22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 30 WISSEN D ie Zeit, in der Zulieferer nur als verlängerte Werkbank betrachtet wurden, ist längst vorbei. So betrug in der Automobilindustrie der Wertschöpfungsanteil der OEMs schon im Jahre 2002 nur noch 35 Prozent [1] - und die Tendenz ist weiter fallend. Studien der Automobilindustrie rechnen für 2015 nur noch mit einem Anteil von 23 Prozent [1, 2]. Dies erfordert vom Einkauf bis zum Engineering eine immer stärkere Verzahnung des Informationsaustausches und der Projektkoordination, womit wiederum ein steigender Kommunikations- und Steuerungsaufwand verbunden ist. Klaus Kubitza, bei BMW unter anderem verantwortlich für Collaborative Engineering und Project Management, findet für die Situation der Projektpartner einen sportlichen Vergleich: „Früher stand jede Mannschaft wie beim Volleyball auf ihrer Seite.“ Heute verliefe die Arbeit dagegen eher ähnlich einem Basketballspiel. „Das Tempo hat sich erhöht und alle sind ständig in Bewegung. Da bedarf es schon sehr viel Training, eine Mannschaft aufzubauen und zu wissen, was die Stärken eines jeden Spielers sind und auf wen man sich verlassen kann.“ „Natürlich gab und gibt es gut funktionierende Partnerbeziehungen“, stellt Holger Bär von der ZF Friedrichshafen AG fest, „die sind langfristig gewachsen. Man kennt sich, hat Vertrauen aufgebaut und weiß, wer wann zu informieren ist.“ Durch den enger werdenden Terminrahmen mit seinen immer kürzeren Entwicklungszeiten fehlt heute aber die nötige Zeit zur Formung der oben erwähnten Mannschaft. Außerdem werden die Produkte stets anspruchvoller und komplexer, sodass Mechanik, Elektronik und Software immer umfassender koordiniert und integriert werden müssen. Dadurch erhöht sich aber nicht nur die Zahl der „Mitspieler“, sondern es treffen auch sehr unterschiedliche Unternehmenskulturen und Entwicklungsmechanismen aufeinander - ein Fertigungsunternehmen „tickt“ eben anders als ein Softwarehaus. Vereinbarte Termine müssen aber eingehalten werden. Dies hat zur Folge, dass einzelne Prozesse oft nicht in der gewünschten Qualität abgeschlossen werden können. In der Vergangenheit betraf dies zum Beispiel häufig Funktionen der Elektronik. Deren Bauteile stellten für die Automobilhersteller oft eine nicht vertraute Arbeitsumgebung und damit neue technische Herausforderungen dar. Wenn aber letztlich die Anlaufbudgets überzogen werden, werden die Vorteile der Ausgliederung von Entwicklungsleistung ad absurdum geführt. „Denn für neue firmenübergreifende Entwicklungsprojekte gab es, bezogen auf Projektmanagement, bisher keine ,Strickmuster‘, an denen man sich hätte orientieren können.“ Darum sieht Holger Bär die Lösung in klaren und durchgängigen Methoden und Kommunikationsmodellen - „… wenn möglich auch systemunterstützt.“ Plattform für schnelle Lösungen Jedoch sind viele Großunternehmen oft noch dabei, ihr Projektmanagement konzernweit zu vereinheitlichen. Nun stehen sie vor der Aufgabe, es firmenübergreifend zu erweitern. Andererseits entwickeln die Zulieferer nicht nur für einen Original Equipment Manufacturer (OEM), an dessen Prozesse und Methoden sie sich „anlehnen“ könnten. Gleichzeitig sind sie wiederum Auftraggeber anderer Zulieferer. Dadurch entstehen komplexe Netzwerke an Lieferbeziehungen, die nun möglichst einheitlich und unternehmensneutral organisiert werden müssen. Udo Mathee Produktentstehung im Collaboration-Netzwerk Ein Kommunikationsmodell für firmenübergreifendes Projektmanagement Der Trend zur Übernahme von immer mehr Projekt- und Entwicklungsverantwortung durch Partnerunternehmen ist in allen Industriebranchen zu beobachten. Um diese Vorteile der Aufgabenteilung jedoch erfolgreich nutzen zu können, sind Projektmanagementmethoden von größter Bedeutung, die eine solche firmenübergreifende Zusammenarbeit effektiv unterstützen. Darum haben Automobilhersteller, Zulieferer, Unternehmensberatungen und Hochschulinstitute die ProSTEP iViP-Projektgruppe „Collaborative Project Management (CPM)“ ins Leben gerufen. Die gemeinsam entwickelte Handlungsempfehlung wird seit November 2006 in Seminaren allen Interessenten für den Einsatz in der täglichen Praxis vermittelt. In allen Industriebranchen übernehmen Partnerfirmen immer mehr Projekt- und Entwicklungsverantwortung. Darum sind effektive unternehmensübergreifende Projektmanagementmethoden von größter Bedeutung. Automobilhersteller, Zulieferer, Unternehmensberatungen und Hochschulinstitute haben darum die ProSTEP iViP-Projektgruppe „Collaborative Project Management (CPM)“ gegründet und eine Handlungsempfehlung entwickelt. Diese „CPM- Recommendation“ steht seit 2006 allen Interessenten für den Einsatz in der täglichen Praxis zur Verfügung (www.prostep.org). +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 36 Uhr Seite 30 „Wenn die eigene Fertigungstiefe sinkt und Dritte ganze Aggregate liefern und diese zusammensetzen, entstehen neue Abhängigkeiten. Diese Erkenntnis war aber nicht nur BMW-spezifisch“, erinnert sich Klaus Kubitza. „Darum suchten wir nach anderen Unternehmen, die auch mit dieser Problematik konfrontiert waren.“ Im Jahre 2004 wurde darum auf Anregung von BMW die Projektgruppe „Collaborative Project Management (CPM)“ ins Leben gerufen. Die Moderation und die Organisation übernahm der ProSTEP iViP-Verein in Darmstadt (siehe nebenstehenden Kasten). Er bietet seinen Mitgliedern eine Plattform, um aktuelle Probleme im Umfeld firmenübergreifender Entwicklungsprozesse schnellstmöglich gemeinsam lösen zu können. „Die treibende Kraft dazu erzeugen immer die Mitglieder mit ihrem konkreten Handlungsbedarf“, beschreibt Dag Plischke von der PROSTEP AG das bisherige Erfolgsrezept des Vereins. Die Teilnehmer der CPM-Projektgruppe waren daher Mitarbeiter von Automobilkonzernen (OEM), Zulieferern, Unternehmensberatungen und von Hochschulinstituten. Dadurch orientierte sich das Team stark an den Anforderungen der täglichen Praxis. Denn man wollte weder den theoretisch idealen Prozess auf dem Papier entwickeln noch sich zu früh von den Einsatzbedingungen vorhandener Softwaresysteme leiten lassen (Abb. 1). Als Erstes stand jedoch die Frage im Raum: Wie kann bei einem für Entwicklungspartner erweiterten Projektmanagement verhindert werden, dass das darin enthaltene Know-how preisgegeben wird? Denn die eigenen ausgefeilten Methoden sollen doch die Grundlage dafür schaffen, schneller als der Wettbewerb zu sein. „Hier herrschte eine große Skepsis und es bedurfte langer Diskussionen“, erinnert sich Klaus Kubitza. „Denn die angestrebten Prozesse sollten einerseits eine effektive Zusammenarbeit ermöglichen und andererseits verhindern, seine Kernkompetenzen offenlegen zu müssen.“ Die Lösung fand man schließlich in der Implementierung einer gemeinsamen Interaktionskette. Diese legte der Arbeitskreis dann auf einen neutralen „Fahrstreifen“, der sich vom Projektbeginn an zwischen den beiden Entwicklungswegen der jeweiligen Partnerfirmen erstreckt. Auf ihm werden die Meilensteine und Synchronisationspunkte platziert, sodass dort alle Informationen von der einen „Straßenseite“ auf die andere und zurück übergeben werden können (Abb. 2). „Ein zweites wichtiges Aha-Erlebnis war dann, dass schon allein durch das systematische Zusammentragen der Informationen manche kritische Situation in der Praxis verhindert werden kann“, fährt Klaus Kubitza fort. „Wer macht was, wer ist für welches Thema der Ansprechpartner? Zum Spiegeln dieser Verantwortlichkeiten genügen schon relativ einfache Werkzeuge“ (Abb. 3). Sie unterstützen zum Beispiel, dass bei unvorhergesehenen Ereignissen schnelle Absprachen getroffen werden können und dass vor allem Missverständnisse vermieden werden. Nachdem man für die wichtigsten Prozesse klare Strukturen gefunden hatte, sah die Projektgruppe Anfang des Jahres 2006 den Zeitpunkt gekommen, Softwareanbieter ebenfalls zur Mitarbeit einzuladen, um die Recommendation zukünftig auch systemunterstützt einsetzen zu können. projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 l 31 Der Verein zählt zurzeit ca. 200 bekannte, internationale Mitglieder. Dies sind sowohl Unternehmen aus der Automobilindustrie, dem Maschinenbau, der Luft- und Raumfahrtindustrie wie auch IT-Anbieter, Dienstleister und Forschungseinrichtungen. Auf Basis von erprobten Prozessen und Methoden erarbeitet man hier offene, durchgängige Lösungen zur Unterstützung von Entwicklungsprozessen. Ziel ist es, gemeinsam Innovationen in der Praxis voranzutreiben. Tragende Säulen sind dabei das Prozessmanagement, die Systemintegration, die Produktdatenstandardisierung und der Wissenstransfer. Diese zusammengenommen ermöglichen erst Engineering Collaboration. ProSTEP iViP-Verein Abb. 1: Praxisbeispiele wurden in Gruppen simuliert und effiziente Lösungsvorschläge entwickelt. Partner B Partner A Gemeinsam vereinbarte Interaktionskette Concept development Serial development Develop prototype A Develop prototype B J I H G 1 2 3 PM PD P 12 4. 6 7. 8 13 9 10 11 14 Concept development Serial development Develop prototype A Develop prototype B J I H G 1 2 3 PM PD P 12 4. 6 7. 8 13 9 10 11 14 Elektrik/ Elektronik Strategie Fahrzeugentwicklung 1 2 3 PM PEP 12 4. 6 7. 8 13 9 10 11 14 15 5 Entertainmentsystem B C PM PDP Planung Ausführung Akquirierung A J I H G Konzeptentwicklung Serienentwicklung Entwicklung A-Muster Entwicklung B-Muster Projektstart Projektplanung Projektsteuerung Projektende Projektstart Projektplanung Projektsteuerung Projektende Projektstart Produktqualifizierung Industrialisierung Produkt-Requalifizierung Planerischer Projektpfad und Interaktionskette Abb. 2: Zwischen den Projektpfaden der Partner A und B liegt die gemeinsame Interaktionskette mit den Meilensteinen und Synchronisationspunkten. PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 37 Uhr Seite 31 Das entstandene Referenzmodell regelt die Zusammenarbeit Die ProSTEP iViP-Recommendation für ein Collaborative Project Management enthält ein Referenzmodell, dessen Basis- und Anwendungsteil die einzelnen Prozesse und Methoden eines Partnerschaftsprojektes definiert und regelt. So befinden sich im Basisteil ein Glossar und die Vereinbarung über die verwendete Arbeitssprache. Des Weiteren informiert es die Partner über eventuelle unterschiedliche Unternehmenskulturen, die unter anderem durch landesspezifische Gewohnheiten geprägt sein können. Ein weiterer Bestandteil ist das Interaktionsmodell. Es definiert die grundsätzliche Leitlinie der Zusammenarbeit, dass zum Beispiel ein Vorschlag nur dann gültig ist, wenn beide Partner ihm ausdrücklich zugestimmt haben (Handshake-Prinzip) (Abb. 4). Außerdem wird hier unter anderem festgehalten, in welchem Format der Austausch erfolgen soll (z. B. PDF- oder CAD-Format). Der Anwendungsteil definiert dann die einzelnen Rollen, welche eine oder mehrere Personen innehaben können. Wie wichtig das beiderseitige Wissen allein um die damit verbundenen Kompetenzen ist, berichtet Markus Kelch von der Unternehmensberatung Life Cycle Engineers in Mainz: „Wenn die beiden beteiligten Projektleiter mit unterschiedlichen Befugnissen ausgestattet sind, muss der eine bei unvorhergesehenen Ereignissen erst die Zustimmung seiner Vorgesetzten einholen. Dabei können ganz schnell zwei Wochen ins Land gehen, in denen der andere Partner vielleicht notgedrungen auf der Stelle treten muss, weil er dies wegen des Informationsmangels nicht berücksichtigen konnte. Und schon kann ein Projekt in eine Schieflage geraten.“ Die Kommunikationsmatrix des Anwendungsteils definiert dann, wer auf beiden Seiten für welche Themen zuständig ist und wer in welchen Fällen benachrichtigt werden muss. Wenn hier Unklarheit herrscht, erreichen beispielsweise E-Mails nicht den richtigen Adressaten. Das führt dann zu Missverständnissen und weiteren zeitlichen Verzögerungen. Wer ist z. B. zu benachrichtigen, wenn der eigene Qualitätsmanager plötzlich durch einen Unfall für lange Zeit ausfällt? Wer übernimmt nun als Ersatzmann dessen Funktion? Wird auch der Partner darüber sicher informiert? Solche und andere unvorhergesehene Ereignisse hat die Projektgruppe immer wieder durchgespielt, bis sie sicher war, dass die gemeinsam entwickelten Handlungsanweisungen der ProSTEP iViP-Recommendation zu CPM keine Unstimmigkeiten mehr enthielten (Abb. 3). Neben diesen unvorhergesehenen Triggern gibt es natürlich auch geplante Auslöser für gemeinsame Aktionen. Diese werden auf der schon erwähnten Interaktionskette festgelegt - etwa in Form von Meilensteinen und Synchronisationspunkten. Dabei ermittelt jeder Partner aus seinen Prozessen und Methoden die für ihn nötigen Abstimmbedarfe und bringt diese in die Verhandlung mit ein. Die Interaktionskette mit ihrer zwischen den beiden Partnern liegenden „Projektspur“ enthält zwei Ebenen (Abb. 5). Auf der einen spielen sich die firmenübergreifenden Projektmanagementprozesse ab, während die andere die für die Partnerabstimmung notwendigen Extrakte aus dem jeweiligen firmenspezifischen Produktentstehungsprozess (Product Development Process) beherbergt. Hier erfolgt zum Beispiel die fachliche Abarbeitung etwa durch den Austausch von CAD-Modellen. Alle Abstimmungen laufen dabei immer so lange, bis sich beide Partner nach dem Handshake-Prinzip definitiv einverstanden erklären. CPM erschließt dadurch den einzelnen Unternehmen bei firmenübergreifenden Entwicklungsprojekten neue Nutzungspotenziale, wodurch Kosten und Durchlaufzeiten gesenkt werden können, denn „... dieser formale Ansatz der Recommendation ist sehr interaktionsgetrieben und erweist sich durch seine geregelte Planung als sehr effizient“, fasst Thomas Naumann von DaimlerChrysler die Vorteile zusammen. „Das schafft für alle Beteiligten die nötige Verbindlichkeit und Transparenz für die Durchführung des gemeinsamen Vorhabens. Gleichzeitig minimiert die CPM-Methode mit ihren Einzelelementen und vor allem in ihrem Gesamtumfang 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 32 WISSEN Abb. 3: Jeder Kommunikationsschritt zur Klärung eines Abstimmungsbedarfes wurde von der Projektgruppe manuell dokumentiert. Mitglieder der Projektgruppe CPM Actano BMW Campana & Schott Continental Automotive Systems Daimler Das virtuelle Fahrzeug (vif) E1 solutions FH Nordwestschweiz (FHNW) Getoq Consulting Johnson Controls KEIPER Life Cycle Engineers Microsoft Parametric Technology (PTC) PartMaster PROSTEP SAP T-Systems TU Darmstadt (DiK) TU Kaiserslautern (VPE) Wilhelm Karmann ZF Friedrichshafen PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 37 Uhr Seite 32 den messbaren Aufwand an Zeit und Kosten. Letztlich erhöht sie die Qualität der Planungsprozesse - wie von verschiedenen Quality-Frameworks, etwa von CMMI (Capability Maturity Model Integration), bestätigt wird.“ Der Inhalt der CPM-Recommedation und damit des Referenzmodells wird seit November 2006 in Seminaren an interessierte Unternehmen unter anderem durch die Simulation von Fallbeispielen weitergegeben. Auch können die schon vorhandenen Tools, wie zum Beispiel die Kommunikationsmatrix, von der Webseite des ProSTEP iViP-Vereins (www.prostep.org) heruntergeladen werden. Softwareunterstützung für ein komplexes Netzwerk Die heutige Praxis der Produktentwicklung ist aber nicht mehr allein durch Zweierbeziehungen gekennzeichnet. Durch die ständig steigenden Ansprüche an die Produkte mit ihrer Mechanik, Elektronik und Software sind häufig mehrere Partner gleichzeitig beteiligt, sodass sich die Beziehungen zu einem hochkomplexen Netzwerk ausweiten können. Hier werden die bisherigen einfachen Tools an ihre Grenzen stoßen. Darum hat die CPM-Projektgruppe in 2007 im zweiten Teil der Recommendation auch ein Datenmodell spezifiziert, um die Regeln des Referenzmodells in Softwaresystemen abzubilden. „Nachdem man die Prozesse geklärt und damit die Möglichkeit geschaffen hat, mit „einer Sprache“ zu sprechen, muss nun ein Werkzeug geschaffen werden, um Daten zwischen Partnern mit ihren unterschiedlichen Systemen auszutauschen“, beschreibt Florian Kupfer vom Softwareunternehmen Actano die nächsten Ziele, „sodass die Abstimmungen zwischen den Unternehmen in Zukunft wesentlich schneller und reproduzierbarer ablaufen können.“ Schließlich weiß der eine oder andere heute oft nicht mehr, wo der Kollege sitzt - im Büro gegenüber oder auf der anderen Seite der Erde. Literatur [1] N. N.: Future Industry Structure 2015 - Die neue Arbeitsteilung in der Automobilindustrie. Diese Studie wurde im Jahre 2003 von Mercer Management Consulting (München) und dem Fraunhoferinstitut erstellt. Dann erschienen in: VDA: Materialien zur Automobilindustrie, Band 21. Frankfurt a. M., 2004. Zitiert in: Pander, S./ Wagner, R.: Unternehmensübergreifende Zusammenarbeit in der Automobilentwicklung - durch erfahrungsbegleitete Kooperationen die Grenzen der Planbarkeit überwinden. Mering 2005, Seite 14. Ebenfalls zitiert in Hab, G./ Wagner, R.: Projektmanagement in der Automobilindustrie. Wiesbaden 2006 [2] Dudenhöffer, F: Automobil-Zulieferer im Wachstumsstress. Eine Studie der FH Gelsenkirchen (www.fhgelsenkirchen.de/ fb11/ homepages/ CAR/ index.htm). Und: Kann Deutschland vom Zuliefererwachstum profitieren? Ein OEM-Anteil von 25 % soll schon 2010 erreicht werden. Schlagwörter Collaboration-Netzwerk, firmenübergreifendes Projektmanagement, Produktentwicklung, Referenzmodell für Zusammenarbeit in Projekten, Vorgehensmodell Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine, 4.1.8 Kommunikation Autor Dipl.-Ing. Udo Mathee, Fach- und Wissenschaftsjournalist, geb. 1951 in Marl; 1970-1973 Maschinenbaustudium an der Fachhochschule in Gelsenkirchen, 1973-1978 Maschinenbaustudium an der RWTH Aachen; 1981-1992 Statiker in der Berechnungsabteilung der Firma Anton Ruthmann GmbH und Co. KG (Hubarbeitsbühnen), zuletzt als Systemmanager für die gesamte technische EDV; 1992- 1995 Berater im Bereich Technologietransfer an der Technischen Akademie Ahaus (TAA); seit 1995 freier Journalist. projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 l 33 Produktentstehungsprozess (PEP) Projektmanagement (PM), z. B. VDA 4.3 Produktentstehungsprozess (PEP) Projektmanagement (PM), z. B. PMI Zyklischer Update-Prozess Informationsobjekte/ Dokumente Interaktionskette Partner A Partner B Grundprinzip von CPM Abb. 4: Jeder Vorgang wird erst abgeschlossen, wenn ihm beide Partner vollständig zugestimmt haben (Handshake-Prinzip). Partner A Partner B CPM (PSI 1-1) Projektmanagement-Austausch Auslöser Auslöser Technischer Austausch Trennung von Facharbeit und PM Abb. 5: Die Abstimmungen des Projektmanagementprozesses (PM) und des Produktentstehungsprozesses (PEP) laufen auf zwei getrennten Ebenen ab. ■ Anschrift Wester Esch 28 a D-48653 Coesfeld Tel.: 0 25 41/ 98 15 40 E-Mail: mail@mathee.de Kontakt zu ProSTEP iViP e. V. Dr. Steven Vettermann Dolivostraße 11 D-64293 Darmstadt Tel.: 0 61 51/ 92 87-0 www.prostep.org PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 37 Uhr Seite 33