PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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2008
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GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.Status quo und Gestaltungsfaktoren im Projektwissensmanagement
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Ronald Gleich
Michael Gschwendtner
Frank Lindner
Thomas-Ludwig Mayer
Andreas Wald
❑ Das in Projekten erzeugte und aus diversen Quellen integrierte Wissen stellt eine wertvolle Ressource dar, die jedoch bisher oft nicht ausreichend genutzt wird.
❑ Die Studie „Projektwissensmanagement“ zeigt Gestaltungsmöglichkeiten und Erfolgsfaktoren für den Um gang mit Wissen im Projektkontext auf.
❑ Kulturelle Faktoren nehmen eine Sonderstellung ein und beeinflussen die Kategorien Prozesse, Organisation sowie Infrastruktur/IT.
❑ Die Studie zeigt, dass eine Verbesserung des Projektwissensmanagements einen großen Beitrag zur Optimierung der Projektperformance leisten kann.
❑ Das Team des Competence Center Projektmanagement des Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der European Business School stellt die Studie Projektwissensmanagement im Oktober auf dem PM-Forum in Wiesbaden vor.
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Wissen, das in Projekten erzeugt und zusammengetragen wird, stellt für Unternehmen eine wertvolle Ressource dar. Mit der Auflösung der temporären Organisationsform „Projekt“ geht diese Ressource oftmals verloren, weil übliche organisationale Mechanismen des Wissensmanagements nicht greifen. Daher sind beim Projektwissensmanagement (PWM) besondere Maßnahmen erforderlich. Der Beitrag gibt Einblicke in die Ergebnisse einer Studie, die Erfolgsfaktoren und Gestaltungsmöglichkeiten des Projektwissensmanagements untersucht. Für ein erfolgreiches und effektives Projektwissensmanagement ist die Beachtung kultureller, organisatorischer, prozessualer und informationstechnologischer Stellhebel entscheidend. Die Effektivität des Projektwissensmanagements bezieht sich dabei auf die Existenz effektiver und aufwandsangemessener Projektwissensmanagementprozesse sowie die Qualität des transferierten Wissens. Die Wirkungszusammenhänge und Ausgestaltungsmöglichkeiten sind allerdings branchen- und projektartendifferenziert zu betrachten. Einigen Unternehmen gelingt es bereits heute deutlich besser, ihr wertvolles Projektwissen zu speichern und aktiv wieder einzusetzen. Auch lassen sich sowohl zwischen verschiedenen Branchen als auch zwischen verschiedenen Projektarten Unterschiede erkennen. Insgesamt zeigt sich über alle Branchen und Projektarten hinweg, dass sich Aktivitäten im Projektwissensmanagement auszahlen: Unternehmen, die hohe Aktivitäten im Projektwissensmanagement aufweisen, erzielen signifikant höhere Erfolge bei der Durchführung von Projekten. Abb. 1 zeigt diesen Zusammenhang, wobei PWM-Erfolg sich aus den Ausprägungen der Variablen, welche Effizienz, Effektivität und Qualität des Projektwissensmanagements beschreiben, zusammensetzt und Projekterfolg die Ausprägung der Variablen, die den Zielerreichungsgrad (Budget, Zeit, Inhalt) sowie die Zufriedenheit von Stakeholdern mit den Projektergebnissen einer Projektart innerhalb der Projektlandschaft des Unternehmens beschreiben, wiedergibt. Grund genug, Projektwissensmanagement auf die Agenda des Projektmanagements zu setzen. Wissensmanagement im Projektumfeld Die Wissensintensität der Arbeitsinhalte und die Bedeutung von (wissensintensiven) Dienstleistungen nimmt kontinuierlich zu. Dadurch spielt Wissen als immaterielle Ressource in vielen Unternehmen eine zentrale Rolle [8, 9]. Auch die Forschung berücksichtigt zunehmend diesen Trend: Der Ansatz wissensbasierter Unternehmen betrachtet Wissen und die Fähigkeit, individuelles Wissen in die Organisation zu integrieren, als essenziell im Kampf um Wettbewerbsvorteile [7]. Gleichzeitig steigt der Anteil an Projektarbeit. Projekte als Organisationsform des Unternehmensgeschäfts werden in vielen Unternehmen zur Regel. Durch die zeitliche Begrenzung und den einmaligen Charakter von Projekten unterscheiden sich diese allerdings erheblich von organisationalen Standardprozessen. Wechselnde Projektteams und -inhalte abseits von Linienhierarchien, fehlende organisationale Routinen, kurze Zeithorizonte und interdisziplinäre Teams mit unternehmensinternen projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 49 Ronald Gleich, Michael Gschwendtner, Frank Lindner, Thomas-Ludwig Mayer, Andreas Wald Status quo und Gestaltungsfaktoren im Projektwissensmanagement Ergebnisse einer empirischen Studie Der Umgang mit Wissen in und aus Projekten ist für viele Unternehmen von zunehmender Bedeutung. Daher ist es wichtig, entsprechende Prozesse für das Management von Projektwissen zu schaffen. Das Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) an der European Business School (EBS) hat dazu eine Studie durchgeführt. ❑ Das in Projekten erzeugte und aus diversen Quellen integrierte Wissen stellt eine wertvolle Ressource dar, die jedoch bisher oft nicht ausreichend genutzt wird. ❑ Die Studie „Projektwissensmanagement“ zeigt Gestaltungsmöglichkeiten und Erfolgsfaktoren für den Umgang mit Wissen im Projektkontext auf. ❑ Kulturelle Faktoren nehmen eine Sonderstellung ein und beeinflussen die Kategorien Prozesse, Organisation sowie Infrastruktur/ IT. ❑ Die Studie zeigt, dass eine Verbesserung des Projektwissensmanagements einen großen Beitrag zur Optimierung der Projektperformance leisten kann. ❑ Das Team des Competence Center Projektmanagement des Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der European Business School stellt die Studie Projektwissensmanagement im Oktober auf dem PM-Forum in Wiesbaden vor. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 53 Uhr Seite 49 und -externen Experten spannen den Rahmen der Projektarbeit [5]. Das Management von Wissen in und aus Projekten wird dadurch zu einem zunehmend wichtigeren Wettbewerbsfaktor. Trotz umfassender Forschung in Bereichen Wissensmanagement und Projektmanagement gibt es wenige Untersuchungen zum Management von Projektwissen [2, 3]. Wissen umfasst die Fähigkeiten, Erfahrungen und Informationen, die der Einzelne für die Lösung von Problemen einsetzt [1], während Wissensmanagement die Reihe der Tätigkeiten ist, die eine Organisation anwendet, um dieses Wissen zu generieren, zu speichern und weiterzugeben [4]. Projektwissensmanagement ist Wissensmanagement im Projektumfeld und bildet somit die Verbindung von Wissensmanagement und Projektmanagement. Dazu gehört innerhalb von Projekten existierendes Wissen genauso, wie zwischen Projekten ausgetauschtes Wissen sowie Wissen über bestehende Projekte [6]. Abb. 2 stellt die unterschiedlichen Wissensarten und Flüsse schematisch dar. Die besonderen Herausforderungen und Problemstellungen von Wissensmanagement im Projektkontext sind bedingt durch inhärente Projekteigenschaften [3, 5]: ❑ Projekte sind zeitlich begrenzt und abgeschlossen. ❑ Projekte haben meistens Einmaligkeitscharakter. ❑ Projekte sind mit einer ständigen Veränderung der Personalkonstellationen verbunden. ❑ Projekte sind durch diskontinuierliche Arbeitsinhalte geprägt. ❑ Projektarbeit ist eher kurzfristig orientiert, das heißt Nachhaltigkeit gerät oft in den Hintergrund. ❑ Projektmitarbeiter sind oft mit einer großen Spannbreite hinsichtlich Aufgaben und Rahmenbedingungen der Aufgabenerledigung konfrontiert. ❑ Projekte haben keine organisationalen Mechanismen des Wissensmanagements wie nicht temporäre (Linien-)Einheiten: es fehlen Routinen und ein organisationales Gedächtnis. Die Studie Projektwissensmanagement Eine Bestandsaufnahme des Status quo, die Identifikation von Erfolgsfaktoren sowie die Ableitung von Gestaltungsempfehlungen für das Projektwissensmanagement sind die Ziele der Studie. Dabei sollten sowohl branchenspezifische Unterschiede berücksichtigt werden als auch eine differenzierte Auswertung für verschiedene Projektarten erfolgen. In einem ersten Schritt wurden Experteninterviews mit 27 Projektund/ oder Wissensmanagementexperten großer und mittelständischer Unternehmen geführt und qualitativ ausgewertet. Ziel war es dabei, die einzelnen Teilfragen auf Praxisrelevanz zu überprüfen, einen Überblick bestehender Praktiken im Projektwissensmanagement und bereits erfolgreich eingesetzter Projektwissensmanagementbausteine zu erhalten sowie bestehende Erfolgsmuster zu identifizieren. Im zweiten Schritt wurde eine großzahlige Befragung unter den Mitgliedern der GPM durchgeführt. Dazu wurde ein Fragebogen verschickt, der von mehr als 500 Personen aus unterschiedlichen Branchen ausgefüllt wurde. Abb. 3 fasst diese Vorgehensweise zusammen. Ergebnisse Ziele des Projektwissensmanagements Übergeordnetes Ziel des Projektwissensmanagements ist die Verbesserung der Effizienz und Effektivität der Projektdurchführung. Zielgrößen sind Ergebnisqualität, Kosteneinhaltung, Zeiteinhaltung und Stakeholderzufriedenheit. Die mit Projektwissensmanagement verbundenen Teilziele können folgendermaßen zusammengefasst werden: 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 50 WISSEN Abb. 2: Wissensarten und -flüsse im Projektwissensmanagement; Quelle: in Anlehnung an Schindler, 2001 Abb. 3: Die Studie Projektwissensmanagement im Überblick Abb. 1: Zusammenhang von PWM-Effektivität und Projekterfolg PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 53 Uhr Seite 50 ❑ Vermeidung von Doppelarbeit durch Wiederverwendung bereits erarbeiteten und gesammelten Wissens. ❑ Kontinuierliche Verbesserung durch Lernen aus Erfahrung. ❑ Vermeidung von Wiederholungsfehlern. ❑ Innovationsförderung durch interdisziplinäre Zusammenarbeit und das Erkennen und Nutzen innovativer Ideen. ❑ Identifikation von Best Practices zur Harmonisierung und Standardisierung der Projektmanagementmethoden. ❑ Optimale Projektbesetzung durch Berücksichtigung von Kapazität und Kompetenz der Mitarbeiter. Erfolgreichem Projektwissensmanagement werden hohe Potenziale bescheinigt Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass ein entsprechend angewandtes Projektwissensmanagement die Effizienz und Effektivität von Projekten nachweislich verbessert. 69 Prozent der befragten Unternehmen schätzen das Potenzial von Projektwissensmanagement als hoch ein. Insbesondere die Unternehmen, die bereits über ausgeprägte Projektwissensmanagementaktivitäten verfügen, sehen großes weiteres Potenzial darin. Wirkungszusammenhänge des PWM Im Rahmen der Studie wurden Faktoren zur Gestaltung von Projektwissensmanagement in den vier Kategorien Kultur, Prozess, Organisation und Infrastruktur/ IT untersucht. Mit diesen Faktoren können etwa 60 Prozent der Varianz des Projektwissensmanagementerfolgs, also der Effektivität, Effizienz und Qualität des Projektwissensmanagements erklärt werden. Daneben zeigen die Auswertungen, dass die Aktivitäten im Projektwissensmanagement auch einen signifikanten Einfluss auf den Projekterfolg auf Multiprojektebene haben (Abb. 4). Ein zentrales Ergebnis ist, dass kulturelle Faktoren, in diesem Fall unterteilt in Wissenskultur und allgemeine Projektkultur, eine besondere Position einnehmen. Die Wissenskultur hat einen wesentlichen Einfluss auf die Faktoren in den Bereichen Prozesse, Organisation und Systeme. Nur wenn die Wissenskultur stark ausgeprägt ist, können prozessuale, organisatorische und informationstechnologische Gestaltungsfaktoren richtig greifen und ihre volle Wirkung entfalten. Eine besonders projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 51 Abb. 4: Kausalmodell mit erklärten Varianzanteilen Projektmanagement- Fachmann GPM Die State-of-the-Art-Qualifikation von PM-Profis für PM-Profis aus allen Branchen. Abschluss mit IPMA-Zertifikat Level D. 11 + 1 Tage mit dem vollen Programm. 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Eine zweite wesentliche Erkenntnis der Studie ist, dass die Nutzung von Projektwissensmanagementtechniken wesentlich davon abhängt, ob Verantwortlichkeiten im Unternehmen verankert wurden und ob eine Qualitätssicherung von Inhalten, Prozessen und Vollständigkeit durchgeführt wird. Qualität und Standards im Projektwissensmanagement schaffen nicht nur Vertrauen, sondern auch Motivation und ein Nutzenverständnis der Beteiligten und führen damit zur Akzeptanz der eingesetzten Methoden. Die Determinanten und Faktoren, die einen signifikanten Einfluss auf den Erfolg von Projektwissensmanagement haben, sind: ❑ Eine Vertrauenskultur im und zwischen Projektteams ❑ Fördern und Stattfinden von informeller Kommunikation ❑ Schaffen von Nutzenverständnis und Akzeptanz von PWM bei Beteiligten PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 26.09.2008 6: 48 Uhr Seite 51 ❑ Einfordern von Wissensmanagement durch das Management ❑ Wissenscontrolling: Messen und Steuern der PWM- Aktivitäten und Ergebnisse ❑ Organisation des Projektmanagements: Projektmanagementmethodik und Qualifizierung der Projektbeteiligten ❑ Organisation des Wissensmanagements: Ins titutionalisierung von zentralen Verantwortlichkeiten ❑ Definition von Wissensprozessen und Verantwortlichkeiten in Projekten ❑ Zweckmäßige und benutzerfreundliche Systeme ❑ Systemunterstützung zur Speicherung von Wissen ❑ Systemunterstützung zur Kommunikation und Zusammenarbeit in Projekten ❑ Mechanismen und Regeln zur Aktivierung von Projekterfahrung ❑ Qualitätssicherung des Wissens und des Wissensmanagements ❑ Handlungs- und Entscheidungsfreiräume für Mitarbeiter in Projekten ❑ Fehlerkultur: Konstruktiver Umgang mit Fehlern In Abb. 5 ist der Umsetzungsgrad der Faktoren des Projektwissensmanagements sowie die Stärke ihres Einflusses auf den PWM-Erfolg eingetragen. Dabei lassen sich drei Gruppen von Faktoren erkennen. Da die kulturellen Faktoren einen indirekten Einfluss haben, ist der unmittelbare Einfluss auf den PWM-Erfolg vergleichsweise gering. Besonderes Augenmerk ist auf die im Kasten hervorgehobene Gruppe von Faktoren zu richten. Diese haben einen großen potenziellen Einfluss auf die Verbesserung des Projektwissensmanagements und sind gleichzeitig in vielen Unternehmen relativ gering ausgeprägt. Zu dieser Gruppe gehören die Organisation des Projektwissensmanagements, die Rolle des (Top-)Managements, die Zweckmäßigkeit der Wissensmanagementsysteme und die Aspekte der Erfahrungsaktivierung. Eine gezielte Erfahrungsnutzung, die Konfiguration der Systeme, die Organisation des Wissensmanagements und das Einfordern und Motivieren durch das Topmanagement bieten die größten Verbesserungspotenziale. Ansätze zur Gestaltung des Projektwissensmanagements Im Folgenden werden zentrale Ergebnisse der Studie für die Bereiche Organisation, Prozesse, IT/ Systeme und Kultur präsentiert. Organisation Für die Organisation des Projektwissensmanagements ist insbesondere die klare Zuordnung von Verantwortlichkeit für das Wissensmanagement (WM) bedeutend. So werden bei hohem Erfolg von Projektwissensmanagement häufig explizite Verantwortlichkeiten für das Wissensmanagement in und bei der Weitergabe zwischen Projekten festgelegt, während Unternehmen mit niedrigem Erfolg von Projektwissensmanagement entsprechende Verantwortlichkeiten selten definieren (vgl. Abb. 6). Ähnliche Aussagen lassen sich für alle Faktoren aus dem Bereich der Organisation des Projektwissensmanagements ableiten. So ist beispielsweise ein hoher Standardisierungsgrad der Wissensmanagementprozesse ebenso wie eine hohe Standardisierung der Prozesse für die Weitergabe von Wissen zwischen Projekten zu erkennen. Außerdem existiert bei Unternehmen mit hohem Projektwissensmanagementerfolg häufig eine übergeordnete Stelle, die für die Gesamtsteuerung des Projektwissensmanagements verantwortlich ist. Aus Abb. 7 lässt sich ablesen, dass sich Unternehmen mit hohem Projektwissensmanagementerfolg von solchen mit niedrigem Erfolg eher durch eine Standardisierung der Projekte (Projektinhalte) und Projektmanagementschulungen der Mitarbeiter als durch eine Standardisierung der Projektmanagementmethodik unterscheiden (wobei selbst in diesem Bereich noch ein deutlicher Unterschied besteht). PMOs schaffen Konstanz und ein organisationales Gedächtnis Sorgt ein PM-Büro (PM Office) als Konstante in der Projektorganisation für die Speicherung von Erfahrung und Wissen, sind die Projektwissensmanagementerfolge signifikant höher. Der Aufgabenbereich umfasst dabei die Vermittlung von Wissens-und Erfahrungsträgern bei der Auswahl von Teams und Hilfe bei der Anwendung von Projektmanagementmethodik, um nur einige zu nennen. Gestaltungsmöglichkeiten Eine klare organisatorische Zuordnung von Verantwortung für Projektwissensmanagementbereiche unterstützt den Projektwissensmanagementprozess. Die Institutionalisierung kann im Unternehmen an unterschiedlichen Stellen erfolgen: Einmal kann es Aufgabe des Projektleiters sein, gegebenenfalls relevantes Wissen an eine entsprechende Linienstelle weiterzugeben oder darauf hinzuweisen. In diesem Fall liegt die Aufgabe der Wissenssicherung bei einer speziell dafür eingerichteten Linienfunktion und gewährt damit unter Umständen eine bessere Sicherung des Projektwissens, da konkurrierendes Projekttagesgeschäft entfällt. Diese Funktion kann auch Aufgabe des PMOs sein, welches relevantes Wissen sammelt oder auch für die Wiederverwendung aufbereitet. Gleichzeitig kann ein PMO auch als Anlaufstelle für Fragen und Feedback zur Projektmanagementmethodik dienen. Durch die zentrale Sammlung dieses Wissens können die Methoden den Projektanforderun- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 52 WISSEN Abb. 5: Ausprägung und Auswirkung der Faktoren des Projektwissensmanagements - - - - - - - PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 53 Uhr Seite 52 gen entsprechend bestmöglich angepasst und verbessert werden. Durch die Bildung informeller Strukturen kann der Wissensaustausch von Projektmitarbeitern allgemein begünstigt und vom Unternehmen gezielt gefördert werden. Beispiele sind Projektleitertreffen, aber auch breitere Plattformen wie Fachvorträge einzelner Mitarbeiter und Projektmanagementforen. Prozesse Im Bereich Prozesse hat die Studie Projektwissensmanagement ergeben, dass die Integration der Erfahrungssicherung aus vergangenen Projekten in Standardprozesse einen wesentlichen Erfolgsfaktor darstellt. In diesem Bereich bestehen jedoch große Unterschiede in der Umsetzung (Abb. 8). Mit Ausnahme der Ablagesystematik für gesammelte Erfahrungen werden alle Ansätze - selbst bei hohem Projektwissensmanagementerfolg - nur in mittlerem Umfang genutzt. Deutlich wird aber auch, dass bei einem hohen Erfolg von Projektwissensmanagement der Nutzungsgrad aller Werkzeuge (inklusive der Ablagesystematik) wesentlich höher ist als bei einem niedrigen Erfolg. Dieses Ergebnis legt nahe, dass zur Verbesserung des Projektwissensmanagements in einem ersten Schritt eine Ablagesystematik für die Dokumentation der Erfahrungen vergangener Projekte erarbeitet werden sollte. Weitere Maßnahmen weisen etwas niedrigere positive Einflüsse auf. Bei der Betrachtung der Häufigkeit, mit der die unterschiedlichen Wissensquellen in den jeweiligen Projektphasen genutzt werden, fällt auf, dass der Rückgriff auf die Dokumentation anderer Projekte und auf Datenbanken sich in allen betrachteten Projektphasen am stärksten unterscheidet (Abb. 9). Alle anderen Quellen werden in annähernd beständiger Intensität genutzt. Entscheidend ist die Bedeutung der informellen Kommunikation, also der Austausch mit persönlich bekannten Wissensträgern. Es wird auch deutlich, dass diese Art des Wissensaustauschs über alle Projektphasen hinweg wesentlich häufiger genutzt wird, als andere Wissensquellen. Unter Berücksichtigung der Ergebnisse, dass die Nutzung von Erfahrungen bzw. das aktive Einbringen von Lessons- Learned in neue Projekte ein entscheidender Bestandteil eines erfolgreichen Projektwissensmanagements ist, besteht hierin ein Verbesserungspotenzial über alle Projektphasen hinweg. Ebenso ist die informelle Kommunikation mit Personen aus früheren und/ oder parallel laufenden Projekten sowie die Durchführung projektübergreifender Treffen gering ausgeprägt bzw. selten. Das Schaffen von Möglichkeiten, Wissensträger aus anderen Projekten zu identifizieren und die Rahmenbedingungen stärker teamübergreifend auszutauschen, kann in vielen Unternehmen verstärkt werden. Bei einigen Unternehmen lassen sich in diesem Zusammenhang Best Practices identifizieren. Gestaltungsmöglichkeiten Die konstante und systematische Sicherung von Erfahrung schon während eines Projektes, etwa durch regelmäßig durchgeführte Projektleitertreffen, beugt dem Verlust relevanten Wissens vor und ermöglicht den Transfer von Wissen in parallel durchgeführte Projekte. Die Weitergabe der Lessons-Learned an eine zentrale Sammelstelle wie beispielsweise das zuvor genannte PMO oder an eine entsprechende Linienfunktion sorgt dafür, dass auf gesicherte Erfahrungen auch zurückgegriffen werden kann. projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 53 Verantwortlichkeiten WM innerhalb Projekte Organisation des Projektwissensmanagements Übergeordnete Stelle für PWM Standardisierung WM innerhalb Projekte Verantwortlichkeiten WM zwischen Projekten Übergeordnete Stelle für PWM 1 2 3 4 5 Standardisierung WM zwischen Projekten PWM hoch PWM mittel PWM gering 1 = trifft überhaupt nicht zu 5 = trifft sehr stark zu PWM gering 1 trifft überhaupt nicht zu 5 trifft sehr stark zu Abb. 6: Organisation des Projektwissensmanagements Mitarbeiterqualifizierung und Projektmethodik Durchgängigkeit der Projektmethodik Standardisierung der Projektmethodik 1 2 3 4 5 Projektmanagementschulung g g g j PWM hoch PWM mittel PWM gering 1 = trifft überhaupt nicht zu 5 = trifft sehr stark zu Abb. 7: Projektwissensmanagement - Qualifizierung und Projektmethodik Tooleinsatz mit Methode! Schulungen: Entwicklung Ihrer spezifischen Projektpläne. Lösungsorientiert. Customizing: Installation, Einrichtung und Anpassung des Project Servers an Ihre Bedürnisse. Support so lange, bis Alles rund läuft. Consulting: Ihre PM-Abläufe erkennen und systematisch darstellen. Das Buch zum Tooleinsatz im Projektmanagement. Damit Sie das Tool und Ihre Projekte beherrschen und nicht umgekehrt. www.schwab-projektmanagement.de schwab@schwab-pm.de Anzeige PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 53 Uhr Seite 53 IT und Systeme Abb. 10 zeigt, dass es bei der Unterstützung von Projektwissensmanagement durch IT nicht alleine darauf ankommt, dass entsprechende Systeme bereitgestellt werden. Deren wahrgenommene Qualität ist entscheidend. In Unternehmen mit hohem Projektwissensmanagementerfolg werden sowohl Bedienungsfreundlichkeit und Struktur als auch die Nutzung der Systeme positiver 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 54 WISSEN D k t ti d Lessons Learned Datenbanken Dokumentation anderer Projekte Externe Wissensquellen Vorlagen Lessons Learned persönl. nicht bekannte Wissensträger persönlich bekannte Wissensträger q Skala von 1 (gar nicht) bis externe Wissensträger projektübergreifende Treffen 1 (gar nicht) bis 5 (sehr intensiv) 1 2 3 4 5 Angebotsphase Planungsphase Durchführung Abb. 9: Prozesse - Nutzung verschiedener Wissensquellen über die Projektphasen Abb. 10: IT/ Systeme - Anforderungen an PWM-Instrumente Ablagensystematik für Lessons-Learned Management von Projekterfahrung B it t ll L L d Identifikation von Lessons-Learned nach Projekten Übernahme Erfahrungen in Projektmethodik Systematisierung Lessons-Learned Identifkation von Lessons-Learned während Bereitstellung Lessons earned 1 2 3 4 5 Einbezug Stakeholder in Projektabschluss PWM hoch PWM mittel PWM gering 1 t ifft üb h t i ht 5 t ifft h t k PWM gering 1 = trifft überhaupt nicht zu 5 = trifft sehr stark zu -L Projekten Abb. 8: Prozesse - Umgang mit Erfahrungen vergangener Projekte N t PWM S t d A i k Projektarchiv Nutzung von PWM-Systemen und Auswirkung auf die PWM-Effizienz Projektablagen Standardisierung Ablage ntensität Interaktive Zusammenarbeit Ablage Angebotsdatenbank Nutzungsin arbeit Multidirektionale Kommunikation Experten- Datenbanken Fehlerdatenbank Auswirkung auf PWM-Effizienz Abb. 11: IT/ Systeme - Nutzungsintensitäts-/ PWM-Effizienz- Matrix bewertet als in Unternehmen mit geringerem Projektwissensmanagementerfolg. Ergänzend hierzu gibt es Unterschiede in der Nutzungsintensität der einzelnen Systemarten sowie hinsichtlich deren jeweiligen Einflusses auf die Effizienz des Projektwissensmanagements. In Abb. 11 wird die Nutzungsintensität durch die jeweiligen Mittelwerte der abgefragten Werkzeuge dargestellt, während die Korrelation zwischen dem Faktor PWM-Effizienz und den dargestellten Werkzeugen die Auswirkung auf die PWM- Effizienz anzeigt. Die Abbildung macht deutlich, dass insbesondere die im unteren rechten Quadranten hervorgehobenen Systeme ein großes Potenzial bieten, da einerseits eine hohe Auswirkung auf die Effizienz erzielt werden kann, die Systeme aber bisher vergleichsweise selten genutzt werden. Gestaltungsmöglichkeiten Bei dem Einsatz von IT zur Unterstützung von Projektwissensmanagement sollte die unterstützende Funktion der Tools und Systeme klar im Vordergrund stehen. Um dies zu erreichen, muss die vorherrschende Kultur im Unternehmen berücksichtigt werden. Während in einigen Unternehmen beispielsweise eine hohe Akzeptanz und Nutzung multidirektionaler Kommunikation wie z. B. Wiki-Ansätzen besteht, werden diese Werkzeuge von den Mitarbeitern anderer Unternehmen nicht angenommen. Die Qualitätssicherung der Inhalte ist bei allen Maßnahmen entscheidend für ihre Nutzung und kann durch eine zentrale Stelle überprüft oder durch die Mitarbeiter bewertet werden. Kultur Insbesondere im Vergleich mit den Faktoren der anderen drei Bereiche Organisation, Prozesse sowie IT und Systeme werden die kulturellen Variablen insgesamt höher eingestuft (Abb. 12). Dies veranschaulicht erneut die Bedeutung der weichen Faktoren für das Projektwissensmanagement und die Projektarbeit im Allgemeinen. Die einzelnen Punkte unterscheiden sich dabei verhältnismäßig wenig. Die Werte für einen hohen und niedrigen Erfolg des Projektwissensmanagements unterscheiden sich im Schnitt um etwa einen Skalenpunkt, bezogen - PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 53 Uhr Seite 54 auf den Mittelwert. Folglich ist auch hier Optimierungspotenzial zu sehen. Überdurchschnittlichen Erfolg im Management von Projektwissen haben Unternehmen, in denen Wissen von den Mitarbeitern als gemeinsamer Wettbewerbsvorteil gesehen wird und daher die Bereitschaft und Motivation zur Partizipation am Wissensaustausch besteht. Dementsprechend gelingt es überwiegend Unternehmen, in denen Wissen als „privates Gut“ gesehen wird, weniger gut, ihr Wissen zu sichern und wieder zu nutzen. Unternehmen, deren Unternehmensleitung eine aktive Teilnahme ihrer Mitarbeiter am Wissensmanagement fordert und dies in formale Prozesse und Routinen bringt, gelingt das Management von Wissen besser. Gleichzeitig entwickeln diese Mitarbeiter ein besseres Verständnis über den Nutzen von Wissensmanagement. An dieser Stelle fungiert die Vermittlung des Nutzens und der Vorteile von Wissensmanagement durch die Unternehmensleitung als wesentlicher Erfolgsfaktor. Die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich am Wissensmanagement aktiv zu beteiligen, ist zudem zu großen Teilen vom Führungsverhalten abhängig. Die Vorbildfunktion der Projektleitung und des Topmanagements bei der Wissensweitergabe, das Einfordern der Beteiligung am Wissensmanagement und das Schaffen zeitlicher Freiräume für die Wissensweitergabe sind extrem wichtig. In diesen Bereichen zeigen sich auch insgesamt die größten Unterschiede zwischen Unternehmen mit erfolgreichem und wenig erfolgreichem Projektwissensmanagement (Abb. 13). Die Veränderungen der kulturellen Rahmenbedingungen und das Schaffen eines Bewusstseins für den Stellenwert von Wissen - auch und gerade in der Projektarbeit - sind Herausforderungen, denen sich Unternehmen bei der Optimierung des Projektwissensmanagements stellen müssen. projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 l 55 Abb. 12: Kultur - Weiche Faktoren in der Projektarbeit Abb. 13: Kultur - Maßnahmen zur Förderung des Wissensaustauschs im Projekt Wissensaustausch beruht auf Eigeninitiative der Wissensaustausch beruht auf Einfordern durch die g Mitarbeiter Unternehmensleitung Wissen wird als privates Gut angesehen Wissen wird als gemeinsamer Wettbewerbsvorteil des Unternehmens gesehen Unternehmens gesehen Kodierung Personalisierung (Wissensweitergabe (persönliche (Wissensweitergabe über Dokumente) (persönliche Wissensweitergabe) Abb. 14: Relative Position der Branchen bei verschiedenen Projektwissensmanagement-Charakteristika PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 53 Uhr Seite 55 Eine Kombination aus eingeforderter Teilnahme am Wissensmanagement und der Vermittlung des Nutzens kennzeichnet die im Projektwissensmanagement erfolgreichen Unternehmen. Insgesamt ist eine deutliche Tendenz zur Personalisierung bei der Wissensweitergabe zu erkennen, wobei viele Unternehmen, die ein ausgeprägtes Projektwissensmanagement besitzen, eine Kombination von Personalisierungs- und Kodifizierungsstrategie verfolgen. Außerdem zeigt sich, dass Unternehmen, die eine standardisierte Projektmanagementmethodik einsetzen, eher die Strategie der Kodierung verfolgen, wobei eine nicht verbindliche und wenig standardisierte Projektmanagementmethodik oft mit einer Personalisierungsstrategie zusammenfällt. Unterschiede in den kulturellen Projektmanagementcharakteristika existieren nicht nur auf Unternehmensebene, sondern lassen sich auch im Branchenvergleich erkennen (Abb. 14). Unterschiede in der Ausprägung von Projektwissensmanagement lassen sich auch für die einzelnen Faktoren der restlichen Kategorien identifizieren. Unterschiede zwischen Branchen und Projektarten Die Aktivitäten im Bereich Projektwissensmanagement sind über verschiedene Branchen und Projektarten sehr unterschiedlich ausgeprägt (Abb. 15). Unternehmen in der Beratungs- und Bauindustrie sowie im Pharmabereich sind durch ein sehr projektorientiertes Geschäft gekennzeichnet und beherrschen Projektwissensmanagement im Branchenvergleich am besten. Hingegen weisen Branchen wie Transport/ Logistik, Maschinenbau, Elektrotechnik, produzierendes Gewerbe und die Finanzbranche großen Verbesserungsbedarf auf. Die untersuchten Faktoren sind in der Bau- und Beratungsbranche sowie der Pharma- und Chemiebranche in den vier Gestaltungsbereichen Kultur, Organisation, Prozess und IT überwiegend stark bzw. sogar stärker ausgeprägt als in anderen Branchen. Die nächste Gruppe bilden Forschung und Entwicklung sowie sonstige Dienstleistungen. Hier zeigt sich, dass die Bereiche Kultur und Prozesse überdurchschnittlich ausgeprägt sind, während die Faktoren der Bereiche Organisation und Systeme im Durchschnitt liegen. In der dritten Gruppe sind wenige Ansätze des Projektwissensmanagements zu erkennen. Beratungs- und Baubranche führen im Projektwissensmanagement. Verbesserungspotenziale haben nahezu alle. Vergleicht man Kundenprojekte mit internen Projekten, schneiden Kundenprojekte insgesamt besser bei den Faktorenausprägungen ab. Für die unterschiedlichen Projektarten zeigt sich, dass Auftragsabwicklungsbzw. Kundenprojekte der Beratungs- und Bauindustrie durchgängig über dem Durchschnitt liegen. Dem hingegen weisen Kundenprojekte der Elektrotechnik- und Maschinenbaubranche sowie der produzierenden Industrie gemeinsam mit internen Investitionsprojekten sowie Projekten im IT-Bereich überwiegend unterdurchschnittliche Ausprägungen der einzelnen Projektwissensmanagement-Faktoren auf. Eine Ausnahme im Bereich der internen Projekte bilden Forschungs- und Entwicklungsprojekte sowie Projekte im Logistik- und Verkehrsbereich, die teilweise eine leichte bis positive Ausprägung des Projektwissensmanagements aufweisen (Abb. 16). Fazit Die Studie hat gezeigt, dass eine Verbesserung des Projektwissensmanagements einen großen Beitrag zur Verbesserung der Projektperformance leisten kann. Auffallend ist, dass besonders Unternehmen, die schon ein relativ erfolgreiches Projektwissensmanagement vorweisen können, die Potenziale als hoch einschätzen. Unternehmen mit weniger erfolgreichem Projektwissensmanagement könnten möglicherweise Verbesserungspotenzial unterschätzen und somit im doppelten Sinne Nachholbedarf haben. Die Ergebnisse sollen in einem nächsten Schritt dazu genutzt werden, wissenschaftlich fundierte Lösungsansätze zu entwickeln. Dabei wird es insbesondere darum gehen, differenzierte branchen-, projekt- und unternehmensspezifische Ansätze zu schaffen. Für ein erfolgreiches Projektwissensmanagement ist es zudem erforder- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 56 WISSEN Kultur Organisation Prozesse Systeme Kultur Organisation Prozesse Systeme Anlagenbau o o o o Automobil o o o o Beratung ++ + ++ + Bauindustrie ++ + + + Chemie o + ++ ++ Finanzen - - - - - - - IT/ Software o o o o Luftfahrt o o - - Maschinenbau o - - - - Pharma o + ++ + öffentl. Unternehmen o o o o Telekommunikation o o + + Transport/ Verkehr/ Logistik - - - - o Sonstige Dienstleistung ++ o + o g g Forschung & Entwicklung ++ o + o Energie - o - - - - Elektrotechnik/ Elektronik - - - - - - produzierendes Gewerbe - - - - - - - - Ausprägungsgrad: -unterdurchschnittlich schwach unterdurchschnittlich o durchschnittlich + schwach überdurchschnittlich ++ überdurchschnittlich Abb. 15: Ausprägung der Faktoren nach Branchen Kundenprojekte Interne Projekte Anlagenbau o o o o Automobil o o o o Beratung ++ ++ ++ ++ Bauindustrie ++ ++ + + IT/ Software/ Telekom. + o + o Maschinenbau/ Elektro/ prod.Gew. - - - - - - - Logistik/ Verkehr o ++ o ++ Öffentl. Unternehmen o o o o FuE o o + + Investition - - - - - - IT - - - - - - - - Organisation o o - - Ausprägungsgrad: -unterdurchschnittlich schwach unterdurchschnittlich o durchschnittlich + schwach überdurchschnittlich ++ überdurchschnittlich Prozesse Kultur Systeme Orga nisation Abb. 16: Ausprägung der Faktoren nach Projektart - » Let you Proz Wer m Das Pro » Trainin » Analys » Prozes Wien | Salz PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 53 Uhr Seite 56 » Let your process run » Prozessmanagement Wer macht was, wann, wie und womit? Das Prozessmanagement-Angebot von next level consulting: » Training, Beratung, Tools » Analyse, Design & Optimierung Ihrer Prozesse » Prozesscoaching & Zertifizierung Wien | Salzburg | Graz | Bonn | Zürich | Ljubljana academy@nextlevelconsulting.eu | www.nextlevelconsulting.eu Damit Ihre Prozesse laufen und laufen und laufen und ... Laufen Ihre Prozesse so, wie sie sollten? PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 53 Uhr Seite 57 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2008 58 WISSEN lich, dass die entwickelten Ansätze im Einklang mit der Unternehmenskultur sowie der übergreifenden Unternehmensstrategie stehen. Das Buch zur Studie „Projektwissensmanagement - Status quo, Gestaltungsfaktoren, Erfolgsdeterminanten“ erscheint im Oktober im Cuvillier Verlag. Danksagung Die Studie wurde in enger Kooperation mit Horváth & Partners Management Consultants sowie Ralf von Breitenbach Project Management durchgeführt und von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. umfangreich unterstützt. ■ Literatur [1] Baker, M./ Baker, M./ Thorne, J./ Dutnell, M.: Leveraging human capital. Journal of Knowledge Management, 1997, Vol. 1, No. 1, pp. 63-74 [2] Brookes, N. J./ Morton, S. C./ Dainty, A. R. J./ Burns, N. D.: Social processes, patterns and practices and project knowledge management: A theoretical framework and an empirical investigation. International Journal of Project Management, 2006, Vol. 24, Nr. 4, pp. 474-482 [3] Love, P./ Fong, P. / Irani, Z.: Management of knowledge in project environments. Elsevier, Oxford 2005 [4] Probst, G./ Büchel, B./ Raub, S.: Knowledge as Strategic Resource. In: Krogh, G./ Ross, J./ Kleine, D.: Knowing in Firms. Understanding, Managing and Measuring Knowledge. Sage, London, New Delhi 1998, pp. 240-252 [5] Prencipe, A./ Tell, F.: Inter-project learning: processes and outcomes of knowledge codification in project-based firms. Research Policy, 2001, Vol. 30, Nr. 9, pp. 1373-1394 [6] Schindler, M.: Wissensmanagement in der Projektabwicklung. 3 rd edition, Lohmar bei Köln 2002 [7] Spender, J-C.: Making knowledge the basis of a dynamic theory of the firm. Strategic Management Journal, 1996, Vol. 17 (Winter Special Issue), pp. 45-62 [8] Teece, D. J. : Capturing Value from Knowledge Assets: The New Economy, Markets for Know-how, and Intangible Assets. CMR, 1998, Vol. 40, Nr. 3, pp. 55-79 [9] Winter, S.: Knowledge and competence as strategic asset. In: Teece, D. J.: The Competitive Challenge - Strategies for Industrial Innovation and Renewal. Ballinger, Cambridge 1087, pp. 159-184 Schlagwörter Lernen, Projektmanagement, Projektwissensmanagement, Temporäre Organisationen, Wissensmanagement Autor Prof. Dr. Ronald Gleich, Vorsitzender der Institutsleitung des Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) an der European Business School (EBS) sowie Geschäftsführer der EBS Executive Education GmbH Autor Dipl.-Inf. MA Computer Science Michael Gschwendtner, Principal im Competence Center „Transfomation by IT“ und Leiter des Competence Teams „CIO & Project Advisory“ bei Horváth & Partners Management Consultants Autor Dipl.-Ing. Frank Lindner, Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) an der European Business School (EBS) Autor Dipl. BA. Thomas-Ludwig Mayer, Senior Partner und Leiter des Competence Centers „Transfomation by IT“ bei Horváth & Partners Management Consultants Autor Prof. Dr. Andreas Wald, Leiter des Competence Centers „Projektmanagement“ am Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) an der European Business School (EBS) Anschrift der Autoren Prof. Dr. Andreas Wald Leiter Competence Center Projektmanagement Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship European Business School (EBS) International University Schloss Reichartshausen D-65375 Oestrich-Winkel Tel.: 0 67 23/ 88 88-3 13 Fax: 0 67 23/ 88 88-3 01 E-Mail: Andreas.Wald@ebs-siie.de Im Oktober dieses Jahres erscheint der Sammelband „Advanced Project Management“, den das Team des Competence Center Projektmanagement des Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der European Business School in Zusammenarbeit mit der GPM und Horváth & Partners Management Consultants sowie einer Vielzahl hochkarätiger Autoren aus Wissenschaft und Praxis herausgibt. Um eine ganzheitliche Betrachtungsweise von Projekten als komplexe und dynamische soziale Systeme zu erreichen, werden verschiedene Prozesse innerhalb und zwischen Projekten berücksichtigt. Dies geschieht durch das Einbeziehen komplementärer Ansätze - Schwerpunkte bilden soziale Faktoren wie Motivation, interne Kommunikation und Gruppendynamik. Netzwerkbetrachtungen wie Unternehmensnetzwerke und virtuelle Teams sowie organisationsbezogene Aspekte, welche die Einbettung der einzelnen Projekte in das gesamte Organisationsgefüge und die wechselwirkenden Prozesse betrachten, stellen weitere wesentliche Aspekte dar. Buchankündigung: „Advanced Project Management“ Mey Ma PM_5-08_1-2_und_15-80: Inhalt 24.09.2008 11: 53 Uhr Seite 58
