22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 34 WISSEN 1 Was steckt hinter Lean Sigma? Lean Sigma hat sich aus zwei bekannten und erfolgreichen Managementansätzen entwickelt, aus dem Lean Management und aus Six Sigma. Bereits seit den Achtzigerjahren gibt es das Lean Management. Dahinter verbirgt sich eine japanisch geprägte Methodik, deren Ziel es als ständig gelebte Methode ist, das gesamte Unternehmen wirtschaftlich, schlank, effizient und weitsichtig unter Beachtung aller relevanten äußeren Einflüsse zu führen [1]. Die relevanten Lean-Paradigmen: Synchronisation und Standardisierung der Prozesse und Abläufe, Verschwendungsverringerung in der Prozessbearbeitung und Mitarbeiterorientierung stehen im Mittelpunkt. Six Sigma wurde ebenfalls in den Achtzigerjahren entwickelt - und zwar bei dem Unternehmen Motorola. Zu dieser Zeit hatte das Unternehmen mit starken Qualitätsproblemen in der Produktion zu kämpfen. 1986 stellte der Produktionsingenieur Bill Smith eine starke Korrelation zwischen der Lebensdauer der fertigen Produkte und der Häufigkeit von Reparaturen während deren Produktionsprozess fest. Daraus zog Smith den Schluss, dass für ein effektives Qualitätsmanagement mit Bezug auf die Endprodukte nicht die Fehler während des Prozesses behoben werden sollten, sondern sie durften gar nicht erst gemacht werden. Bei Motorola begann man nun, diese Abweichungen in den Prozessen systematisch zu erfassen und zu minimieren. Für die systemische Erfassung der Abweichung wurde die Standardabweichung verwendet. Das mathematische Symbol für die Standardabweichung ist der griechische Buchstabe „Sigma“ ( σ ). Der Wert von 6 σ steht für 3,4 Fehler bei 1.000.000 Fehlermöglichkeiten (Defects per Million Opportunities/ DPMO), was einer Qualität von 99,99966 Prozent entspricht. Mit dieser Kenngröße lässt sich die aktuelle Fehlerkapazität grundsätzlich jedes Prozesses vergleichbar ausdrücken. Neben der Qualitätsorientierung bei Produktionsprozessen steht die Beachtung der Kundenwünsche im Fokus von Six Sigma. Durch Marktforschung wird festgestellt, welche Eigenschaften eines Produktes oder einer Dienstleistung ein Kunde wirklich erwartet. Die Produkte und Dienstleistungen sowie die Erstellungsprozesse innerhalb des Unternehmens werden nun nach diesen sogenannten Critical-to-Quality-Faktoren (CtQ) gestaltet. So entfernte die Daimler AG beispielsweise über 400 Funktionen und Einstellungsmöglichkeiten aus einer Baureihe, da die Kunden sie nicht wollten oder gar nicht wussten, wie oder wozu sie diese verwenden sollten [2]. Mit dem Weglassen dieser Bauteile konnte die Kostenbasis und die Komplexität der Produktion einerseits und die Komplexität des Produktes andererseits vermindert werden. Besonders Unternehmen des produzierenden Markus H. Dahm, Christoph Haindl Das aktuelle Stichwort: Der Projektmanagementansatz in Lean-Sigma-Initiativen In der einschlägigen Managementliteratur kommt man seit einiger Zeit an dem Begriff „Lean Sigma“ nur schwer vorbei. Lean Sigma ist nicht nur ein Ansatz zur Performance- Verbesserung einer Organisation und kann im Extremfall zu einem Kulturwandel in einem Unternehmen führen; hinter der Methodik verbirgt sich ein äußerst effizientes System des Projektmanagements, gesteuert über eine Summe von Einzelprojekten. Um die Funktionalität und die Wirkweise dieses Ansatzes aufzuzeigen, wird zunächst der Ursprung der Methodik dargelegt und es wird eine Auswahl der typischerweise verwendeten Werkzeuge erläutert. Im Anschluss werden dann die speziellen Aspekte des Projektmanagements näher beleuchtet. Lean Sigma hat sich aus zwei bekannten und erfolgreichen Managementansätzen entwickelt, aus dem Lean Management und aus Six Sigma. Bereits seit den Achtzigerjahren ist Lean Management bekannt. Dahinter verbirgt sich eine japanisch geprägte Methodik, deren Ziel es ist, das gesamte Unternehmen wirtschaftlich, schlank, effizient und weitsichtig unter Beachtung aller relevanten äußeren Einflüsse zu führen. Six Sigma wurde 1986 bei dem US-Elektronik-Konzern Motorola entwickelt. Es macht das statistische Maß der Standardabweichung (Symbol „ σ “) zu dem Merkmal höchster Qualität. σ benennt die gemachten Fehler pro einer Million Fehlermöglichkeiten. Das zentrale Element in einem Lean-Sigma-Projekt ist der sogenannte DMAIC- Zyklus (Akronym für Define, Measure, Analyze, Improve und Control). Dieser stellt gleichermaßen das bestimmende Projektmanagementinstrument dar. Die Lean-Sigma-Vorgehensweisen sind genau definiert und bieten stringente Handlungsanweisungen. Lean Sigma zielt darauf ab, dass nach Durchführung des DMAIC-Zyklus der Geschäftsprozess in eine stetige Weiterentwicklung (KVP) überführt wird. Lean Sigma als Instrument des strategischen Managements wird dauerhaft in einem Unternehmen angewandt. Es drückt die Kundenfokussierung, das Qualitätsdenken und -handeln und die Verschwendungsvermeidung als eine Art Philosophie aus. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 37 Uhr Seite 34 Gewerbes konnten durch Six Sigma große Erfolge erzielen. Beispielhaft sei hier der US- Großkonzern General Electric (GE) genannt. Unter Jack Welch konnte mithilfe von Six Sigma der Gewinn von 1995 bis 2000 um mehrere Milliarden USD gesteigert werden [3]. Lean Sigma ist die Kombination aus beiden Ansätzen. Auf der einen Seite steht mit Six Sigma ein statistisches quantitatives Konzept zur Qualitätsverbesserung und Prozesssteuerung. Auf der anderen Seite mit dem Lean Management ein japanisch verwurzelter ganzheitlicher Ansatz zur Prozessverbesserung. Durch die Anwendung der Ansätze des Lean Managements kann die Prozesseffizienz eines Unternehmens deutlich erhöht werden. Lean Management und Six Sigma lassen eine deutliche Fokussierung auf die Kundenerwartungen erkennen [4]. Durch die Erhebungen der sogenannten „Voice of the Customer (VoC)“ und der daraus abgeleiteten CtQ-Faktoren werden die Produkte nach den Wünschen und Vorstellungen des Kunden gestaltet. General Electric bezeichnet dies als „from the customer for the customer“. Die Produktentwicklung läuft nun vom Kunden ausgehend nach innen. „Lean Sigma hilft einem Unternehmen bei dieser „Rückbesinnung“ auf das Wesentliche - den Kunden.“ Ein Beispiel, wie wichtig solche Erhebungen für ein Unternehmen sein können, ist die Adam Opel AG. Der Autobauer litt jahrelang an sinkenden Absatzahlen, obwohl er bis Mitte des letzten Jahrhunderts einer der zwei umsatzstärksten Autohersteller war [6]. Nach dem Auslaufen der beliebten Modelle Kapitän, Admiral und Diplomat erkannte Opel nicht, was der Kunde von einem Auto erwartet. Man setzte darauf, dass Kunden mit ihrem Wunschauto lediglich Zuverlässigkeit und Funktionalität verbinden. Die nachfolgenden Modelle waren technisch auf einem hohen Niveau, es wurde jedoch übersehen, dass Emotionen beim Autokauf eine entscheidende Rolle spielen. Die Folge war eine falsche Modellpolitik. Opels Image veränderte sich in Richtung eines „gesichtslosen Massenherstellers langweiliger Autos“. Erst Jahre später erkannte Opel den Handlungsbedarf und begann 2002 einen Kurswechsel [7]. 2 Die Verantwortlichen in einem Lean- Sigma-Projekt Die Einführung von Lean Sigma in einem Unternehmen ist mit großen Veränderungen verbunden. Bei der Umsetzung hilft die klare Rollenverteilung der Methodik. Der Initiator und Mentor der Lean-Sigma-Initiative (in einem Unternehmen) ist der Champion. Die „Master Black Belts“ oder „Black Belts“ sind von ihren „normalen“ Linienfunktionen freigestellt und beschäftigen sich ausschließlich mit dem bzw. den Lean-Sigma-Projekt(en). Sie fungieren als Trainer und Ausbilder (Master Black Belt) bzw. als Projektmanager (Black Belt). Der „Green Belt“ ist nicht während seiner vollen Arbeitszeit in die Lean-Sigma-Projekte eingebunden. Sie nehmen aber einen gewissen Teil davon in Anspruch. Diese Mitarbeiter bringen sich und ihre Geschäftsprozesskenntnis in einzelnen Projekten ein und gehen danach wieder ihren Linientätigkeiten nach [8]. Als „White“ oder auch „Yellow Belts“ werden die Teammitglieder und Mitarbeiter bezeichnet, die nur eine Basisschulung in Lean Sigma erhalten. Sie unterstützen die Projekte und nehmen kleinere Aufgaben, wie statistische Erhebungen, in diesem Rahmen wahr. projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 l 35 Abb. 1: Die drei Dimensionen der Prozessverbesserung [5] © 2005 www.first- T r a i n i n g Projektpersonal optimal vorbereiten Basisseminare für Methoden- und Soziale Kompetenz •Projektmanagement Grundlagen (erhielt ein GUT von Stiftung Warentest) •Zusammenarbeit in Projekten Vertiefung für Projektsteuerung und Techniken des •Projektdiagnose und -steuerung •Die richtigen Techniken in jeder Projektphase (Fallstudien-Training) Ausbildungsreihen mit ibo-Zertifikat •Projektmanagement-Fachmann/ -frau •Projektleiter/ in •Projektmanager/ in Internationale Standards Alle Inhalte orientieren sich an den Standards der IPMA und des PMI®. Weitere Infos finden Sie unter www.ibo.de. Ihre Ansprechpartnerinnen Barbara Bausch, Heike Borschel training@ibo.de ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Anzeige PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 37 Uhr Seite 35 Etwa 0,5 Prozent der Belegschaft müssen zu Master Black Belts, 1 bis 2 Prozent zu Black Belts und jeweils 2-5 Prozent zu Green und Yellow Belts geschult werden. Diese Mindestanzahl ist notwendig, um das Lean-Sigmaspezifische Know-how im Unternehmen aufzubauen. Der Rang der Mitarbeiter setzt sich aus den belegten Kursen und Schulungen und den erfolgreich abgeschlossenen Projekten zusammen [9]. Abb. 2 fasst die verschiedenen Rollen und die dazugehörigen Aufgaben und Ausbildungsmaßnahmen zusammen. 3 Der DMAIC-Zyklus als zentrales Werkzeug im Lean-Sigma-Baukasten Das zentrale Element in einem Lean-Sigma-Projekt ist der sogenannte DMAIC-Zyklus (Akronym für Define, Measure, Analyze, Improve und Control). Dieser stellt gleichermaßen das bestimmende Projektmanagementinstrument dar [11]. Jedes Lean-Sigma-Projekt läuft nach diesen fünf Phasen ab. So wird sichergestellt, dass der zu verbessernde Geschäftsprozess im Unternehmen ge- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 36 WISSEN *Schlüsselqualifikation oder Querschnittskompetenzen; darunter fallen beispielsweise Disziplin, Umgangsformen, Höflichkeit, Freundlichkeit, Motivation, sprachliche Kompetenz, Selbstständigkeit etc. Top Executive Champion Projektsponsor Master Black Belt Black Belt Green Belt Yellow Belt Rollendefinition Machtpromoter Machtpromoter Projektpromoter Systempromoter Prozesspromoter Projektmitarbeiter Projektunterstützer Mitarbeiterprofil Geschäftsführung, Vorstand (CEO, COO), Top-Entscheider Prozesseigner, Führungskraft, Entscheider Senior Executive nterner Berater, Coach (zum Start der Initiative auch externer Berater) Projektleiter, Führungsnachwuchs Lean-Sigma- Experte, Projektumsetzer Mitarbeiter, Projektteammitglied T i i i l N t d Mö li h P j kt hl i P j kt Üb h d Mit i k b i d L Si L Si Trainingsziele Nutzen und Möglichkeiten von Lean Sigma, Change Management Projektauswahl im Arbeitsbereich des Champions Projektmanagement Überwachung der Lean-Sigma- Projekte, interner Berater, Koordinator und Trainer, Zusammenarbeit mit dem Champion Mitwirkung bei der Projektauswahl, Führung des Teams, Verhandeln mit Champions Lean-Sigma- Werkzeuge, Projektleitung Lean-Sigma- Grundsätze, Projektarbeit mit dem Champion Trainingsinhalte Lean-Sigma-Überblick, kritische Erfolgsfaktoren, Einführungsalternativen, Best Practice Vermittlung der Lean-Sigma- Werkzeuge und Projektinhalte, Change- Management- Vermittlung der Lean-Sigma- Werkzeuge und Projektinhalte, Soft Skills, Change- Vermittlung der Lean-Sigma- Werkzeuge und Projektinhalte, Soft Skills, Change- Vermittlung der Lean-Sigma- Werkzeuge und der Projektinhalte, Soft Skills, Change- Vermittlung der Lean-Sigma- Werkzeuge und der Projektinhalte Vermittlung der Lean- Sigma-Werkzeuge und der Projektinhalte Management Instrumente, Soft Skills* Change Management- Instrumente Change Management- Instrumente Change Management- Instrumente Schulungsdauer 0,5-1 Tag (zusätzlich eventuelle Teilnahmen an zukünftigen 2 Tage (zusätzlich eventuelle Teilnahmen an 2 Tage (zusätzlich eventuelle Teilnahmen an Bis 20 Tage 15 Tage bis zu 10 Tage 2-5 Tage zukünftigen Schulungen) Teilnahmen an zukünftigen Schulungen) Teilnahmen an zukünftigen Schulungen) Trainingsprojekt Nein Nein Nein Ja (als Black Belt) Ja Ja (mit Black Belt) Nein Anteil an der < 0,5 % < 0,5 % Ca. 1 % Ca. 2 % Ca. 2 % Gesamtbelegschaft I Abb. 2: Die Lean-Sigma-Rollen in hierarchischer Rangfolge [10] Was ist wichtig? Wie gut sind wir? Was ist falsch? Was muss getan werden? Wie stellen wir die nachhaltige Verbesserung sicher? Define Opportunities Measure Performance Analyze Opportunity Improve Performance Control Performance Projektplan Aktionsplan Prozessbeschreibungen Chancen auf kurzfristige Erfolge Kritische Kundenanforderungen Vorbereitete Mitarbeiter Ergebnisse/ Deliverables Input-, Prozess- und Outputindikatoren Prozessspezifische Definitionen Datensammlungen, Kriterien und Pläne Ausgangswert für Six-Sigma-Leistung Produktive Atmosphäre im Team Datenanalyse Prozessbeschreibungen Potenzielle Grundursachen Grundursachen überprüfen Problembeschreibung Lösungen Beschreibung und Dokumentation der Prozesse Implementierung von Meilensteinen Auswirkungen und Vorteile durch die Verbesserungen Ablaufplan Beschreibung der Änderungen Systeme für die Prozesskontrolle Standards und Vorgehensweisen Schulungen Beurteilung der Mitarbeiter Pläne für die Umsetzung der Änderungen Analyse potenzieller Probleme Ergebnisse aus Pilotprojekt und Lösung Erfolgsstorys Chancen zur Wiederholung Chancen zur Standardisierung Abb. 3: DMAIC-Zyklus [12] PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 37 Uhr Seite 36 nauestens erfasst, analysiert, gemessen, kontrolliert und verbessert wird (Abb. 3). Die einzelnen Phasen werden im Folgenden genauer dargestellt. Der praktische Ablauf des DMAIC-Zyklus wird am Beispiel eines IT-Großunternehmens verdeutlicht. 3.1 Define Define (Definieren): In dieser ersten Phase werden die Projektziele und -grenzen definiert und das Projektteam aufgestellt. Damit wird auch die mögliche bzw. realistische Optimierung des Prozesses genau bestimmt. Diesen Projektzielen und -grenzen werden die oben erläuterten Critical-to-Quality-Faktoren bzw. die kundenkritischen Anforderungen (Critical Customer Requirements, CCR) zugrunde gelegt. In dieser Phase wird auch eine Analyse aller am Projekt beteiligten Parteien (Stakeholderanalyse) durchgeführt und ein Projektblatt [13] bzw. eine Projekt-Charta erstellt. Zwischen den einzelnen Phasen werden im Vorfeld Meilensteine bzw. sogenannte Toll Gates definiert, welche erreicht werden müssen, bevor die nächste Phase gestartet wird. Häufig wird zu Beginn der „Define- Phase“ eine SIPOC-Analyse (Akronym für Supplier, Input, Process, Output und Customer) gemacht. Abb. 4 gibt einen Überblick über die SIPOC-Prozessanalyse. 3.2 Measure Measure (Messen): In dieser zweiten Phase wird die Grundlage für die Prozessverbesserung gelegt. Nachdem das Problem definiert ist, werden die kritischen Messkriterien identifiziert und die dafür relevanten Daten erhoben. Dafür werden aus den Projektblättern, der Stakeholderanalyse, der SIPOC-Analyse, den Ertragsberechnungen, den statistischen Berechnungen und den Stichprobenauswertungen alle Daten des Prozesses ermittelt. Durch dieses Vorgehen können die Ursachen der Probleme faktenbasiert und exakt bestimmt werden. Nur durch genaue Fakten als Entscheidungsgrundlage können die Verbesserungsmaßnahmen effektiv umgesetzt werden. Ansonsten wären positive Ergebnisse rein zufällig und eine spätere Validierung in der Control-Phase unmöglich. projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 l 37 SIPOC = Supplier Input Process Output Customer Startgrenze Endgrenze Supplier (Lieferant) Input ( Eingabe ) Output ( Ausgabe ) Customer (Kunde) Hersteller Material Endprodukt Endkunde Abteilung x Ideen, Information Information, Dokumentation Abteilung z Lager y Ausrüstung Reporting Geschäftsführung Prozess Im SIPOC konzentriert man sich zunächst auf den Input und den Output der „Black Box“. den Output der „Black Box . Abb. 4: SIPOC-Prozessanalyse [14] International anerkannte Zertifizierung im Projektmanagement nach dem 4-Level-Certification-System der IPMA Projektmanagement Fachmann GPM ® Projektmanagement-Fachmann GPM ® (Qualifizierungslehrgang IPMA Level D) Projektmanager GPM ® (Qualifizierungslehrgang IPMA Level C) Senior Projektmanager GPM ® (Qualifizierungslehrgang IPMA Level B) Projektdirektor GPM ® (Qualifizierungslehrgang IPMA Level A) P j k i d C hi Projektmanagementseminare und Coaching: Projektmanagement Kompakttraining Projektmanagement Coaching, z. B.: Terminsteuerung Einsatz von PM-Methoden Unterstützung bei Lösungsprozessen Systemische Arbeitsansätze Software-Seminare und Workshops zur Optimierung der PM-Arbeit z B : zur Optimierung der PM-Arbeit, z. B.: MS Project oder Primavera P3e Zeitmanagement im Büroalltag Erfolgreich präsentieren mit Laptop Office-Management www.gca-consulting.de Anzeige PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 38 Uhr Seite 37 Entscheidend in dieser Phase ist, dass die richtigen Daten erhoben und dokumentiert werden; diejenigen, die einen genauen Einblick in die Vorgänge des Prozesses und in deren Schwachstellen liefern. 3.3 Analyze Analyze (Analysieren): In dieser Phase werden die in der Measure-Phase erhobenen Daten aufbereitet und strukturiert. Hierfür werden im Allgemeinen verschiedene mathematisch-statistische Methoden angewendet, beispielsweise die Varianz- oder die Regressionsanalyse [15]. Durch Root-Cause-Analysen („Erforschung der Ursachen“) werden die Probleme des Prozesses identifiziert. Dabei ist genauestens zwischen Ursache- und Wirkungsgrößen zu unterscheiden. Wird dieser Zusammenhang falsch interpretiert, wird eventuell an den falschen Stellen nach einer Problemlösung gesucht. Um eine falsche Interpretation zu vermeiden, werden die Daten häufig in ein Ishikawa-Diagramm - auch Fishbone-Diagramm [16] genannt - eingegeben. 3.4 Improve Improve (Verbessern): Aus den erhobenen und strukturierten Daten, ihrer Aufbereitung und der Problemverifizierung wird eine Lösung für das vorhandene Problem entwickelt. In dieser Phase ist es entscheidend, dass keine Lösungsmöglichkeiten außer Acht gelassen werden. Gerade zu Beginn der Lösungsentwicklung können und sollen „die normalen“ Pfade der Prozessverbesserung verlassen werden. Hier ist Kreativität und auch häufig „Querdenkertum“ gefragt. Nur so kann am Ende eine optimale Verbesserung der erkannten Schwächen stehen. Oftmals kommen in dieser Phase Kreativitätstechniken wie beispielsweise „Brainwriting nach der 6-3-5- Methode“ oder auch Brainstorming zum Einsatz. Daraus wird ein Aktionsplan zur Umsetzung von zielführenden Verbesserungen abgeleitet. Durch die Realisierung dieser Verbesserungsmaßnahmen können erste Projekterfolge generiert werden, beispielsweise eine Reduktion des Ausschusses in einem Produktionsprozess. 3.5 Control Control (Prüfen): In dieser letzten Phase werden die implementierten Verbesserungen verifiziert. Es wird an dem modifizierten Prozess überprüft, ob die Verbesserungen die erwarteten Wirkungen zeigen. In dieser Phase wird ebenfalls eine Nachkalkulation durchgeführt. Im Allgemeinen werden dabei die Kosteneinsparungen durch die Prozessmodifizierungen mithilfe eines Vorher- Nachher-Vergleiches ermittelt. Beispielsweise wird dabei das Ausschussniveau vor und nach Durchführung des DMAIC-Zyklus verglichen. Nach dem Projektabschluss bzw. nach dem Passieren der Toll Gates werden die Ergebnisse und Erkenntnisse in spezielle Datenbanken eingepflegt. So können diese auch in anderen Lean-Sigma-Projekten genutzt werden. Die Highlights werden im gesamten Unternehmen kommuniziert, beispielsweise in der Unternehmenszeitung oder im Intranet. 4 Der DMAIC-Zyklus am Beispiel eines IT-Großunternehmens Im Folgenden wird der Einsatz von Lean Sigma in dem Pilotprojekt „Bearbeitung von IT-Vorfällen („Incidents“) durch den IT-Service-Desk“ in einem IT-Großunternehmen beschrieben. Bei diesem Unternehmen wurden 2007 eine zu lange Bearbeitungsdauer und eine zu hohe Streuung in den Bearbeitungszeiten der IT-Incidents erkannt. Durch die Lean-Bestandteile sollten die Durchlaufzeiten verringert und durch die Six-Sigma-Anteile die Varianz begrenzt werden. Im ersten Schritt wurde eine mögliche Kostenersparnis in Höhe von ca. 400.000 Euro (pro Jahr) ermittelt. Dieser Schätzung lag eine potenzielle Senkung der Durchlaufzeit des gesamten Vorganges von ca. 20 Prozent zugrunde [18]. Weitere Ziele waren eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit, also der Anrufer, niedrige Service-Desk- Kosten und eine Erhöhung der Anruferrate, denen beim ersten Kontakt geholfen werden kann. Zunächst wurden die CtQs mittels einer VoC-Erhebung ermittelt. Dafür wurde eine Befragung der Kunden des Service- Desks durchgeführt. Danach wurde der Lean-Sigma- DMAIC-Zyklus gestartet. In der Define-Phase wurden die Basisinformationen zu cirka 11.000 Vorfällen der Service-Management-Tools als Zielwerte definiert. In der Measure-Phase wurden aus einem zweimonatigen Zeitraum diese 11.000 Service-Anfragen gesammelt. Dafür wurden die Anfragen aufgezeichnet und kategorisiert. In der Analyze-Phase schließlich wurde festgestellt, wie gut (oder schlecht) der derzeitige Prozess die Kundenanforderungen erfüllte. Dafür wurden die 11.000 Vorfälle statistisch analysiert und ausgewertet. Es wurden bereits erste Wirkungszusammenhänge erkannt, so richtete sich die Bearbeitungsdauer anscheinend nach der Priorität des Vorfalls. Diese wurde aber durch den Service-Desk festgelegt und orientierte sich nicht an den vereinbarten SLA (Service Level Agreement = Dienstgütevereinbarung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer). Der Prozess wurde in einer detaillierten Ursache-Wirkungs-Matrix dargestellt und analysiert. Hypothesen zu den Ursachen und Lösungsmöglichkei- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 38 WISSEN DMAIC Lean-Sigma-Projektzyklus PMI’s 5 Prozess ruppen Standard-Projektzyklus Initiierung Define Planung (inkl. Initialisierungscharta, erstellt durch den Sponsor) M Ausführung Measure Analyze Monitor g Analyze Improve Abschluss Control ing Realisation g Abb. 5: Prozessgruppen und der DMAIC-Zyklus [19] PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 38 Uhr Seite 38 ten wurden erarbeitet. Beispielsweise wurde erkannt, dass in der Problembehebung ein Unterschied der Bearbeitungszeit an Werk- und an Feiertagen bestand. Häufig wurden an Feiertagen die Probleme schneller bearbeitet, da eine provisorische Lösung angeboten wurde. In der Improve-Phase wurden die erarbeiteten Maßnahmen umgesetzt. Diese zielen auf eine Datenbereinigung des Systems („Verschwendungsvermeidung“) und eine stärkere Konzentration auf die SLA mit den jeweiligen Kunden. In der abschließenden Kontrollphase werden die Ergebnisse des Projektes derzeit auf ihre genauen Auswirkungen geprüft. 5 Projektmanagement beim DMAIC-Zyklus Lean Sigma per se stellt keinen Projektmanagementansatz im herkömmlichen Sinne dar. Die Methodik zielt langfristig auf eine Änderung der Unternehmenskultur ab: Die Verschwendungsvermeidung, der stetige Optimierungsgedanke und die Betrachtung der Prozesse und Produkte mit den Augen des Kunden sollen sich im gesamten Unternehmen, also bei allen Mitarbeitern, manifestieren. Der DMAIC-Zyklus bietet jedoch vielfältige Ansätze, die bei einer Lean-Sigma-Initiative in der Praxis häufig als Projektmanagement-Tool verwendet werden. Die Ansätze des klassischen Projektmanagements, z. B. bei PMI oder bei der IPMA, werden im Folgenden mit den Tools des DMAIC-Zyklus anhand der fünf Kriterien Ausbildung, Projektumfang, Vorgehen, Projektteams und Akzeptanz in Beziehung gestellt (Abb. 5): Ausbildung: Die Lean-Sigma-Rollen werden durch Zertifizierungen untermauert und genießen dadurch die größtmögliche Sicherheit einer qualitativ hochwertigen Ausbildung und der damit verbundenen Fähigkeiten und Fertigkeiten der Belts. Auch der „klassische“ Projektmanager wird zertifiziert. Die Projektmanagerausbildung nach dem PMI-Standard ist allgemeiner gefasst und verfügt nicht über ein solch umfassendes Ausbildungssystem (Abb. 6). Projektumfang: Der klassische Projektmanagementansatz kann sowohl auf Projekte mit wenigen Teammitgliedern und einer sehr kurzen Dauer als auch auf welche mit mehreren Tausend Mitarbeitern und einer Laufzeit von mehreren Jahren bezogen werden. Im Vergleich dazu wird der DMAIC-Zyklus in einer Lean-Sigma-Initiative im Allgemeinen für Optimierungsprojekte von Primär- und Sekundärprozessen mit kleinen Teams mit einer Dauer von drei bis fünf Monaten angewendet. Vorgehen: Der Projektmanager muss sich ähnlich wie der Lean-Sigma-Black-Belt die richtigen Werkzeuge auswählen. Bei Lean Sigma sind diese aber genauer definiert und die Vorgehensweisen durch sequenzielle Schritte im Projekt exakt dargelegt. Durch diese detaillierten Anleitungen ist die Durchführung einfacher. Der Master Black Belt coacht den Projektleiter bzw. Black Belt und steht für Hilfestellung zur Verfügung. Dadurch bekommt der Black Belt ein ständiges Feedback. Projektteams: Charakteristisch für Lean-Sigma-Initiativen sind die kleinen Projektteams mit ihren klar definierten Rollen (Black Belts, Green Belts etc.) und einer flachen Hierarchie. Ein Black Belt ist zu 100 Prozent für die Projekte freigestellt, die Green Belts zu ca. 25 Prozent und die Yellow und White Belts je nach Bedarf. Im Gegensatz dazu gibt es in der klassischen Projektmanagementmethodik keine allgemeine Vorschrift zur organisationalen Struktur. Akzeptanz: Vergleicht man die Zertifizierungen, kann man zu der Erkenntnis gelangen, dass die Lean-Sigma- Zertifizierungen wertvoller sind, da es höhere Eintrittsbarrieren gibt. Die Lean-Sigma-Ausbildung ist deutlich teurer und verlangt von den Teilnehmern im Nachgang komplette Projektdurchführungen bzw. -begleitungen. Damit wird eine sehr praxisnahe Ausbildung gewährleistet. Die Black Belts fungieren durch die Weitergabe ihres Wissens als Multiplikatoren in ihren Unternehmen. Im PMI-Rahmen muss der Projektmanager nach dem projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 l 39 Abb. 6: Die Ausbildung im Rahmen von Lean Sigma und PMI [21] Anzeige PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 38 Uhr Seite 39 Bestehen des theoretischen Teils in den folgenden Jahren ca. 60 Stunden weitere Fortbildungen belegen und ca. 6.000 Stunden Projekterfahrung nachweisen, um seine Zertifizierung zu erhalten. 6 Lessons Learned Die meisten Werkzeuge und Techniken aus dem Lean- Sigma-Baukasten sind bereits seit vielen Jahren im Einsatz. Der entscheidende Beitrag der Methodik liegt in der Entwicklung des konzeptionellen Rahmens, um konstant Leistung zu messen, zu verbessern, zu überwachen und zu erhalten. Die Lean-Sigma-Vorgehensweisen sind genau definiert und bieten stringente Handlungsanweisungen. Die DMAIC-Methodik bietet einen klaren Projektmanagementansatz. Gegenüber dem PMI-Ansatz unterscheidet sich Lean Sigma im Verbesserungsfokus. Lean Sigma zielt darauf ab, dass nach Durchführung des DMAIC-Zyklus der Geschäftsprozess in eine stetige Weiterentwicklung (KVP) überführt wird. Im Lean-Sigma-Rahmen sind neben den Vorgehensweisen ebenso die Rollenverteilungen klar definiert [20]. Ein Projekt verfügt über einen klar definierten Start und ein Ende, so ist es bei dem klassischen Projektmanagement und auch beim DMAIC-Zyklus. Lean Sigma als Instrument des strategischen Managements wird dauerhaft angewandt. Insofern drückt Lean Sigma eher eine Philosophie aus. Ob PMI oder Lean Sigma, die Antwort ist in der Aufgabenstellung des Unternehmens zu finden. Goodman beantwortet die Frage nach der bei CEO’s anerkannteren Methode mit einem einfachen: „Problem? ==> ,Get me a Black Belt! ‘“ [20, S. 11]. ■ Literatur [1] Dahm, Markus H./ Haindl, Christoph: Mit Lean Sigma die Wettbewerbsfähigkeit erhöhen. In: io new management, Nr. 6/ 2007, S. 86-92 [2] Amman, René: Die Welt in Zahlen. In: brandeins 08/ 04, S. 15 [3] Welch, Jack F./ Byrne, John A.: Jack - Straight from the Gut. New York 2000, S. 351 [4] Dahm, Markus H./ Haindl, Christoph: Wie der Mittelstand von japanischen Managementansätzen lernen kann. In: Betriebswirtschaftliche Mandantenbetreuung, Nr. 12, Juni 2007 [5] Eigene Darstellung [6] Kubisch, Lutz Ulrich/ Anker, Stefan: Opel war als Marke so beliebt wie Mercedes. In: Weltonline am 20.4.2008, www.welt.de/ motor/ article1910969/ opel_war_als_marke_ so_beliebt_wie_mercedes.html [7] www.tagesschau.de/ aktuell/ meldungen/ 0,1185, OID3703752_TYP6_THE3703520_NAV_REF_BAB,00.html [8] Küpper, Willi/ Dahm, Markus H./ Haindl, Christoph: Lean- Sigma-Initiativen implementieren und Umsetzen - Der Mensch im Mittelpunkt. In: Personalführung 2/ 2008, S. 44-52 [9] Dahm, Markus H./ Haindl, Christoph: Die schlanke Bank gewinnt. In: Die Bank, 08/ 2007, S. 47-51 [10] Eigene Darstellung, erweitert und angelehnt an [15], S. 248 und 250 [11] Dahm, Markus H./ Haindl, Christoph: Von Six Sigma zu Lean Sigma - Ein Weg zur Business Excellence. In: ZUb - Zeitschrift für Unternehmensberatung, 02/ 06, S. 67-74 [12] Eigene Darstellung [13] … oder auch Project Charta. Dies ist eine Vereinbarung zwischen dem Management und dem Projektteam. Darin werden die (gemeinsamen) Erwartungen an das Projekt festgehalten. Vergleiche: Rath & Strong: Six Sigma pocket Guide, Köln 2002, S. 8 [14] Eigene Darstellung [15] Töpfer, A.: Mithilfe der Varianzanalyse lassen sich die Gesetzmäßigkeiten hinter den Daten feststellen. Mithilfe der Regressionsanalyse lässt sich der Ursache-Wirkungs- Zusammenhang ermitteln. 2004, S. 81 [16] Das Ishikawa-Diagramm ist ein von Ishikawa Kaoro entwickeltes Ursache-Wirkungs-Diagramm. [18] Reithofer, Walter: Mit Lean Six Sigma die IT Industrialisieren. In: Computerwoche 50/ 2007, S. 30 [19] Eigene Darstellung in Anlehnung an [20] [20] Goodman, M.: Black Belt vs. PMP ® Certification - Friend or Foe? Presentations from the PMI-MN networking meeting, August 18, 2005. MBG Business Services, Inc, St. Paul, Minnesota, U.S.A. [21] Eigene Darstellung, angelehnt an [20], S. 12 Weiterführende Literatur Dahm, Markus H./ Haindl, Christoph: Lean Management und Six Sigma. Qualität und Wirtschaftlichkeit in der Wettbewerbsstrategie. Berlin 2009 Schlagwörter Black Belt, DMAIC-Zyklus, Kundenorientierung, Lean Management, Projektmanagement, Prozessverbesserung, Six Sigma, Unternehmenskultur Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.15 Qualität Autor Dr. Markus H. Dahm ist Strategieberater bei IBM Global Business Services, Hamburg. Er berät Unternehmen in Fragen der strategischen Ausrichtung und Umsetzung von großen Transformationsprojekten. Neben dieser Tätigkeit ist er Lehrbeauftragter an der privaten Fachhochschule für Oekonomie und Management, Essen/ Hamburg. Anschrift Lenhartzstraße 9 D-20249 Hamburg E-Mail: markus.dahm@de.ibm.com Autor Christoph Haindl ist Consultant bei Savills in Hamburg und Gastdozent an der privaten Fachhochschule für Oekonomie und Management, Essen/ Hamburg. Anschrift Rehmstraße 20 D-22299 Hamburg E-Mail: chaindl@savills.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2009 40 WISSEN PM_1-09_1-64: Inhalt 19.12.2008 13: 38 Uhr Seite 40