eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 20/2

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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2009
202 Gesellschaft für Projektmanagement

HERMES - Ein Modell für die Abwicklung von IKT-Projekten

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2009
Hélene Mourgue d’Algue
Es wird ein Vorgehensmodell vorgestellt, das von der schweizerischen Bundesverwaltung entwickelt und das dort die offizielle Projektführungs- und Steuerungsmethode für Projekte auf dem Gebiet der Informations- und Kommunikationstechnologie ist. Das Phasenmodell wird für Systemadaptions- bzw. Systementwicklungsprojekte angewendet. Unabhängig von den beiden Projekttypen enthält es Submodelle für die Querschnittsfunktionen Projektmanagement, Qualitätssicherung, Risikomanagement, Konfigurationsmanagement und Projektmarketing. Darin werden Rollen und Ergebnisse definiert.
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22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 32 WISSEN 1 Warum eine Methode? Ein IKT-Projekt (Informations- und Kommunikationstechnikprojekt) besteht aus vielen verschiedenen Teilnehmern mit unterschiedlichen Kulturen: ❑ Die beteiligten Fachleute können zum Beispiel sowohl aus dem Finanzwesen als auch aus der Chemie stammen. ❑ Die involvierten Unternehmen sind sowohl lokale Verwaltungen als auch weltweit agierende Firmen oder gemeinnützige Organisationen. ❑ Die interne Organisation bindet Projektoffice, IT-Fachspezialisten und Manager ein. Wie etabliert man am besten eine gemeinsame Kultur? Indem man ein gemeinsames Modell auswählt! HERMES als Methode für das Führen und Abwickeln von Projekten der Informations- und Kommunikationstechnik bietet Verständlichkeit, Standardisierung, Offenheit und Vollständigkeit in einem Modell. 2 Verständlichkeit: Klarheit der Konzepte 2.1 Ein Phasenmodell Um eine zuverlässige Planung und Steuerung der Projekte zu ermöglichen, definiert HERMES ein Phasenmodell, das sechs Phasen umfasst. Aus diesem Modell sind zwei unterschiedliche Projekttypen entstanden (Abb. 1). Wenn man ein System selber entwickelt, spricht man von Systementwicklung, und wenn man ein vorgefertigtes System kauft, spricht man von Systemadaption. Die mittleren Phasen sind dann unterschiedlich: Die Phasen Konzept und Realisierung sind Teil der Systementwicklung, während die Systemadaption die Evaluations- und Implementierungsphase enthält. Das Phasenmodell teilt den Projektablauf in eine sequenzielle Reihenfolge von Phasen ein, jede mit einem Hauptziel und einem Hauptergebnis (Abb. 2). Dem Projekt dienen zur Synchronisierung der Phasen mit den umliegenden Führungsprozessen sogenannte Entscheidungspunkte. Bei jedem Entscheidungspunkt soll die Frage gestellt werden, ob man die nach HERMES definierten Ziele bezüglich des Projektfortschritts erreicht hat. Wenn die Antwort positiv ist, kann man im Phasenmodell voranschreiten, indem die nachfolgende Phase freigegeben wird. Die definierten Entscheidungspunkte ermöglichen es, den Stand des Projekts regelmäßig zu überprüfen und unterstützende oder korrigierende Maßnahmen einzuleiten. Jeder Entscheidungspunkt definiert ein oder mehrere Ergebnisse, die überprüft werden und Aufschluss über den Projektstatus geben und somit zu den notwendigen Entscheidungen führen. Grundsätzlich ist jede Phase einmal zu durchlaufen. Es ist jedoch möglich, gewisse Phasen zusammenzufassen oder die zu erstellenden Ergebnisse der einzelnen Phasen in mehreren Iterationen zu erarbeiten (Abb. 3). Dies erlaubt flexible Arbeitsabläufe. Man vermeidet beispielsweise einen Projektstopp, indem man eine Phase oder die Erarbeitung eines Ergebnisses wiederholt. Hélène Mourgue d’Algue Das aktuelle Stichwort: HERMES - Ein Modell für die Abwicklung von IKT-Projekten Die schweizerische Bundesverwaltung hat HERMES seit 1975 entwickelt und seither 1986, 1995 und 2003 umfassenden Revisionen unterzogen. Seit 2007 ist HERMES als offizielle Projektführungs- und Steuerungsmethode in der IKT-Strategie Bund verankert. Der folgende Beitrag stellt das Vorgehensmodell HERMES für die Projekttypen Systemadaption und Systementwicklung vor. Außerdem werden die unabhängig vom Projekttyp bestehenden Submodelle für die Querschnittsfunktionen Projektmanagement, Qualitätssicherung, Risikomanagement, Konfigurationsmanagement und Projektmarketing erläutert. Darüber hinaus behandelt die Autorin die weiteren Elemente des Modells, nämlich Ergebnisse und Rollen im Projekt. Es wird ein Vorgehensmodell vorgestellt, das von der schweizerischen Bundesverwaltung entwickelt und das dort die offizielle Projektführungs- und Steuerungsmethode für Projekte auf dem Gebiet der Informations- und Kommunikationstechnologie ist. Das Phasenmodell wird für Systemadaptionsbzw. Systementwicklungsprojekte angewendet. Unabhängig von den beiden Projekttypen enthält es Submodelle für die Querschnittsfunktionen Projektmanagement, Qualitätssicherung, Risikomanagement, Konfigurationsmanagement und Projektmarketing. Darin werden Rollen und Ergebnisse definiert. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 32 2.2 Submodelle für die Querschnittsfunktionen Die Querschnittsfunktionen und -prozesse eines Projekts werden als Submodelle beschrieben. Diese sind unabhängig vom Projekttyp. Sie kommen in den meisten IKT-Projekten zur Anwendung. Für beide Projekttypen sieht HERMES folgende Submodelle vor: Das Projektmanagement umfasst alle willensbildenden und willensdurchsetzenden Aktivitäten und Ergebnisse zur Führung und Abwicklung von Projekten. Die Schwerpunkte des Projektmanagements sind: ❑ Bildung einer funktionsfähigen Projektorganisation; ❑ Planung, Umsetzung, Kontrolle und Steuerung der Projektabwicklung; ❑ Betrieb des Informationszentrums des Projekts; ❑ Sicherstellung einer geeigneten Projektinfrastruktur. Die Qualitätssicherung sorgt in allen Phasen des Projekts mit der Vorgabe und Durchführung von geeigneten Qualitätssicherungsaktivitäten dafür, dass die Ergebnisse der geforderten Qualität entsprechen. Die Schwerpunkte der Qualitätssicherung sind: ❑ Initialisierung des organisatorischen und technischen Rahmens für die projektspezifische Qualitätssicherung; ❑ Planung und Durchführung der Prüfungen und Tests; ❑ Festlegung und Wirkungsüberprüfung von Kontrollmaßnahmen. Das Risikomanagement umfasst alle Aktivitäten und Ergebnisse, um die Risiken in einem Projekt angemessen behandeln zu können. Im Rahmen des Risikomanagements sind: ❑ Risikobereiche und -faktoren und somit kritische Aktivitäten zu identifizieren; ❑ die Wahrscheinlichkeit ihres Auftretens und der vermutliche Schaden zu analysieren; ❑ die besten Alternativen zur Verminderung oder Vermeidung der Risiken zu ermitteln. Das Konfigurationsmanagement sorgt mit der Vorgabe und Durchführung von Konfigurationsmanagementmaßnahmen für die Integrität des Systems sowie für die Nachvollzieh- Abb. 1: Das Phasenmodell der beiden Projekttypen von HERMES Abb. 2: Das Phasenmodell für den Projekttyp Systemadaption mit den Entscheidungspunkten PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 33 barkeit seiner Entwicklung. Es unterstützt sowohl die Entscheidungsfindung in Bezug auf technische und wirtschaftliche Konsequenzen bei Änderungen als auch die Abnahme und Überwachung der Ergebnisse. Die Aufgaben des Konfigurationsmanagements müssen über das abzuwickelnde Projekt hinaus wahrgenommen werden und umfassen den gesamten Lebenszyklus des Systems. Die entsprechenden Ergebnisse sind deshalb nach Projektabschluss als Grundlage der Betriebsorganisation zu übergeben. Das Projektmarketing umfasst alle Aktivitäten und Ergebnisse, um die Kommunikation mit allen Beteiligten inner- und außerhalb des Projekts sicherzustellen. Im Rahmen des Projektmarketings sollen Bedürfnisse für das Projektresultat und ein Verständnis für das Projekt an sich geschaffen bzw. gefördert werden. Projektmarketing wird für Projekte im Rahmen des Projektmanagements eingesetzt. Die Aufgabe des Projektmarketings besteht darin, Informationen über das Projekt inner- und außerhalb der Projektgruppe zu streuen. 2.3 Die drei Sichten von HERMES HERMES betrachtet das Projekt aus drei verschiedenen Sichten: ❑ Wie ist das Vorgehen? ❑ Was entsteht als Ergebnis? ❑ Wer besitzt welche Rolle? Für jede Sicht werden alle einzelnen Elemente beschrieben (Abb. 4), damit die praktische Umsetzung des Projekts umfassend begleitet werden kann. Darüber hinaus werden auch die Beziehungen zwischen diesen drei Sichten dargestellt. 2.3.1 Vorgehen: Wie? HERMES beschreibt ein detailliertes Vorgehen für jede Projektphase (Abb. 5). Jedes Vorgehen wird in eine hierarchische Reihenfolge aus Aktivitäten und deren Arbeitsschritten aufgeteilt. Diese verzweigen auf Ergebnisse oder Rollen. Das Ganze wird als Arbeitsstrukturplan (ASP) dargestellt. Dieser Arbeitsstrukturplan dient hauptsächlich dazu, den Gesamtkontext der einzelnen Phasen zu erfassen sowie das Aufzeigen von Schnittstellen und Abhängigkeiten zu erleichtern. Die nachfolgende Abb. 5 zeigt beispielsweise das Vorgehen für die Phase „Voranalyse“. Ersichtlich sind die Abfolgen der Aktivitäten und Arbeitsschritte sowie die Beziehungen zu den Ergebnissen. Im blauen Kasten findet sich oben das Submodell Projektmanagement und unterhalb sind die weiteren Submodelle ersichtlich: Qualitätssicherung, Konfigurations-, Risikomanagement und Marketing. 2.3.2 Ergebnis: Was? Die im Projekt zu erarbeitenden Resultate werden durch die in HERMES definierten Ergebnisse beschrieben. Diese standardisierten Ergebnisse gewährleisten Transparenz und ermöglichen eine zielorientierte Durchführung des Projekts sowie eine entsprechende Kontrolle. HERMES ordnet die Ergebnisse entsprechend ihrer Entstehung und Benutzung im Projektverlauf. Für jeden Arbeitsschritt im Vorgehen gibt es Ergebnisse als Input und Output. Ein Ergebnis ist nicht exklusiv einem einzelnen Arbeitsschritt zugeordnet. Das Projekthandbuch zum Beispiel ist bei verschiedenen Arbeitsschritten eingebunden, weil es mehrmals bearbeitet oder öfters als Grundlage gebraucht wird. Dennoch werden die Ergebnisse in HERMES nicht in einer zeitlichen Reihenfolge, sondern als Abhängigkeitsdiagramm dargestellt. Die Ergebnisse werden mit folgenden Attributen beschrieben: ❑ Der Zweck gibt eine Antwort auf die Frage: „Wozu wird dieses Ergebnis verwendet? “ ❑ Die Beschreibung definiert den grundsätzlichen Inhalt und macht Vorschläge bzw. gibt Hinweise für die Erarbeitung des Ergebnisses. ❑ Der Inhalt des Ergebnisses wird als Dokumentaufbau beschrieben. Mit der konsequenten Verwendung dieses Aufbaus kann ein hoher Wiedererkennungswert zwischen den Ergebnissen verschiedener Projekte erreicht werden. Insgesamt stehen für die beiden Projekttypen und die Submodelle über 100 Ergebnisse zur Verfügung. Diese Zahl soll die Benutzer nicht erschrecken, im Gegenteil: Sie soll ihnen lediglich aufzeigen, dass sie für jedes Thema Unterstützung finden. Es ist wichtig zu entscheiden, welche Ergebnisse für die bestehenden Projekte wichtig sind, damit das Ziel erreicht wird. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 34 WISSEN Abb. 3: Das Phasenmodell für den Projekttyp Systemadaption mit den möglichen Phaseniterationen WIE? WAS? WER? Abb. 4: Die drei Sichten, die in jeder Projektphase und jedem Submodell zu finden sind PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 34 ß Abb. 5: Übersicht über die Phase „Voranalyse“ Anzeige projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 l 35 PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 35 2.3.3 Rollen: Wer? Die Rollen in HERMES basieren auf einer standardisierten Projektorganisation mit definierten Kompetenzen, Aufgaben und Verantwortungen. Die Verwendung dieser Vorgabe erleichtert den beteiligten Personen die Kommunikation und vermindert Missverständnisse bezüglich Verantwortungen und Kompetenzen. Zur Abbildung der Projektorganisation definiert HER- MES insgesamt 26 Rollen (Abb. 7). Für jede Rolle werden die folgenden Komponenten beschrieben. ❑ Beschreibung: Was bewirkt diese Rolle im Projekt? ❑ Verantwortung: Wofür ist diese Rolle zuständig und welche (Teil-)Ergebnisverantwortungen werden ihr zugeordnet? ❑ Das Tätigkeitsgebiet: Die Rolle wird hier mehr oder weniger detailliert dargestellt. ❑ Die Kompetenzen: Wie umfangreich sind die Entscheidungsmöglichkeiten? ❑ Die Fähigkeiten: Welche Kenntnisse und Eigenschaften sollte eine Person mitbringen, um diese Rolle zu besetzen? Die personelle Besetzung einer Projektorganisation ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Sie muss insbesondere sicherstellen, dass die notwendigen Qualifikationen zur Verfügung stehen und dass effektive Teamarbeit geleistet wird. Die Umsetzung der Projektrollen in eine Projektorganisation erfolgt zu Beginn des Projekts und in jeder Phaseninitialisierung. Die Ergebnisse werden im Projekthandbuch und im Projektplan festgehalten. Grundsätzlich wird zwischen Rollen außerhalb des Projekts (Kontroll- und Koordinationsstellen sowie der Auftraggeber) und Rollen innerhalb des Projekts unterschieden. 2.4 Das Tailoring Eine ständige Aufgabe des Projektmanagements ist die erstmalige und die fortlaufende Anpassung des Vorgehens an die wirkliche Projektsituation. Diese Tätigkeit wird „Tailoring“ genannt und hat zum Ziel, die vorgegebenen Ergebnisse, Entscheidungspunkte und Aktivitäten an die projektspezifische Situation anzupassen. Grundsätzlich wird zwischen drei Arten von Tailoring unterschieden: 1. Projekt-Tailoring, welches während der Initialisierung des Projekts durchgeführt wird und die wichtigsten Ergebnisse und Entscheidungspunkte festlegt. 2. Fortlaufendes Tailoring, welches unter Berücksichtigung der aktuellen Projektsituation neue Zwischenergebnisse hinzufügt oder auf nicht benötigte Zwischenergebnisse verzichtet. Eventuell werden auch neue Entscheidungspunkte eingeplant. Ergebnisse und Entscheidungspunkte, welche im Projekt-Tailoring definiert wurden, dürfen nur nach Rücksprache mit dem Auftraggeber verändert werden. 3. Vorgehensmodell-Tailoring, welches die Vorgaben von HERMES entsprechend der problemorientierten Aufgabe detailliert. 3 Standardisierung: Kohärenz der Produkte Der Kern von HERMES ist, seit der letzten umfassenden Revision im Jahr 2003 auf einem international anerkannten Fundament zur Entwicklung von Methodenprodukten aufgebaut. Konkret ist in HERMES das Software & Systems Process Engineering Metamodel (SPEM 1.1) der OMG (Object Management Group) als Grundlage genommen worden. SPEM wurde explizit für die Modellierung und den Austausch von Softwareentwicklungsprozessen entwickelt. Der Grund dafür war, dass im Laufe der letzten 30 Jahre viele verschiedene Beschreibungssprachen von Firmen auf den Markt gekommen sind, die nicht miteinander kompatibel waren. SPEM beschreibt nicht, wie die Planung oder die Durchführung eines Prozesses auszusehen hat, das macht HERMES. SPEM beschreibt nötige bzw. mögliche Modellelemente für Methodenbeschreibungen und daraus abgeleitete Prozesse. Der Standard umfasst notwendige Konzepte zur Modellierung, Dokumentation, Präsentation und Austauschbarkeit von Entwicklungsmethoden und Vorgehensmodellen. Neben HERMES bauen weitere breit anerkannte Methoden auf SPEM auf: RUP (Rational Unified Prozess), 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 36 WISSEN Abb. 6: Abhängigkeitsdiagramm der Ergebnisse PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 36 OpenUp, Scrum oder TOGAF (The Open Group Architecture Framework). Die HERMES-Benutzer brauchen SPEM nicht zu kennen. Wichtig ist zu wissen, dass man mit einem Produkt arbeitet, welches auf einer standardisierten Basis entwickelt worden ist und das deswegen auch kompatibel mit anderen Lösungen bleibt. Alle Änderungen im Kern der Methode sind SPEMkompatibel und werden in diesem Sinn überprüft, um den Fortbestand und die Qualität der Grundlage zu sichern. 4 Offenheit: Flexibilität für die Benutzer Immer mehr Projektleiter der Bundesverwaltung werden HERMES-zertifiziert, und die externen Mitarbeiter, die an einem Projekt beteiligt sind, müssen neu den Beweis erbringen, dass sie befähigt sind, mit der Methode umzugehen. Die klare Beschreibung der Projektmanagementprozesse erleichtert die Kommunikation zwischen den verschiedenen Ämtern, die immer öfter mit transversalen Projekten zu tun haben. ❑ Zugang für die drei offiziellen Schweizer Sprachen ist eine Bedingung der Schweizer Verwaltung: Deutsch und Französisch sind immer vorhanden, Teile werden auf Italienisch übertragen und einige Daten sind sogar auf Englisch übersetzt worden. ❑ Freie Verwendung und Verfügbarkeit der Daten zur Methode ist eine weitere Bedingung der Verwaltung, damit die Zusammenarbeit mit externen Partnern vereinfacht wird. Alle Dokumente und Produkte stehen kostenlos zum Herunterladen auf der HERMES-Website zur Verfügung. Einzig das Branding von HERMES ist geschützt, um die Herkunft der Informationen zu sichern. Diese freie Verfügbarkeit der Daten hat die Verbreitung der Benutzung der Methode stark gefördert. Immer mehr Firmen benutzen diesen offenen Standard für ihre eigenen Bedürfnisse. HERMES wird heute verbreitet eingesetzt, so zum Beispiel bei weiteren Verwaltungseinheiten (Kantone, Städte, Gemeinden), in der Telekommunikation, bei der Schweizer Post, bei Verkehrsunternehmen, bei Hochschulen, bei der Luxemburger Verwaltung und bei weiteren Privatunternehmen. Doch wie bei jedem Instrument, muss auch die Methode HERMES an die Praxis angepasst werden. Konkret heißt dies, dass in jeder Verwaltungseinheit und jedem Unternehmen definiert werden muss, wie HERMES angewendet wird. Dies geht über das Tailoring-Konzept hinaus, das heißt es geht um die Integrierung von HERMES in das Projektmanagement in einem breiten Sinne sowie in die IT-Architektur. Dabei müssen die Art der Dokumentation, die Schnittstellen mit internen Prozessen, Methoden und Softwaretypen festgelegt werden. Abb. 7: Projektorganisation und Rollen ! " # $ % & ' ( ) * $ % + , ' ( ' ( -. . . "/ 0 " " ' ( # ' ( $ ' 1 2 1 3 45 2 65789 : 89 88 ; 8<=6 6> 2 . ? : 89 88 ; 8<; 76 2 <@ A $ 2 """$ $ ! " Anzeige PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 37 Da die Methode wenig fixe Elemente beschreibt, erlaubt sie eine starke Anpassung an die interne Organisation. Jeder hat die Möglichkeit, seinen eigenen Arbeitsstrukturplan zu erstellen. Darüber hinaus kann sich die standardisierte Grundlage von HERMES gut an existierende Modelle anpassen. Dies bedeutet, dass die Zusammenarbeit mit einer Entwicklungsmethode wie RUP oder mit einer Betriebsmethode wie ITIL einfacher definiert werden kann. Die Schnittstellen mit den bedeuteten Methoden und Modellen sind in den HERMES-Büchern auch beschrieben. Die Methode ist flexibel, weil sie in jedem Unternehmen eingesetzt werden kann. Voraussetzung dafür ist, dass die Projektorganisation klar definiert wird. Ideal ist es, wenn die Betreuung der Methode in die Organisation integriert ist. In einem größeren Unternehmen macht es wenig Sinn, dass sich jeder einzelne Projektleiter Gedanken über ein integriertes Vorgehen in seinem Unternehmen macht. Es ist hilfreich, einen auf HERMES basierenden, individuellen Projektleitfaden zu erstellen, den alle Projektleiter eines Unternehmens anwenden. Auf diese Weise kann sich der Projektleiter auf seinen Fachbereich konzentrieren: Projektmanagement. 5 Vollständigkeit: HERMES als Gesamtlösung 5.1 Bücher Die Bücher zu HERMES-Grundlagen bestehen aus den Beschreibungen zu den zwei Projekttypen Systemadaption und Systementwicklung, die als Kern der Lösung gelten. Rund um diesen Kern haben sich weitere Produkte entwickelt, um die Methode einzuführen. Der HERMES-Manager beschreibt und unterstützt die Verwendung der Projektführungsmethode aus der Sicht des Managers. Der Pocket Guide HERMES-Manager gliedert sich in zwei Teile: Teil I enthält allgemeine Grundlagen zur Projektarbeit und Teil II enthält konkrete Handlungsanweisungen für den Manager. 5.2 Tools Bei HERMES-PowerUser handelt es sich um ein elektronisches Werkzeug, welches die Anwender bei der Durchführung ihrer IKT-Projekte unterstützt. Das Tool ermöglicht die einfache Gestaltung eines Projekts, indem die nötigen Ergebnisse als Vorlage generiert werden. Zudem können die Projektaktivitäten in einem Planungstool (Microsoft Project) erfasst werden. HERMES-PowerUser unterstützt die beiden Projekttypen Systementwicklung und Systemadaption und führt die Anwender jeweils von der Initialisierung bis zum Abschluss ihrer IKT-Projekte. Das Werkzeug generiert alle notwendigen Projektdateien sowie verschiedene Checklisten, maßgeschneidert für das jeweilige Projekt. HERMES-PowerUser basiert auf der OpenSource Eclipse-Plattform und bietet eine Werkzeugumgebung für Methodenanwender und Methodenautoren. Die Kernfunktionalität von HERMES-PowerUser nutzt das Eclipse Process Framework (EPF). EPF implementiert eine elektronische Methodenbibliothek, in der die Methodeninhalte von HERMES zur Verfügung gestellt werden. Der EPF Composer bietet die Werkzeugunterstützung dazu, welche von HERMES-PowerUser genutzt und erweitert wird, um die Arbeit nach HERMES in den Projekten und die Vorbereitungsaktivitäten dafür in den Project Offices optimal zu unterstützen. 5.3 Ausbildung - Zertifizierung Die Anforderungen an Fachwissen und Erfahrung nehmen in Unternehmen laufend zu. Dafür stehen Ausbildungs- und Zertifizierungsmöglichkeiten zur Verfügung. Für HERMES existieren auf dem Markt unter anderem folgende Angebote: ❑ Das Bundesamt für Informatik und Telekommunikation (BIT) bietet ein vollständiges Curriculum vom Einführungskurs bis zum Projektleiter an. ❑ Seit 2007 bietet die Swiss Association for Quality SAQ zwei HERMES-Zertifikate an. SAQ als neutrale und unabhängige Personenzertifizierungsstelle gewährleistet Qualität und Transparenz bei der Vergabe von Zertifikaten. Die erste Ebene der Zertifizierung, HERMES Swiss Project Team Professional (HSPTP), weist aus, dass man das Methoden-Grundwissen beherrscht. Die zweite Ebene, HERMES Swiss Project Manager (HSPM), weist die Kompetenz in der HER- MES-Projektleitung aus. Weitere Informationen unter: www.hermes.admin.ch ■ Schlagwörter Ergebnis, IT-Projektmanagement, Methode, Projektmanagement-Tools, Rolle, Vorgehen Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine, 4.1.16 Überwachung und Steuerung, Berichtswesen Autorin Hélène Mourgue d’Algue ist Verantwortliche für die HERMES-Methode im Informatikstrategieorgan Bund ISB. Sie ist auch Vorstandsmitglied der spm swiss project management association. Anschrift Eidgenössisches Finanzdepartement EFD Informatikstrategieorgan Bund ISB Friedheimweg 14, CH-3003 Bern Tel.: ++ 41/ 31/ 3 23 45 05, Fax: ++ 41/ 31/ 3 22 45 66 E-Mail: helene.mourguedalgue@isb.admin.ch 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2009 38 WISSEN Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM_2-09_1-60: Inhalt 03.03.2009 11: 05 Uhr Seite 38