eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 19/5

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
121
2008
195 Gesellschaft für Projektmanagement

Der „kleine Tod“ - Trennungssituationen im Projekt

121
2008
Dietmar Prudix
In allen Organisationen und somit auch in Projekten kommt es zu Trennungen, spätestens am Ende eines Projektes. Für Teammitglieder ist es nicht nur bedeutend, dass eine Trennung erfolgt, sondern auch, wie sie vollzogen wird. In einem Trennungsprozess gibt es Phasen der Demotivierung und mögliche Motivationsinstrumente. Dabei kommt es entscheidend auf das Vorgehen des Projektleiters an, auf seine Werte, seine persönlichen Grundhaltungen, seine gelebten sozialen Normen und die Bedeutung, die er den Betroffenen beimisst. Die scheidenden Teammitglieder messen den Projektleiter unter Aspekten der Inhaltsgerechtigkeit, der Verfahrensgerechtigkeit, der Verteilungsgerechtigkeit und der Führungsgerechtigkeit. Trennungen bedeuten auch, sich auf eine neue Situation mit den verbleibenden Mitarbeitern einzustellen.
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Projektteams sind eine auf eine bestimmte Dauer angelegte soziale Organisation mit einer eigenen Dynamik. Selbst wenn das Ende bereits klar und vor Augen ist, kann es zu Trennungssituationen kommen: Entweder ist der Projektleiter mit der Leistungserbringung Einzelner nicht zufrieden, oder verschiedene Teammitglieder verlassen vorzeitig die Gruppe bzw. das Team wird am Ende eines Projektes insgesamt aufgelöst. Nachfolgend werden die Effekte beschrieben, die bei betriebsbedingtem Anlass (Kündigung wegen mangelnder Leistung, Verkleinerung des Umfangs eines Projektes durch den Kunden etc.) auftreten. Ein Teil dieser Prozesse gilt jedoch auch in anderen Trennungssituationen (vorzeitiges Verlassen vor Ende eines Projektes, Auflösung eines Projektteams etc.). In vielen Projekten haben Projektleiter noch nicht einmal die formale Kompetenz, sich von diesen Personen initiativ zu trennen. Wenn sie das vorhaben, kommt es für sie darauf an, den disziplinarischen Vorgesetzten zu überzeugen oder dies im Rahmen der lateralen Führung durchzusetzen. Daran, wie Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen die Organisation oder das Projekt verlassen, messen die im Unternehmen oder im Projekt verbleibenden Kollegen und Kolleginnen, wie es insgesamt um die Firma und das Projekt steht und welchen Stellenwert sie als Teammitglieder haben. Schon deshalb ist es von projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 45 Dietmar Prudix Der „kleine Tod“ - Trennungssituationen im Projekt Ziel dieses Beitrages ist es, Projektleiter und Führungskräfte zu sensibilisieren, mit Trennungssituationen bewusster und verantwortlich umzugehen: Es ist und bleibt eine elementare Führungsaufgabe. Die Tatsache einer Trennung wird immer noch als sehr schwierig eingestuft, da es scheinbar nur Verlierer gibt. Dazu kommt, dass in Projekten immer wieder kurz vor Projektabschluss wichtige Teammitglieder sich vorzeitig aus dem Projekt verabschieden oder abberufen werden für neue Projekte. Somit „zerfasert“ ein Projekt zum Abschluss. Ein würdigender Gesamtabschluss des Projektes erfolgt nicht mehr und so können auch gemeinsame Erfolge nicht mehr zusammen gefeiert werden. Das „System Projekt“ wird nicht systemisch zu Ende geführt. Gerade hier wird dann eine Chance verpasst, Würdigung, Wertschätzung und Anerkennung auszusprechen. Ein professioneller Projektleiter sieht diese Aufgabe als Chance und beendet das Projekt systemisch. Abb. 1: Motive beim Verlust des Arbeitsplatzes; inspiriert von Kurt Lewin PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 53 Uhr Seite 45 Schon Kurt Lewin hat solche Trennungsprozesse beschrieben und bestimmte Muster erkannt. Er beschreibt die Motive der Menschen in diesem Prozess, wie sie sich bestimmten Ereignissen zuordnen lassen und unterscheidet vier unterschiedliche Phasen der Entwicklung. Abb. 1 beschreibt zunächst die „Normalsituation“ mit ihren Motiven. Das überraschende Eintreten des Trennungsereignisses löst andere Motive aus und senkt die Motivation. Nun folgt eine Phase der Desorientierung mit sinkender Motivation. Spätestens hier wird unterstützende Motivation benötigt. Daraus lassen sich mögliche Fehler von Führungskräften oder der Geschäftsleitung vorhersehen (Abb. 2). Ein verantwortungsvoller und erfahrener Projektleiter geht mit dieser Art der Veränderung so um, dass er mögliche negative Entwicklungen bewusst vermeidet oder nicht entstehen lässt (Abb. 3). Dabei haben sich für den Projektleiter folgende Schritte bewährt: 1. sorgfältige Vorbereitung mit den disziplinarischen Verantwortlichen, 2. damit Entwickeln einer bewusst gestalteten Trennungskultur, 3. Trennungen professionell und wirtschaftlich gestalten, 4. Trennungen menschlich und fair umsetzen, 5. Gespräche sicher, mit Wertschätzung und Klarheit führen. Dabei lernt auch der Projektleiter, 1. sich auf die Gespräche vorzubereiten und 2. einen Argumentationsleitfaden zu erstellen. Die Führungskraft benötigt für das Gespräch Präsenz, sie muss lernen, Beziehungs- und Sachebene zu trennen. Dabei benutzt sie idealerweise die ICH-Form und lernt den Umgang mit Reaktionen. Das erste Gespräch hat immer das Ziel, dem betroffenen Mitarbeiter die Rechtfertigungsgründe zu nennen und Schadenbegrenzung zu betreiben. Es ist unrealistisch, das Gespräch positiv beenden zu wollen oder dem Mitarbeiter die Angst vor der Zukunft nehmen zu können. Erste Reaktionen beim Mitarbeiter können sein: Wut, Zorn, Angst, Kränkung, Enttäuschung, Verrat, Ohnmacht, Unsicherheit. Diese Vielfalt an Reaktionen erklärt auch, weshalb sich Führungskräfte mit diesen Gesprächen so schwer tun: ❑ Sie befürchten, mit dieser Situation nicht souverän genug umgehen zu können, da sie Emotionen erwarten. ❑ Sie fühlen sich unwohl, da sich alles/ viel auf der Gefühlsebene abspielt. ❑ Sie haben das Gefühl, nicht alles im Griff zu haben und es steuern zu können. Das macht sie hilflos. Das Besondere an Trennungssituationen ist, dass sie etwas Endgültiges haben, auch wenn es eine Vorankündigung gibt. Es ist das Ende einer Beziehung, der „kleine Tod“. Es gibt keinen Konsens, keinen Kompromiss, keine Harmonie, keine positive Lösung. Es gibt „Sieger“ und „Verlierer“. Dabei wollen auch Führungskräfte Anerkennung und Wertschätzung. Solche Prozesse sind Anschläge auf ihr „Selbstwertgefühl“, denn Trennung bedeutet nichts Positives. Es verletzt sie tief, wenn sie nicht akzeptiert werden. In einer solchen Situation stellen sie sich häufig die Frage: Bin ich nicht auch mitverantwortlich für die jetzige Situation? Doch müssen sie als Projektleiter kein 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 46 WISSEN Abb. 2: Veränderungen und Managementfehler Abb. 3: Was tun im Veränderungsprozess? Bedeutung, wie sich Vorgesetzte von ihren Mitarbeitern trennen. Die Mitarbeiter bemessen die Glaubwürdigkeit eines Vorgesetzten daran, ob sie Zusagen auch einhalten (Prinzip der Integrität). Doch welche Auswirkungen und Möglichkeiten bedeutet das konkret für Projektleiter? Was sollten Projektleiter dabei beachten? Zunächst geht es nach meiner Erfahrung darum, schwierige Gespräche respektvoll und offen zu führen. Eine der schwierigsten Unternehmenssituationen ist und bleibt die Trennung von Mitarbeitern. Mitarbeiter, die gehen müssen, können oft schlecht mit dieser Situation umgehen. Damit es im Projekt/ Unternehmen/ Abteilung gut weiterfunktioniert, muss die Trennung sensibel und gut gestaltet werden. Eine Schlüsselfunktion hat das Trennungsgespräch. Für den Erfolg des Gespräches kommt es nicht nur darauf an, was man anbietet, sondern auch, wie man es sagt. PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 53 Uhr Seite 46 schlechtes Gewissen oder Schuldgefühle haben. Nicht verantwortlich ist und bleibt er für das Leben, das Schicksal und die berufliche Zukunft der Mitarbeiter. Als Rahmenbedingung wirkt die unternehmensweite Trennungskultur, also die Art und Weise, wie Unternehmen mit Mitarbeitern in Trennungssituationen umgehen. Die wird bestimmt durch: 1. die persönliche Grundhaltung und die Qualität des Umgangs miteinander in Trennungsprozessen; 2. das Verständnis von persönlichen und gesellschaftlichen Werten zum Trennungsprozess; 3. soziale Normen, die das Vorgehen in Trennungsprozessen prägen; 4. die Bedeutung, die bestimmten Verhaltensweisen, Aktionen und Reaktionen in Trennungsprozessen beigemessen wird. Ein Schlüssel zum Erfolg eines Trennungsprozesses ist das Eingehen auf die Gefühle der Betroffenen. Ein Mitarbeiter fühlt sich gekränkt und beleidigt, wenn man ihm sagt, dass er das Team verlassen soll. Die eigentliche Botschaft lautet: Du wirst nicht mehr gebraucht. Du gehörst nicht zu den Mitarbeitern, die wir in diesem Projekt behalten wollen. Wer entlassen werden oder das Team verlassen soll, empfindet das als Attacke auf sein Selbstwertgefühl. Er fühlt sich als Verlierer. Dabei muss ein Vorgesetzter auf alles gefasst sein, denn emotionale Aussagen kann man nicht voraussagen. Die Betroffenen und Bleibenden durchlaufen mehrere Stufen der emotionalen Entwicklung (Abb. 4). Doch auch den Verbleibenden im Team kommt eine besondere Bedeutung zu. Ihr Befinden hat einen maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens nach einem Personalabbau durch Kündigung. Dabei spielt der gefühlte Gerechtigkeitssinn eine Rolle: Inhaltsgerechtigkeit: Werden die Aussagen über die Gründe der Kündigung oder des Personalabbaus als wahrheitsgemäß empfunden oder gibt es Widersprüche? Stimmen die angeführten Argumente mit der Realität überein? Verfahrensgerechtigkeit: Wird das Procedere als professionell und ausgewogen empfunden? Wird die Auswahl als fair oder willkürlich wahrgenommen? Gibt es eine Kongruenz der Vorgehensweise oder gibt es Privilegiertere unter den Privilegierten? projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 47 Nähere Infos und eine Demoversion finden Sie unter: www.computerworks.de/ fasttrack Projektmanagement - einfach anders Projekte und Ressourcen ohne großen Lern- und Zeitaufwand verwalten. Klare, farbige und ansprechende Projektpläne präsentieren. Für Windows und Mac. Schnittstelle zu Mindjet MindManger 7®. Einfacher Datenaustausch mit MS-Project® ComputerWorks GmbH • Schwarzwaldstr. 67 • D-79539 Lörrach • T. 0 76 21/ 40 180 • F. 0 76 21/ 40 18 18 • fts@computerworks.de ComputerWorks AG • Florenz-Strasse 1e • CH-4023 Basel • T. 061 337 30 00 • F. 061 337 30 01 • fts@computerworks.ch Anzeige In allen Organisationen und somit auch in Projekten kommt es zu Trennungen, spätestens am Ende eines Projektes. Für Teammitglieder ist es nicht nur bedeutend, dass eine Trennung erfolgt, sondern auch, wie sie vollzogen wird. In einem Trennungsprozess gibt es Phasen der Demotivierung und mögliche Motivationsinstrumente. Dabei kommt es entscheidend auf das Vorgehen des Projektleiters an, auf seine Werte, seine persönlichen Grundhaltungen, seine gelebten sozialen Normen und die Bedeutung, die er den Betroffenen beimisst. Die scheidenden Teammitglieder messen den Projektleiter unter Aspekten der Inhaltsgerechtigkeit, der Verfahrensgerechtigkeit, der Verteilungsgerechtigkeit und der Führungsgerechtigkeit. Trennungen bedeuten auch, sich auf eine neue Situation mit den verbleibenden Mitarbeitern einzustellen. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ E m o tio n ale S y m p t o m e d e s T r e n n u n g s p r o z e ss es Ende der „alten“ Zeit Chaos Übergangsphase Neuanfang Abb. 4 : Emotionale Symptome des Trennungsprozesses E m o tio n ale S y m p t o m e d e s T r e n n u n g s p r o z e ss es Ende der „alten“ Zeit E m o tio n ale S y m p t o m e d e s T r e n n u n g s p r o z e ss es Chaos E m o tio n ale S y m p t o m e d e s T r e n n u n g s p r o z e ss es Übergangsphase E m o tio n ale S y m p t o m e d e s T r e n n u n g s p r o z e ss es Neuanfang E m o tio n ale S y m p t o m e d e s T r e n n u n g s p r o z e ss es E m o tio n ale S y m p t o m e d e s T r e n n u n g s p r o z e ss es Emotionale Symptome des Trennungsprozesses PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 53 Uhr Seite 47 Verteilungsgerechtigkeit: Wie werden die Verteilung von „ererbten“ Aufgaben und die Verteilung des „Workload“ empfunden? Werden die verfügbaren Planstellen nach Proporz oder nach sachlichen Überlegungen besetzt? Führungsgerechtigkeit: Wie verhält sich der direkte Vorgesetzte? Ist sein Umgang mit den Gekündigten und Verbleibenden geprägt von Achtung und Respekt? Behandelt die Unternehmensleitung alle Mitarbeiter als Menschen gleichwertig? Geht das Management bezüglich Umgangsformen und Manieren mit gutem Beispiel voran? Die (soziale und psychische) Verbundenheit mit dem Unternehmen oder dem Projektteam spielt als „psychologischer Kontrakt“ der Verbleibenden eine große Rolle. Damit sind die emotionalen, impliziten, unausgesprochenen Vereinbarungen und Leistungen zwischen Arbeitgeber (AG) und Arbeitnehmer (AN) gemeint. Der Kontrakt umfasst damit mehr als nur den Arbeitsvertrag. Bedient der AG nicht mehr die tragenden Parameter des „psychologischen Kontraktes“, so löst der AN - hier speziell der Verbliebene - zunächst unbewusst, dann bewusst das Arbeitsverhältnis emotional auf. Im Hinblick auf das Gelingen einer Neuorientierung und die Schaffung einer stabilen Basis für den zukünftigen Erfolg ist es notwendig, den „psychologischen Kontrakt“ mit den Verbleibenden in einer neuen Qualität und anderer Form zu erneuern. Schafft es der Vorgesetzte, ihn neu auszuhandeln, so steigt auch die Produktivität wieder an. Durch die Trennung und Neuorientierung wird es notwendig, alle verbleibenden Beziehungen neu zu definieren. Letztendlich muss es dem Projektleiter gelingen, den „psychologischen Kontrakt“ wieder neu zu entwickeln und zu vereinbaren. Ebenso muss er es schaffen, dass die Verbliebenen wieder Vertrauen zu ihm als Projektleiter fassen. Beziehungen funktionieren durch „Sich-beziehen“ - das heißt „Hin-gehen“. Anstatt Memos oder Mails zu schicken, geht der Projektleiter hin und ermutigt seine verbliebenen Mitarbeiter. Sie brauchen möglichst schnell „Sicherheit“ hinsichtlich der neuen Werte, Normen und Regeln. Der Projektleiter hilft den Verbliebenen, auf das zu schauen, was bereits gut funktioniert - nicht immer auf das, was noch klemmt. Werden Normen nicht oder zu spät verändert, kommt es ebenso zu Problemen als wenn alte Normen zu schnell über Bord geworfen werden, bevor neue da sind. Es ist die Aufgabe des Projektleiters, die „neuen Außenseiter“, zum Beispiel aus anderen Abteilungen (das können auch lang dienende Mitarbeiter sein), einzugliedern, Kräfte auszubalancieren und „Fremdes“ (nach Fusionen) zu integrieren. Und das funktioniert am schnellsten auf der emotionalen Ebene. Hier ist die soziale Kompetenz des Projektleiters gefragt, der klare Struktur- und Organisationshilfen geben muss. Die alten Strukturen sind zerbrochen. Die Mitarbeiter, die man nicht mehr brauchte, sind gegangen. Und ihre Erfahrung und ihre Kernkompetenzen haben sie einfach mitgenommen. Das haben schon viele Projektleiter erlebt, wenn vor dem Abschluss eines großen Projektes die ersten Kompetenzträger das Projekt verlassen haben oder verlassen mussten. Es muss vermieden werden, dass die verbleibenden Mitarbeiter „reaktiv“ zur Erledigung von Arbeiten herangezogen werden. Oder dass Jobs übertragen werden, ohne die „zulässige Workload- Grenze“ zu beachten. Der Projektleiter muss jetzt die Zukunft und den ordnungsgemäßen Abschluss des Projektes fokussieren. Er muss sich außerdem mit seinen Mitarbeitern auf Entwicklungen, Fortschritte und getroffene Vereinbarungen konzentrieren. Diese Punkte gelten gleichermaßen für alle Arten der Trennungen in einem Projekt, allerdings unterschiedlich intensiv. Die besondere Bedeutung wird auch durch die Untersuchungen von Tuckman unterstützt, der in den 70er-Jahren eine fünfte Phase der Gruppendynamik beschrieben hat, die als „Adjourning“-Phase bekannt geworden ist und in der es um die bewusste Trennung und Auflösung geht. Die Aufgaben werden vollendet und das Team geht auseinander. Das Projektteam durchlebt eine schwierige Phase, manche bezeichnen sie sogar als „Deforming-and-Mourning-Phase“, das Gefühl des Verlustes der Gruppenmitglieder erkennend. Das Motivationsniveau kann sinken, da die Ungewissheit über die Zukunft anfängt zu wirken. Für den Projektleiter gehört hierzu die Würdigung des Beitrages jedes Beteiligten und ein gegenseitiges Feedback. Gerade hier in dieser Situation wird deutlich, wer als guter Projektleiter Verantwortung übernimmt. ■ Literatur [1] Andrzejewski, L.: Trennungs-Kultur. Neuwied 2002 [2] Lewin, K.: Die Lösung sozialer Konflikte. 4. Auflage, Bad Nauheim 1975 [3] Prudix, D.: Die Tage nach dem Bombenwurf. Hamburg 2006 [4] Schrader, E.: Kündigungsgespräche. Hamburg 1995 [5] Tuckman, B. W./ Jensen, M. C.: Stages of Small-Group Development revisited. In: Group and Organizational Studies 12/ 1977, S. 419-427 Schlagwörter Personalabbau, Trennung, Trennungsgespräch, Trennungskultur, Trennungsprozess Autor Dietmar Prudix, MSc, geb. 1955, Kaufmann; Studium der Wirtschaftswissenschaften mit dem Schwerpunkt „Human Ressources und Marketing“; Master zum Thema „Betriebliches Konfliktmanagement“, Coach und Mediator; zertifizierter Senior Project Manager IPMA Level B, zertifizierter Projektmanagement-Trainer (GPM). Zusatzausbildung: Organisationsstrukturaufstellung (Varga von Kibed), Lösungsfokussiertes Arbeiten (Steve de Shazer); seit 2007 Geschäftsführer der HR Dynamics GmbH in Sulingen. Seit zehn Jahren tätig im Bereich Konzipierung und Durchführung von Trainings und Beratung in unterschiedlichen Projekten, wie Tourismus; Projektleiter der Expo 2000 Hannover, regionale Entwicklungen, Fusionen, Merger; Unterstützung von Projekten und Begleitung als Projektcoach; Kurse in Japan, Hongkong, Litauen, Polen, USA, UK, Singapur, Malaysia, Indien. Anschrift Groß Lessen 73 D-27232 Sulingen E-Mail: dietmar@prudix.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 48 WISSEN Ronald G PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 53 Uhr Seite 48