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PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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2009
202 Gesellschaft für Projektmanagement

„Erfahrung und Struktur - die Komponenten für den Obrigheimer Wissensmix“

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2009
Oliver Steeger
Im Kernkraftwerk Obrigheim sind vor drei Jahren die Lichter ausgegangen. Der Energiekonzern EnBW hat die Nuklearanlage vom Netz genommen, wie es der sogenannte Atomkonsens fordert. Nun bauen die Kraftwerker in einem groß angelegten Projekt die Anlage am Neckar zurück – Schritt für Schritt und unter strengsten Sicherheitsvorkehrungen. Doch ein Kernkraftwerk baut man nicht alle Tage ab. Vor dem Start des Abbaus hat das Projektteam die Anlage genau studiert. Bevor überhaupt eine Schraube der Maschinen gelockert wird, muss das Team viel Wissen sammeln, strukturieren und für das Projekt aufbereiten. Die Vorgehensweise erläutert Matthias Nasellu, Projektleiter „Wissensmanagement“.
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projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 l 3 REPORT Oliver Steeger „Erfahrung und Struktur - die Komponenten für den Obrigheimer Wissensmix“ Wissensmanagement unterstützt den Rückbau des Kernkraftwerks Obrigheim bei Sicherheit und Effizienz Im Kernkraftwerk Obrigheim sind vor drei Jahren die Lichter ausgegangen. Der Energiekonzern EnBW hat die Nuklearanlage vom Netz genommen, wie es der sogenannte Atomkonsens fordert. Nun bauen die Kraftwerker in einem groß angelegten Projekt die Anlage am Neckar zurück - Schritt für Schritt und unter strengsten Sicherheitsvorkehrungen. Doch ein Kernkraftwerk baut man nicht alle Tage ab. Vor dem Start des Abbaus hat das Projektteam die Anlage genau studiert. Bevor überhaupt eine Schraube der Maschinen gelockert wird, muss das Team viel Wissen sammeln, strukturieren und für das Projekt aufbereiten. Die Vorgehensweise erläutert Matthias Nasellu, Projektleiter „Wissensmanagement“. Für den Bau von Kraftwerken können sich viele Projektmanager und Techniker begeistern. Sie, Herr Nasellu, finden Ihre Herausforderung darin, ein Kraftwerk nach langer Betriebszeit wieder abzubauen - das Kernkraftwerk in Obrigheim. Laut Projektplan soll bis zum Jahr 2020 dort, wo jetzt noch das Reaktorgebäude mit der markanten Kuppel, das Maschinenhaus und die Verwaltungsgebäude stehen, wieder grüne Wiese sein. Ein Kraftwerk verschwindet. Matthias Nasellu: Wie groß die grüne Wiese nach unserem Projekt werden wird, dies muss sich noch zeigen. Es steht noch nicht fest, was mit den Gebäuden geschieht. Möglicherweise werden einige Gebäude weitergenutzt. Uns geht es zunächst darum, dass die Anlage aus dem Atomrecht entlassen wird - aus ihr eine „normale“, also konventionelle Baustelle wird. Damit werden wir nach jetziger Planung im Jahr 2017 ein wichtiges Projektziel erreicht haben. Hand aufs Herz: Beim Bau entsteht etwas, zu dem der Projektmanager stolz aufblicken kann. Beim Abbau indes verschwindet etwas. Was fasziniert Sie an einem solchen Rückbauprojekt? Eine ganze Menge begeistert mich an unserem Vorhaben. In Obrigheim treiben wir für unseren Konzern EnBW ein Pionierprojekt voran - ein Projekt im klassischen, reinen Sinne. Wir werden für unser Unternehmen Neuland erschließen. Dies gilt sowohl für die Anwendung von Wissensmanagement als auch für die Technologie. Der Abbau eines Kernkraftwerks ist ähnlich komplex und anspruchsvoll wie der Bau. Die Sicherheit steht dabei an allererster Stelle. Wir müssen uns genau überlegen, wie wir vorgehen. Wir müssen Wissen sammeln und systematisch aufbereiten … Weil Erfahrungen mit solchen Rückbauprojekten fehlen? Ein Kernkraftwerk wird ja nicht alle Tage abgerissen. Die Herausforderung besteht darin, das für den Abbau bedeutsame Wissen zu finden, zu strukturieren und zu nutzen. Foto: Oliver Steeger PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 3 Ein Kernkraftwerk verfügt doch über ein gewaltiges Archiv von Plänen und Dokumentationen … Das Archiv ist eine wichtige Informationsquelle. Aber wir benötigen auch Erfahrungswissen, das über die im Archiv dokumentierten Sachverhalte hinausgeht. Nicht nur Ihr Unternehmen, sondern auch andere deutsche Energiekonzerne arbeiten an Rückbauprojekten … Ja, weltweit werden Nuklearanlagen stillgelegt und zurückgebaut. In Deutschland beispielsweise in Mühlheim-Kärlich, Greifswald oder Grundremmingen. Das deutsche Nachrichtenmagazin „Der Spiegel“ berichtete unlängst von dem Rückbau in Hamburg- Stade … … dort ist man uns mit den Arbeiten um circa zwei Jahre voraus. Was macht diese Projekte technisch so schwierig? Wer ein Kernkraftwerk gebaut hat, sollte es auch wieder auseinanderbauen können - eben auf dem umgekehrten Weg, wie er es zusammengebaut hat. Ich erkläre die Schwierigkeit an einem Beispiel, an dem Abbau des Reaktordruckbehälters, also gewissermaßen des „Ofens“ unseres Kraftwerks. Der Reaktordruckbehälter ist circa neun Meter hoch, und er hat einen Durchmesser von knapp vier Metern. Er wurde vor etwa vierzig Jahren montiert, das heißt mit einem Tieflader nach „Aktivierte“ Bauteile sicher entfernen Obrigheim gebracht und an einem Kranhaken in die Verankerung unter der Reaktorkuppel in die sogenannte Reaktorgrube gesenkt. Das war in wenigen Tagen erledigt. Durch den anschließenden Betrieb über fast vierzig Jahre hinweg wurde das Material des Reaktors aber verändert und aktiviert … Der Reaktor strahlt, wie der Laie sagt. Richtig. Deshalb müssen wir heute einen Weg finden, die aktivierten Reaktorkomponenten sicher zu entfernen. Wir werden sie unter Wasser … Kurze Erläuterung: Wasser schirmt die Strahlung ab. … von innen her abbauen, beispielsweise durch fernbediente Robotertechnik. Zunächst werden die sich im Reaktor befindlichen Komponenten entfernt. Danach folgt der Reaktordruckbehälter selbst. Allein für diese Aufgaben haben wir einen Abbauabschnitt eingeplant, der sich über zwei Jahre erstreckt. Das Beispiel des Reaktordruckbehälters ist recht drastisch. Die gesamte Rückbaumasse des Kernkraftwerks Obrigheim wird auf 275.000 Tonnen geschätzt, davon ist nicht einmal ein Prozent radioaktiv. Der überwiegende Teil wird als konventionelle Abrissmasse eingestuft, also normaler Bauschutt wie Beton, Stahl und elektrische Anlagen, der fast täglich anfällt. Diese Zahlen sollten nicht darüber hinwegtäuschen, dass auch die große, konventionelle Abbaumasse technische Lösungen erfordert. Wir werden auch diese Abbaumasse sehr sorgfältig und umweltgerecht entsorgen. Das Atomrecht ist ja bei Weitem nicht die einzige Leitlinie für unser Projekt. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 4 REPORT Strom für rund 850.000 Haushalte erzeugte das Kernkraftwerk Obrigheim. Nach 37 Jahren Betrieb ging es vom Netz. Foto: EnBW PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 4 Sie haben eben eine von vier Rückbauphasen beschrieben, nämlich den Rückbau des Reaktordruckbehälters und seiner Einbauten. Zur Übersicht: Wie gehen Sie bei Ihrem Projekt vor? Die erste Abbauphase hat nach dem fast vierjährigen Genehmigungsverfahren soeben begonnen und wird bis etwa 2010 dauern. Wir bauen Anlagenteile im Maschinenhaus zurück. Zunächst geht es um vergleichsweise einfache Schritte, beispielsweise um den Abbau des Generators, der Turbine, der Speisewasserpumpen, Frischdampf- und Speisewasserleitungen. Die erste Genehmigung gestattet insbesondere den Abbau von Komponenten und Anlagenteilen im Maschinenhaus. So wurde heute [12. November 2008, die Redaktion] der ausgebaute Generator verladen und per Schiff auf dem Neckar abtransportiert. Er wird in einem anderen Kraftwerk als Reservegenerator bereitgehalten. Damit wurde erstmals nach außen hin sichtbar, dass unser Abbauprojekt vorankommt, ein erster Meilenstein nach vielen Monaten der Vorbereitung. In der zweiten Phase des Abbauprojekts - von 2010 bis 2012 - nehmen Sie sich kontaminierte Anlagenteile im Kontrollbereich vor … … beispielsweise Dampferzeuger und Hauptkühlmittelpumpen. Mit „kontaminiert“ bezeichnen wir die Stoffe, die man von radioaktiven Partikeln reinigen kann. Erst in der dritten Phase von etwa 2012 bis 2015 werden wir den Reaktordruckbehälter mit seinen Einbauten abbauen. Anschließend, im vierten Abschnitt bis 2017, nehmen wir uns die Restsysteme der Anlage wie etwa Hebezeuge vor. Im Laufe des Projekts arbeiten wir uns also von den vergleichsweise einfachen Abbaumaßnahmen zu den schwierigen vor. In Obrigheim hat man sich zu einem Rückbau der Anlage entschlossen, der unmittelbar auf die Abschaltung und die Nachbetriebsphase folgt. In anderen Ländern wird indes diskutiert, abgeschaltete Anlagen zunächst sicher zu verschließen. Man wartet ab, bis Abtransport des Generators, der erste Meilenstein nach zwanzig oder dreißig Jahren die Radioaktivität stark abgeklungen ist und sich der Abbau technisch einfacher gestaltet. Dies wird in der Tat diskutiert, man nennt diese Strategie den „sicheren Einschluss“. Die Schwierigkeit ist nur, dass der sichere Einschluss unter dem Strich den Abbau der Anlage kaum erleichtert. Weshalb nicht? Die Vorteile abgeklungener Radioaktivität liegen auf der Hand. Aber dieser Vorteil ist mit Nachteilen zu bezahlen. Einer dieser Nachteile: Wer eine Anlage für Jahre stilllegt, der verliert die Mitarbeiter, die die Anlage kennen und über einen reichen Erfahrungsschatz verfügen. Das Wissen dieser Mitarbeiter geht verloren. Und dieses Wissen wird für das Rückbauprojekt dringend benötigt. Die Mitarbeiter mit ihrem wertvollen Erfahrungswissen aus dem Leistungsbetrieb und ihren detaillierten Kenntnissen der Anlage sind für den Abbau unverzichtbar. Schneller Rückbau statt sicherer Einschluss projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 l 5 NNEU: Boot Camp ; -) GPM Basislehrgang IPMA D / Zertifizierter Projektmanagement-Fachmann (GPM) Das volle Programm in 10 langen Tagen incl. Transferprojekt mit besonders intensiver Trainerbetreuung. In der Sommerpause 2 Wochen ausklinken und in Rekordgeschwindigkeit “booten“. 06. bis 17.Juli 2009 in Darmstadt Aufbaulehrgang IPMA-Zertifizierung Level C/ B Prüfungsvorbereitendes Seminar für praktizierende Projektmanager. 5 Tage (2+3) D-Zertifikat erforderlich. Auch als D/ C/ B Kombi buchbar. Starttermine Mannheim am 15. 06. 2009 Mannheim am 14. 09. 2009 MS Project Silver Level Mehr als solide Grundlagen für künftige Profis Frankfurt 30./ 31.03. + 27./ 28.04. + 25./ 26.05. 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Bei seiner Ausbildung lernt jeder Projektmanager, wie wichtig die sorgfältige Vorbereitung für das Gelingen eines Projekts ist. In Obrigheim haben Sie die sogenannte Nachbetriebsphase für die Vorbereitung genutzt. In der fast vierjährigen Nachbetriebsphase durften keine irreversiblen Veränderungen an der Anlage vorgenommen werden. Diese Zeit haben wir genutzt, um das Projekt aufzusetzen. Wir haben mögliche Vorgehensweisen beim Abbau entwickelt, Strategien durchgespielt, Technologien studiert und Studien in Auftrag gegeben. Auch haben wir ein Qualitäts-, Umwelt- und Sicherheitsmanagementsystem für den Rückbau eingeführt, und wir haben das umfangreiche Genehmigungsverfahren in Gang gesetzt. Weiterhin haben wir unser Wissensmanagementsystem für den Abbau aufgebaut und implementiert. Dies alles klingt nach einer klassischen Umfeldanalyse zu Beginn eines Projekts. Ja, eine Analyse sowohl im nationalen als auch im internationalen Umfeld. Wir haben uns andere Projekte beispielsweise aus Frankreich und den USA angesehen, wir haben uns mit vielen Spezialisten verschiedener Fachgebiete aus anderen Konzernen zusammengesetzt, wir haben an Workshops anderer Projektteams teilgenommen und studiert, wie man dort vorgeht. So haben wir Spezialisten kennengelernt, von deren Wissen wir sonst nie etwas geahnt hätten. Nach und nach gewann dabei auch unser eigenes Projekt an Kontur. Umfeldanalyse zum Projektstart Projektteams, die in anderen Branchen arbeiten, fehlt häufig die Zeit für Umfeldanalysen, gründliches Lernen und Wissensmanagement. Die Zeit, die man sich für das Lernen nimmt, rentiert sich. Das erworbene Wissen reduziert die Gefahr von Fehlplanungen, etwa durch falsche Grundsatzentscheidungen oder Strategien. Dennoch steht das Lernen vor Projektbeginn bei vielen Projektmanagern schlecht im Kurs. Eine im November 2008 vorgestellte Studie aus Österreich hat gezeigt, dass knapp die Hälfte der befragten Projektmanager das Wissensmanagement für kein Thema im Projektmanagement hält. Nochmals, wir haben die Erfahrung gemacht, dass Wissensmanagement sich auszahlt - nicht nur bei der Sicherheit, sondern auch bei Kosten und Terminen. Auszahlen - wie zum Beispiel? Wir haben uns entschlossen, den Primärkreislauf des Kernkraftwerks mit einem speziellen chemischen Verfahren zu dekontaminieren. Die Chemikalie wird dabei durch das Rohrleitungssystem des Primärkreises gespült. Nach dieser Dekontamination können wir die Systeme sicherer und einfacher abbauen. Bei den Arbeiten werden dann entsprechend weniger aufwendige Abschirmvorkehrungen zu treffen sein. Klingt nach einer einfachen Lösung … Sie ist alles andere als einfach, wenn Sie das erste Mal diesen Weg gehen wollen. Wir haben Technologien, Märkte und Anbieter genau studiert. Von der ersten Umfeldanalyse bis zur Durchführung dieser Maßnahme haben wir eineinhalb Jahre gebraucht, die meiste Zeit für das Lernen. Nun zu der Pointe: Unsere Vorgehensweise haben wir genau dokumentiert. Ich schätze, dass unsere Erfahrung und Dokumentation vergleichbaren Vorhaben eine deutliche Zeitersparnis erbringen können. Man wird doch nicht Ihre Lösung eins zu eins - quasi wie ein Rezept - auf andere Rückbauprojekte übertragen können. Dies ist auch nicht das Ziel einer Erfahrungsdokumentation. Wir zeichnen den Weg nach, den wir in den einzelnen Projektschritten gegangen sind. Wir zeigen, welche Wege sich als Sackgasse erwiesen haben; diese Wege brauchen später vergleichbare Projekte nicht mehr auszuprobieren. Wir erklären, auf was wir bei der Genehmigung, bei der Auswahl von Technologien oder bei der Ausschreibung geachtet haben. - Ein zweites Beispiel, wie sich Wissen und Wissensmanagement für unser Projekt rentieren? Gerne! Wir haben eben über den Reaktordruckbehälter gesprochen. Zu dieser Komponente gibt es viele archivierte Pläne. Aus dieser umfangreichen Dokumentation haben wir ein dreidimensionales Computermodell erzeugt, das sehr detailgenau ist. Dieses Modell wird uns nicht nur helfen, eine sichere Abbaustrategie zu finden. Es unter- Erfahrungsdokumentation ist Erfolgsfaktor 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 6 REPORT Der Blick in den Reaktor - den „Ofen“ - des Kernkraftwerks Foto: EnBW PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 6 stützt uns auch bei den Verhandlungen mit spezialisierten potenziellen Auftragnehmern. Mit unserem Modell haben wir das Zusammenspiel der Komponenten des Reaktors transparent gemacht, wir können von unserem Wissen her mit den Spezialfirmen „auf Augenhöhe“ verhandeln und technisch komplexe Vorgänge verständlich erläutern. Die Firmen können Ihnen also kein „X für ein U“ vormachen? Genau! Wir können Angebote besser prüfen. Und wir haben gute Chancen, eventuelle Nachforderungen aufgrund unklarer Aufgabenstellungen und Schnittstellen stark zu senken. Vieles kann im Vorfeld auf der Basis eines gemeinsamen Informationsstandes definiert und geklärt werden. Sie unterscheiden zwischen den Informationen über Sachverhalte und dem Erfahrungswissen - eine für das Wissensmanagement wichtige Differenzierung. Viele Berichte und Pläne informieren nur über Sachverhalte. Beispielsweise über die Tatsache, dass in einem Raum eine bestimmte Anlage installiert ist. Welche Überlegungen zur Installation der Anlage führten, wie man sie eingebaut hat, weshalb man andere Anlagen nicht gewählt hat, wie Schwierigkeiten bei der Montage gelöst worden sind - dies sind Metainformationen, die für uns hilfreich sind und mehr Sicherheit bei der Projektplanung geben. Wissen ist Macht, wie man sagt - und dies gilt besonders für Erfahrungswissen. Wer Wissen für sein Projekt sammeln will, muss seine Gesprächspartner überzeugen, es zu teilen. Wie gelingt es Ihnen, das Wissen von Kollegen, Experten und sogar Spezialisten anderer Energiekonzerne „anzuzapfen“? projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 l 7 Zwei alte Dampferzeuger werden aus dem Kernkraftwerk Obrigheim abtransportiert. Die Stahlzylinder sind rund 17 Meter lang, haben einen Durchmesser von ca. 3,5 Metern und wiegen jeweils rund 177 Tonnen. Foto: EnBW Jetzt Chancen nutzen und weeeiter kommen! Wien | Salzburg | Graz | Bonn | Zürich | Zagreb » Let your projects fly » » Prozesse des Projektmanagements - Start, Controlling und Abschluss von Projekten 21.-23.04.09 in Hamburg | 22.-24.04.09 in Bonn 27.-29.04.09 in Stuttgart | 04.-06.05.09 in München » Grundlagen Prozessmanagement 15.-16.06. & 06.-07.07.09 in Bonn » Curriculum „Ausbildung zum Projektcoach“ ab 17.06.09 in Bonn » Sommerakademie Projektmanagement in englischer Sprache 11.-18.07.09 in Niederkassel Fundiertes Projekt- und Prozessmanagement-Know-how ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. 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In manchen Unternehmen sind mittlerweile ganze Abteilungen Kraftwerker-Solidarität als „Heimvorteil“ damit beschäftigt, das Tag für Tag in ihrer Organisation gewonnene Wissen einzusammeln. Die Erfolge sind mitunter dürftig. Die Mitarbeiter hüten ihr Wissen, sie machen sich damit unentbehrlich. Vielleicht liegt das Problem darin, dass Unternehmen das Wissensmanagement von den Projekten entkoppeln - in eigens ins Leben gerufene Abteilungen. Wie darf ich dies verstehen? Wir haben bei unserem Abbauprojekt das Wissensmanagement direkt in das Projekt eingebunden. Das Projektteam hat das Wissensmanagement selbst geplant, und es führt es selbst durch. Wo sollte der Vorteil liegen? Es geht bei uns um mehrere Vorteile. Erstens: Unser Projektteam ist an unserem Kraftwerksstandort fest verankert. Ich kenne unsere Erfahrungsträger seit Langem und kann ihnen die Hintergründe unserer Vorgehensweise beim Wissensmanagement persönlich erklären. Dies öffnet Türen. Da reist nicht jemand „Fremdes“ von außerhalb an und stellt Fragen, … … sondern man kennt und vertraut den Kollegen, die sich nun mit dem Wissensmanagement beschäftigen. Genau! Die persönliche und fachliche Nähe ist meiner Ansicht nach eine unerlässliche Hilfe für erfolgreiches Wissensmanagement. Projektteams sollten also gründlich abwägen, ob sie das Wissensmanagement delegieren und nach außen geben? Ich habe in den vergangenen drei Jahren gelernt, dass Wissensmanagement vor allem eine zwischenmenschliche Aufgabe ist. Wir haben ehemalige Verantwortliche und Mitarbeiter befragt, die uns Auskunft gaben etwa über die Betriebshistorie des Kraftwerks. Ein Beispiel: Im Jahr 1983 wurden die Dampferzeuger ausgewechselt. Zwischenfrage: Was ist ein Dampferzeuger? Im Reaktordruckbehälter wird Wasser erhitzt. Dieses erhitzte Wasser wird im Dampferzeuger in Wasserdampf umgewandelt, der dann die Turbinen des Kraftwerks zur Stromproduktion antreibt. Diese Dampferzeuger wurden vor 26 Jahren ausgewechselt … … richtig! Wir haben mit den damals für dieses Projekt verantwortlichen Projektleitern und Mitarbeitern gesprochen und dabei wertvolle Hinweise erhalten, die den künftigen Ausbau deutlich erleichtern. Doch für diese Befragungen und Gespräche muss man gewissermaßen erst die Herzen der Beteiligten und dann die Köpfe „öffnen“. Und danach muss der Gesprächspartner sich verstanden wissen. Wissensmanagement ins Projekt eingebunden Auf „Fragenzettel“ verzichten 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 8 REPORT Das „Aus“ für das Kernkraftwerk - und danach? Fast 37 Jahre lang speiste das Kernkraftwerk Obrigheim Strom ins Netz, genug Energie für rund 850.000 Haushalte. Der Druckwasserreaktor mit 357 Megawatt elektrischer Leistung nahm 1968 den Betrieb auf. Am 11. Mai 2005 dann das Ende: Wie im „Atomkonsens“ mit der Bundesregierung vereinbart, stellte der südwestdeutsche Stromkonzern EnBW den Leistungsbetrieb ein. Die sogenannte „Nachbetriebsphase“ schloss sich an. Die Brennelemente mussten in der Anlage noch gekühlt, die zuletzt eingesetzten Elemente in ein dem Kraftwerk angeschlossenes Nasslager überführt werden. Ende August 2008 wurde für das Kernkraftwerk der erste Abschnitt für die Stilllegung und den Abbau genehmigt. Von den vormals 350 Mitarbeitern blieben 180 am Standort Obrigheim, sie werden auch das Abbauprojekt unterstützen. „Wir brauchen für dieses Projekt sowohl neues, spezielles Wissen über Abbauprojekte als auch das wertvolle Erfahrungswissen aus dem Betrieb unserer Anlage“, erklärt Matthias Nasellu, Leiter Managementsysteme und Projektleiter „Wissensmanagement“ im Kernkraftwerk Obrigheim. Als IPMA-zertifizierter Projektmanager weiß er, wie wichtig Wissen für Projekte ist. Der EnBW-Konzern entschloss sich zum schnellen Abbau des Meilers - eine sichere, gründliche und wohl auch kostengünstige Lösung. Die mögliche Alternative - der „sichere Einschluss“ der Anlage - kam nicht infrage. Sicherer Einschluss heißt: Das Kernkraftwerk ruht abgeschaltet für einige Jahrzehnte. In dieser Zeit kann die Radioaktivität abklingen, ein Vorteil für den späteren Abbau. Doch gegen diese Lösung spricht der Faktor „Wissen“. Wer nach der Stilllegung Mitarbeiter entlässt, dem geht die Kenntnis über Bau und Betrieb der Anlage verloren. Auch die Unterlagen des Archivs können nicht ohne Weiteres in allen Zusammenhängen verstanden werden. Die Folge: Man muss sich nach langer Zeit wieder aufwendig und zeitraubend in die Systeme einarbeiten, um „die Stelle wieder zu erreichen, auf der man vom Wissen her nach der Stillsetzung stand“, wie Matthias Nasellu sagt. Wissen ist also ein bedeutsamer Erfolgsfaktor für komplexe Abbauprojekte. Deshalb handelt man in Obrigheim (vergleichsweise) schnell und macht die Mitarbeiter - vielfach hoch spezialisierte Erfahrungsträger - zu Projektpartnern. Mehr noch: Der Energiekonzern EnBW versteht den Abbau des Kernkraftwerks Obrigheim als Pionierprojekt. Die Erfahrungen, die das Team in den nächsten Jahren sammeln wird, sollen künftigen Projekten zur Verfügung stehen. Matthias Nasellu: „Wir stellen immer wieder fest, wie wichtig Wissensmanagement für Projektmanagement ist.“ PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 8 Wie sind Sie genau vorgegangen bei diesen Befragungen? Der Begriff „Befragung“ trifft nicht den Charakter der Gespräche. Fragenzettel halte ich sogar für schädlich. Weshalb? Viele Erfahrungsträger wissen nicht um die Bedeutung ihres Wissens. Sie können nicht einschätzen, wie bedeutsam ihr Know-how für das Projekt ist. Sie antworten auf die Fragen - und darüber hinaus erfährt man wenig. Deshalb gestalten wir unsere Interviews als offenes Informationsgespräch, das protokolliert wird. Dieses Protokoll, aus dem wir dann Erfahrungsberichte destillieren, bleibt streng vertraulich. Und selbstverständlich fragen wir vorher nach dem Einverständnis der Gesprächspartner für diese Vorgehensweise. In der Praxis wird das Thema „Wissensmanagement“ oft auf die dafür erforderliche IT-Unterstützung reduziert … Meiner Erfahrung nach spielt die Frage, welche IT man verwendet, eine nachgeordnete Rolle. Bei dem Aufbau des IT-Tools für das Wissensmanagement kann man sich zunächst auf unbedingt Notwendiges und Machbares konzentrierten. Das „Fine-Tuning“ der IT erfolgt dann später. Bedeutsamer als die IT-Lösung ist, dass man eine passende Strategie für das Wissensmanagement findet. Zum Beispiel für die Strategie? Am Anfang empfiehlt es sich, Ziele und Umfang des Wissensmanagementprojekts klar zu definieren. Außerdem haben wir ein kompaktes, kleines Kernteam mit geschickt ausgewählten Mitarbeitern gebildet und Prioritäten gesetzt. Sie sprachen eben vom Umfang des Wissensmanagements. Wie sind Sie bei Ihrem Projekt vorgegangen? Wir haben zunächst dreizehn Wissensfelder für das Projekt definiert, beispielsweise Betriebshistorie, Sicherheit, Gebäude, Genehmigung, Strahlenschutz, Gesetze, Stilllegungsbetrieb, Großkomponenten und Projektmanagement. Allein diese Beispiele bedeuten viel Arbeit. Eben! Deshalb muss man Prioritäten setzen und sich auf die wirklich wichtigen Felder konzentrieren. Wenn Sie diese Prioritäten nicht setzen, verzetteln Sie sich automatisch. Nochmals zu den IT-Systemen, die wir angesprochen haben. Die IT-Systeme dienen ja nicht nur dafür, Wissen in eine Datenbank aufzunehmen. Sie sollen ja auch den Nutzern die Suche nach Wissen erleichtern. Je besser das IT-System ist, desto besser wird das Wissensmanagement auch von den Nutzern akzeptiert. Akzeptanz ist beim Wissensmanagement ein wichtiger Erfolgsfaktor, keine Frage. Und IT-Systeme unterstützen dabei, das Wissen verfügbar zu machen. Doch allein mit einem komfortablen IT-System sichern Sie keine Akzep- Dreizehn Wissensfelder erschließen Know-how tanz. Dazu braucht es mehr. Die Inhalte müssen fehlerfrei und nützlich aufbereitet sein. Der Anwender darf nicht enttäuscht werden etwa durch Informationen, die für seine Arbeit keine Relevanz haben. Also mehr Klasse statt Masse? Richtig. Aus den Interviews mit unseren Erfahrungsträgern destillieren wir knappe Erfahrungsberichte, von denen wir überzeugt sind, dass sie für das ursprüngliche Projekt und künftige vergleichbare Projekte Bedeutung haben. Die Berichte sind nicht länger als eine DIN-A4- Seite, und sie folgen einem festen Raster. Wie ist dieses Raster gestaltet? Verzeichnet sind: Zeitraum des Geschehens, über das berichtet wird; Lokalität, etwa der Bezug auf einen bestimmten Raum im Kraftwerk; mindestens ein Schlagwort, Beschreibung des Sachverhalts; die Relevanz für den Abbau, also die Antwort auf die Frage, was die Information für das Projekt bedeutet; die Quelle und ein Verzeichnis weiterführender Dokumente. Also keine Romane, sondern ein knapp formuliertes Hilfsmittel. Wenn jemand beispielsweise in drei Jahren diesen Bericht liest, soll er sofort die Erfahrung verwenden und auch zielgerichtet ergänzende Informationen anfordern können. Festes Raster für Berichte projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 l 9 Anzeige PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 9 Sie erstellen eine Fülle dieser Erfahrungsberichte mit Metainformationen. Wie ordnen Sie diese Unterlagen, sodass sie auch nach einigen Jahren noch schnell zu finden sind? Die Struktur der Datenbank ist eine wichtige Vorbereitung für das Wissensmanagement. Bei unserem Projekt ordnen wir jeden Erfahrungsbericht einem der dreizehn Wissensfelder zu. Das Feld „Sonstiges“ gibt es übrigens nicht. Entweder der Bericht passt in die definierten Felder - oder er ist nicht relevant. Dann der nächste Punkt: Die Begriffe müssen verschlagwortet werden … Jeder Erfahrungsbericht erhält Schlagwörter, unter denen er wiederzufinden ist. Dies erinnert an die Methode der Internet-Suchmaschinen. Erinnert sehr entfernt. Denn wir haben für verschiedene Nutzergruppen verschiedene Schlagwortgruppen, „Thesaurus“ genannt. Technisch orientierte Planungsingenieure haben einen anderen Thesaurus als Projektmanager, die an Projektphasen, Vertragswesen, Umfeldanalysen oder Claimmanagement interessiert sind. Man könnte ähnliche Thesauri auch für Mitarbeiter aufbauen, die auf Rechtsfragen oder Genehmigungsverfahren spezialisiert sind. Zusätzlich sind die Berichte den Räumen des Kraftwerks zugeordnet. Nutzer können einen Grundriss der Räume aufrufen … … beispielsweise vom Turbinenflur des Maschinenhauses … … und nachsehen, welche Berichte zu diesem Raum vorhanden sind. Wir sprechen von Berichten, die für Ihr Projektteam hilfreich sind. Sie sammeln aber auch Erfahrungen aus Ihrem Projekt selbst, mit denen Sie künftige, vergleichbare Projekte unterstützen wollen. Wir werden unser Projekt so dokumentieren, dass später auch andere Teams diese Informationen nutzen können. Wie wir heute von dem Wissen unserer hoch spezialisierten Erfahrungsträger profitieren, werden morgen andere Teams mit ähnlichen Aufgaben unsere Erfahrungen nutzen. Nochmals zu der Frage, was Sie an Ihrem Projekt fasziniert … Das Wissensmanagement gehört in jedem Fall dazu, wenn Sie darauf hinauswollen. Wir lernen, wie man ein Kernkraftwerk abbaut. Und Lernen ist immer faszinierend. ■ Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.20 Projektabschluss (mit Einschränkung) 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 10 REPORT Blick hinter den schützenden Beton: Dem „Aus“ für das Kernkraftwerk Obrigheim im Jahr 2005 folgte die Nachbetriebsphase. Foto: EnBW Der zweite Abbauschritt im Detail: Die rot markierten Teile des Kernkraftwerks werden entfernt, darunter auch der Reaktordruckbehälter. Grafik: EnBW PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 10