungsanteile als auch der Teamleistung gibt, da ein Mangel an Motivation bei Teammitgliedern vor allem durch das Fehlen von Selbstregulationsprozessen entsteht. Insbesondere bei großen Gruppen ist es daher wichtig, die individuellen Beiträge der Teammitglieder zu erfassen. Der Maßstab für die Bewertung der Gruppen- und Einzelleistungen sollte im Team partizipativ entwickelt werden. Er sollte die Aufgaben und Produktivitätsmaße für die einzelnen Teammitglieder spezifizieren und einen Bezug zu den Projekt- und Unternehmenszielen herstellen. Besonders wirksam ist eine Rückmeldung, wenn für die individuellen Leistungen und die Gruppenleistung Bezugsgrößen, zum Beispiel Benchmarks, vorhanden sind. Weiterhin wirkt sich vor allem bei Teams, deren 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 28 WISSEN PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 52 Uhr Seite 28 Mitglieder sich stark mit ihrer Gruppe identifizieren, ein „Leistungswettbewerb“ mit einer Fremdgruppe motivationsfördernd aus. Hohe Erwartungen der Projektleitung an die Leistungen des Teams, Vertrauen in dessen Kompetenz und eine intensive Förderung der Kompetenzentwicklung der Teammitglieder durch die Projektleitung beeinflussen die Team-Performance positiv [29 ]. Verbesserung der Entscheidungsqualität durch geeignete Methoden Normen innerhalb von Teams beziehen sich nicht nur auf soziale Werte, sondern auf alle Verhaltenserwartungen an die Teammitglieder. Ein Mangel an Regeln, Normen und Methoden zur Strukturierung von Gruppenarbeit stellt eine erschwerende Kontextbedingung für die Projektarbeit dar und steht in einem negativen Zusammenhang zur Projektleistung. Insbesondere die Entscheidungsqualität von Projektgruppen kann durch den Einsatz von Methoden verbessert werden, die dem Groupthink, einer vorzeitigen Polarisierung der Gruppe und einer übersteigerten Risikobereitschaft entgegenwirken [30]. So sollte sich die Projektleitung aufgrund ihrer meinungsprägenden Stellung insbesondere in frühen Phasen der Projektarbeit mit Stellungnahmen zurückhalten und Projektmitglieder zu Beiträgen und Kritik ermutigen. Janis schlägt zudem den bewussten Einsatz eines Teammitglieds als „Advocatus Diaboli“ vor, der grundsätzlich den „Worst Case“ bei Lösungsvorschlägen heraufbeschwört. Dies schließt auch ein Infragestellen der Lösung nach Abschluss des Entscheidungsprozesses mit ein. Einer Isolation der Projektgruppe sollte durch regelmäßigen Außenkontakt, zum Beispiel mit Kunden oder Nutzern der zu erstellenden Leistungen, vorgebeugt werden. Es sollte hier aber darauf geachtet werden, die Art und Weise der Beteiligung externer Interessengruppen vorab zu definieren, da sich daraus ergebende zusätzliche Aufgaben, Interessenkonflikte und Kommunikationsprobleme negativ auf die Projektleistung auswirken können. So werden Termin- und Kostenvorgaben oft weniger gut eingehalten und die Schaffung eines konsensfähigen Arbeitssystems kostet Zeit und Geld [31]. Um Groupthink zu vermeiden, kann es im Einzelfall auch Sinn machen, Teillösungen in voneinander unabhängigen Untergruppen zu entwickeln. Dem oben genannten „Hidden Profile“-Effekt, der das Zusammenführen und die Nutzung des Wissens und der Kompetenzen der Teammitglieder behindert, kann ebenfalls durch die explizite Förderung des Äußerns kontroverser Positionen entgegengewirkt werden. Dies kann durch den Einsatz von Moderations-, Gruppen- und Kreativitätstechniken sowie die Nutzung von Groupware unterstützt werden. Commitment in Bezug auf die Gesamtorganisation und das Projekt Es ist für Projektgruppen leichter, produktiv zu sein, wenn die Organisation, der sie angehören, wächst, das Projekt für die Unternehmensleitung hohe Priorität besitzt und angemessene Ressourcen zur Verfügung stehen. Der Rückhalt, den ein Projektteam in Form von Ressourcen, administrativer Unterstützung, rechtzeitigen Informationen etc. durch die Gesamtorganisation erfährt, ist für das Commitment, das heißt die „Bindung“ der Teammitglieder an die Organisation und das Projekt, wesentlich. Ein ausgeprägtes Commitment wiederum stellt einen wichtigen Erfolgsfaktor dar, da die Arbeit in Projekten in hohem Maße ein „Organizational Citizenship Behavior“ der Teammitglieder erfordert. Dies bedeutet, dass die Mitglieder von Projektteams auch unter ausgeprägtem Leistungsdruck zumindest zeitweilig bereit sein sollten, sich zu engagieren und überdurchschnittliche Arbeitsbelastungen zu ertragen. Zudem gilt für viele Fach- und Führungsaufgaben, die in Projekten erfüllt werden müssen, dass eine verlässliche Bewertung der individuellen und Gruppenleistungen nicht immer möglich ist, sodass auf loyales Verhalten vertraut werden muss. Zwischen Commitment einerseits und erwünschtem Verhalten im Projekt andererseits, wie zum Beispiel hohem Engagement, ausgeprägter Belastbarkeit, Gewissenhaftigkeit und Altruismus, lassen sich Zusammenhänge nachweisen. Insbesondere das affektive Commitment, d. h. die gefühlsmäßige Bindung, spielt eine entscheidende Rolle [32]. Durch Bindungsmanagement kann gezielt auf das affektive Commitment Einfluss genommen werden. Dabei wird bei den Arbeitsinhalten, dem Handlungsspielraum der Teammitglieder und/ oder beim Anforderungsgehalt der Aufgaben angesetzt. Die Projektleitung sollte ihrer Vorbildfunktion gerecht werden, die Selbstkompetenz der Mitarbeiter stärken, Partizipation zulassen und einen wertschätzenden Umgang mit dem Team pflegen [33]. ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 29 in-Step ® Risikomanagement Änderungsmanagement Qualitätsmanagement Anforderungsmanagement Projektmanagement Prozessmanagement Mit in-Step ® erreichen Sie: Die einfache Einführung von Standards - wie V-Modell ® XT, PRINCE2 ™ & Co. Den durchgängigen Rollout Ihrer individuellen Prozesse - CMMI ® - und SPICE-konform. Die effektive Zusammenarbeit in Ihren Teams - im LAN und Internet. 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In: Journal of Management 34/ 2008, S. 410-476; Vollständige Literaturzitate im Aufsatz [18] Devine, D. J./ Philips, J. L.: Do Smarter Teams do Better? A Meta-Analysis of Cognitive Ability and Team Performance. In: Small Group Research 32/ 2001, S. 507-532 [19] Jackson, S. E.: The Consequences of Diversity in Multidisciplinary Work Teams. In: West, M. A. (Ed.): Handbook of Work Group Psychology, Wiley, Chichester, S. 55-76 [20] West, M. A.: Sparkling Fountains or Stagnant Ponds: An Integrative Model of Creativity and Innovation Implementation in Work Groups. In: Applied Psychology: An International Review 51/ 2002, S. 355-424 [21] Gebert, D.: Innovation durch Teamarbeit. Kohlhammer, Stuttgart 2004 [22] Klimoski, R./ Jones, R. G.: Staffing for Effective Group Decision Making: Key Issues in Matching People and Teams. In: Guzzo, R. A./ Salas, E. (Eds.): Team Effectiveness and Decision Making in Organizations. Jossey-Bass, San Francisco 1995, S. 291-332 [23] Bell, S. 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Springer, Heidelberg, im Druck Schlagwörter Commitment, Entscheidungsverhalten, Performance Management, Projektteams, Prozessgewinne, Prozessverluste, Punctuated Equilibrium Model Autorin Prof. Dr. Rafaela Kraus lehrt seit 2006 Personalmanagement an der Fakultät für Betriebswirtschaft der Universität der Bundeswehr München. Parallel zu ihrer wissenschaftlichen Tätigkeit hat sie nationale und internationale Unternehmen und Organisationen in den Bereichen Human Resources Management, Change Management sowie Organisations- und Personalentwicklung beraten. Anschrift Universität der Bundeswehr München Fakultät für Betriebswirtschaft Werner-Heisenberg-Weg 39, D-85579 Neubiberg Tel.: 0 89/ 60 04-42 55/ -42 52, Fax: 0 89/ 60 04-22 62 E-Mail: Rafaela.Kraus@unibw.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 30 WISSEN PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 52 Uhr Seite 30