22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 16 WISSEN Anlage der Untersuchung Unter Topmanagement wird die oberste Leitungsebene in Unternehmen verstanden. In der Regel handelt es sich dabei um Vorstände und Geschäftsführer, die über die grundsätzliche strategische Ausrichtung des Unternehmens entscheiden. In größeren Unternehmen fallen darunter auch die Positionen auf der zweiten Leitungsebene, wie beispielsweise die Bereichsleitung. Da dieser Personenkreis nur schwer zur Teilnahme an schriftlichen Befragungen zu motivieren ist, wurde die Datenerhebung in der vorliegenden Untersuchung im Rahmen einer telefonischen Befragung (CATI = Computer Assisted Telephone Interview) durchgeführt. Mittels einer ungeschichteten Zufallsstichprobe wurden 30 Interviewpartner aus deutschen Unternehmen ausgewählt und befragt. Die Grundlage dafür bildete ein standardisierter Fragebogen, der zudem eine Reihe von offenen Fragen enthielt. Vor der eigentlichen Befragung wurde ein Pre-Test durchgeführt. Dabei wurde das Erhebungsinstrument auf Verständlichkeit und Vollständigkeit überprüft. An der Befragung beteiligten sich 18 Vorstände und Geschäftsführer sowie neun Abteilungs-/ Bereichsleiter. Zudem wurden zwei Inhaber/ Gesellschafter und ein Prokurist interviewt. Hinsichtlich der Größe der repräsentierten Unternehmen setzt sich die Stichprobe wie folgt zusammen: 24 Prozent der Unternehmen weisen bis zu 1.000 Mitarbeiter auf, 35 Prozent von 1.001 bis 1.500 Mitarbeiter, 24 Prozent 1.501 bis 2.000 Mitarbeiter und 17 Prozent mehr als 2.000 Mitarbeiter. Die Unternehmen kommen zu 30 Prozent aus der Dienstleistungsbranche (inklusive Finanzdienstleistungen) und zu 27 Prozent aus dem Maschinen- und Anlagenbau. Es folgen das Produzierende Gewerbe (17 Prozent), Beratungen (13 Prozent), die Bauindustrie (10 Prozent) sowie ein Unternehmen aus der Pharmabranche (Abb. 1). Projektmanagement hat für das Topmanagement eine hohe Bedeutung In empirischen Untersuchungen auf der Ebene von Projektleitern und Projektmitarbeitern hat sich eine aktive Rolle des Topmanagements als ein wichtiges Erfolgskriterium herauskristallisiert [5, 6]. Voraussetzung für die Übernahme einer solchen Rolle ist, dass das Topmanagement die hohe Bedeutung dieses Bereichs erkennt. Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung konnte dies weitgehend nachgewiesen werden: Insgesamt 83,3 Prozent der befragten Topmanager stufen die Bedeutung des Projektmanagements als hoch oder sogar sehr hoch ein. Lediglich 16,7 Prozent weisen dem Projektmanagement eine eher mittelmäßige Bedeutung zu, keiner der Befrag- Christoph Schneider, Reinhard Wagner und Andreas Wald Die Bedeutung des Projektmanagements aus Sicht des Topmanagements Projektförmige Arbeit und damit auch das Projektmanagement (PM) gewinnen in Unternehmen zunehmend an Bedeutung [1-4]. Eine Vielzahl „weicher“ Faktoren beeinflusst - neben dem systematischen Einsatz von Projektmanagementmethoden - maßgeblich den Projekterfolg. Einer dieser Faktoren ist die aktive Unterstützung des Projektmanagements durch das Topmanagement [5, 6]. Erkenntnisse zur Bedeutung des Projektmanagements sowie zu den Anforderungen an dasselbe aus der Perspektive der Unternehmenslenker liegen jedoch kaum vor [7]. Die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (GPM) hat daher gemeinsam mit dem Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der European Business School (EBS) dazu eine Studie durchgeführt. Dabei wurden der Status quo, die Rolle des Projektmanagements und die zukünftigen Entwicklungen in diesem Bereich aus der Sicht des Topmanagements untersucht. Die Autoren präsentieren die Ergebnisse einer Studie zur Bedeutung des Projektmanagements sowie zu den Anforderungen an dasselbe aus der Perspektive von Topmanagern. Auch für die Unternehmenslenker nimmt das Projektmanagement einen sehr hohen Stellenwert ein. Für diesen Personenkreis spielt das Projektmanagement eine besonders tragende Rolle bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie. Allerdings werden viele Projekte als nicht erfolgreich bewertet. Die Studie zeigt, dass auch für das Topmanagement die Mitarbeiter den zentralen Erfolgsfaktor für das Projektmanagement darstellen. Dementsprechend wird ein hoher Bedarf an Qualifikationsmaßnahmen gesehen. Organisationen wie die GPM, als bedeutender Anbieter für die Aus- und Weiterbildung sowie Zertifizierung im Bereich des Projektmanagements, sind im Topmanagement jedoch vergleichsweise wenig bekannt. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 47 Uhr Seite 16 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 l 17 ten schätzt dieses als gering oder gar sehr gering ein. Der Mittelwert auf der fünfstufigen Skala (1 = sehr gering, 5 = sehr hoch) liegt bei 4,3. Die Einschätzung der Bedeutung des Projektmanagements ist allerdings von der Position des Befragten abhängig: Für Vorstände und Geschäftsführer sowie Inhaber und Gesellschafter hat das Projektmanagement eine höhere Bedeutung als für Abteilungs- und Bereichsleiter (Abb. 2). Die wahrgenommene Bedeutung und die aktiv in das Projektmanagement investierte Arbeitszeit weichen jedoch voneinander ab. Die Topmanager, die dem Projektmanagement eine sehr hohe Bedeutung zuschreiben, wenden vergleichsweise wenig Zeit für das Projektmanagement auf. Ein zunächst irritierender Sachverhalt, der bei einer differenzierten Betrachtung der Position der Befragten erklärbar wird: Am meisten investieren mit 70 Prozent der Arbeitszeit Führungskräfte auf Abteilungs- oder Bereichsleiterebene in das Management von Projekten. Bei Vorstand und Geschäftsführung liegt dieser Aufwand bei nur 38 Prozent, während Inhaber und Gesellschafter, die zumeist weniger in das operative Geschäft involviert sind, sich in über einem Viertel ihrer Arbeitszeit mit Projektmanagement beschäftigen. Hohe Werte ergeben sich auch bei den Fragen nach der Bedeutung des Projektmanagements für das Kerngeschäft und für die strategische Weiterentwicklung der Unternehmen (Mittelwerte je 3,9). Der hohen Bedeutung des Projektmanagements steht jedoch eine noch verbesserungsfähige Umsetzung in der Praxis gegenüber. Dies zeigt sich bei der Gegenüberstellung der wahrgenommenen Wichtigkeit einzelner Aspekte des Projektmanagements sowie der Zufriedenheit hinsichtlich deren tatsächlicher Umsetzung im Unternehmen (Abb. 3). Für eine erfolgreiche Durchführung von Projekten schätzen Topmanager ihre eigene Rolle als sehr bedeutend ein. So sind 93,3 Prozent der Befragten der Auffassung, dass eine aktive Unterstützung des Topmanagements für die Projektleitung ein zentraler Aspekt für den Projekterfolg ist (Mittelwert: 4,5). Sogar 100 Prozent der Befragten (Mittelwert: 4,6) sind der Meinung, dass klare Kommunikationsstrukturen zwischen Projekt- und Topmanagement eine wesentliche Grundlage für die erfolgreiche Abwicklung von Projekten sind. Auch weitere Aspekte wie das Monitoring/ die Messung der Reife des Projektmanagements, die Zusammenarbeit zwischen Projekt und Linie sowie die spezifischen Qua- Abb. 1: Größen- und Branchenstruktur der Stichprobe Abb. 2: Bedeutung und Arbeitszeitaufwand differenziert nach Positionen © 2005 www.first- T r a i n i n g Projektpersonal optimal vorbereiten Basisseminare für Methoden- und Soziale Kompetenz •Projektmanagement Grundlagen (erhielt ein GUT von Stiftung Warentest) •Zusammenarbeit in Projekten Vertiefung für Projektsteuerung und Techniken des •Projektdiagnose und -steuerung •Die richtigen Techniken in jeder Projektphase (Fallstudien-Training) Ausbildungsreihen mit ibo-Zertifikat •Projektmanagement-Fachmann/ -frau •Projektleiter/ in •Projektmanager/ in Internationale Standards Alle Inhalte orientieren sich an den Standards der IPMA und des PMI®. Weitere Infos finden Sie unter www.ibo.de. Ihre Ansprechpartnerinnen Barbara Bausch, Heike Borschel training@ibo.de ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Anzeige PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 47 Uhr Seite 17 lifikationen der Projektmitarbeiter werden von jeweils mehr als 80 Prozent als wichtig oder sehr wichtig eingestuft. Der deutlichste Handlungsbedarf zeigt sich beim Monitoring/ bei der Messung der Reife des Projektmanagements: Hier besteht die größte Diskrepanz zwischen Wichtigkeit und tatsächlicher Umsetzung in der Unternehmenspraxis. Die wahrgenommene Bedeutung des Projektmanagements variiert auch branchenspezifisch (Abb. 4). In der stark projektorientierten Bauindustrie genießt das Projektmanagement die vergleichsweise höchste Bedeutung. Gleichzeitig spielt dort das Projektmanagement für die strategische Weiterentwicklung des Unternehmens eine eher untergeordnete Rolle. Umgekehrt verhält es sich im Produzierenden Gewerbe: Dort nimmt die strategische Bedeutung des Projektmanagements eine überragende Rolle ein, während die Bedeutung des Projektmanagements allgemein einen vergleichsweise geringen Stellenwert hat. Topmanager sind weitgehend zufrieden mit der Umsetzung des Projektmanagements Mit der tatsächlichen Umsetzung einzelner Aspekte des Projektmanagements ist die Mehrzahl der Topmanager zufrieden oder sehr zufrieden. Lediglich bei der Qualifikation der Projektmitarbeiter sehen weniger als die Hälfte der Befragten (46,7 Prozent) einen hohen oder sehr hohen Umsetzungsgrad (Abb. 5). 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 18 WISSEN Abb. 3: Zufriedenheit und Wichtigkeit zentraler Aspekte des PM Abb. 4: Bedeutung des PM differenziert nach Branchen PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 47 Uhr Seite 18 Aus der Perspektive des Topmanagements sind die Kommunikationsstrukturen zwischen Projekt- und Topmanagement sowie die aktive Unterstützung des (Top-) Managements für die Projektleitung am stärksten umgesetzt - die eigene Rolle wird also durchaus positiv bewertet. Mit den Systemen zur Messung bzw. zum Monitoring der Reife des Projektmanagements und der Zusammenarbeit zwischen Projekt und Linie sind jeweils etwa 50 Prozent der Topmanager zufrieden oder sehr zufrieden, wobei sich bei letzterem Punkt keiner der Befragten unzufrieden oder sehr unzufrieden äußert. In 24 Prozent der Unternehmen sind keine Kontrollsysteme zur Messung des Reifegrades für Projektmanagement implementiert. Projekte als wichtiges Mittel für die Strategieumsetzung Um der wachsenden Bedeutung der Projektarbeit gerecht zu werden, ist es notwendig, die Projektorganisation entsprechend auszugestalten. Dazu gehören formale Strukturen, Prozesse und Projektmanagementmethoden sowie führungsbezogene Regelungen wie beispielsweise die Festlegung von Zuständigkeiten und Gestaltungsspielräumen der Projektmitarbeiter und Projektleiter. Wie in Abb. 6 veranschaulicht, ist der Reifegrad des Projektmanagements nach Ansicht der befragten Topmanager insgesamt weit fortgeschritten. Der Umsetzungsgrad aller Indikatoren wird von mindestens der Hälfte der Befragten als hoch oder sogar sehr hoch eingeschätzt. In 90 Prozent der Unternehmen nehmen Projekte bei der Umsetzung der Unternehmensstrategien eine wichtige Rolle ein. Auch sind nach Ansicht von 76,7 Prozent der Befragten die Gestaltungsspielräume und die Zuweisung von Befugnissen für die Projektverantwortlichen in ausreichendem Maße gegeben. Instrumente wie Risikomanagementmethoden oder klare Vorgehensweisen zur Priorisierung von Projekten sind in 60,0 Prozent bzw. 56,7 Prozent der Unternehmen zu finden, wobei andererseits 30 Prozent der Unternehmen Defizite bei letzterem Punkt aufweisen. Eine Standardisierung der Projektmethoden ist in 56,7 Prozent der Unternehmen weit fortgeschritten, während bei 20 Prozent diesbezüglich noch Handlungsbedarf besteht. In genau der Hälfte der Unternehmen ist eine übergeordnete Stelle zur Projektunterstützung (wie z. B. ein PM-Büro/ -Office) weitgehend etabliert, in 40 Prozent der Fälle existiert keine unterstützende Stelle. Ein Drittel der Projekte wird als nicht erfolgreich eingestuft Insgesamt wird der Erfolg der Projekte hinsichtlich der Kriterien wie Zeiteinhaltung, Qualität der Ergebnisse oder Zufriedenheit der Stakeholder von 63 Prozent der Befragten als hoch oder sehr hoch eingeschätzt. Im Umkehrschluss: In mehr als einem Drittel der Unternehmen projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 l 19 Abb. 5: Zufriedenheit mit der Umsetzung zentraler Aspekte des Projektmanagements (Angaben in Prozent) Anzeige Abb. 6: Aktueller Stand des Projektmanagements (Angaben in Prozent) PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 47 Uhr Seite 19 werden Projekte als nicht erfolgreich eingestuft. Ein wichtiger Impuls für die erfolgreiche Abwicklung von Projekten liegt in der Existenz eines Risikomanagements. In Unternehmen, in denen der Projekterfolg als hoch oder sehr hoch eingestuft wird, wird das Risikomanagement im Durchschnitt um etwa einen ganzen Skalenpunkt höher eingestuft als in Unternehmen, die einen eher geringeren Projekterfolg aufweisen. Als weitere wahrgenommene Erfolgsfaktoren kristallisiert sich die Zuweisung von umfassenden Befugnissen und Gestaltungsspielräumen an die Projektverantwortlichen heraus. Auch die Standardisierung des Projektmanagements und klare Vorgehensweisen zur Priorisierung von Projekten wurden in den Interviews als bedeutend hervorgehoben. In Unternehmen mit hohem oder sehr hohem Projekterfolg sind diese Faktoren deutlich höher ausgeprägt (um ca. 0,7 Skalenpunkte) als in Unternehmen mit mittlerem oder geringem Projekterfolg. Topmanager sehen Mitarbeiter als tragende Säule der Projektarbeit Die zentralen Stärken im Projektmanagement sehen 60 Prozent der Unternehmensvertreter in den personellen Ressourcen, das heißt dem Engagement, der Kreativität sowie den spezifischen Qualifikationen der Mitarbeiter. Die Stärken und Schwächen wurden über zwei offene Fragen erfasst: ❑ „Wo sehen Sie in Ihrem Unternehmen die Stärken im Projektmanagement? “ ❑ „Wo sehen Sie in Ihrem Unternehmen die Defizite und Schwächen im Projektmanagement? “ Weitere Punkte wie „Prozesse und Methoden“ (16,7 Prozent; z. B. Standardisierung, Transparenz, funktionierende Systeme) sowie „organisatorische Aspekte“ (3,3 Prozent; z. B. zentrale Anlaufstellen) wurden in diesem Zusammenhang nur selten genannt. Auf der anderen Seite werden die wesentlichen Defizite bzw. Schwächen in den Prozessen und Methoden gesehen (55,6 Prozent) - unter anderem bei der Priorisierung und Bewertung von Projekten, der Gestaltung neuer Arbeitsprozesse oder der zeitlichen Umsetzung der Projektaufgaben. Als problematisch erweist sich auch die ungenügende Ausstattung mit zeitlichen, personellen und finanziellen Ressourcen, die sich für eine erfolgreiche Projektgestaltung oftmals als erhebliche Barriere erweist (44,4 Prozent). Von knapp einem Viertel der Befragten (22,2 Prozent) werden organisatorische Mängel genannt, allen voran die Integration der Projektarbeit in das Kerngeschäft des Unternehmens. Interne Schulungen sind die häufigste Art der Mitarbeiterqualifizierung Die Projektmitarbeiter und deren spezifische Qualifikationen sind von 60 Prozent der Befragten als zentraler Erfolgsfaktor bezeichnet worden. Ein funktionierendes Qualifikationssystem ist aus dieser Perspektive eine wichtige Voraussetzung dafür, die Potenziale der Mitarbeiter an sich wandelnde Herausforderungen anzupassen und weiterzuentwickeln. Dies gilt umso mehr, da sich Projektarbeit in vielerlei Hinsicht von den organisationalen Routineaufgaben unterscheidet. Der Qualifikationsbedarf der Mitarbeiter wird von 40 Prozent der Befragten als hoch oder sehr hoch eingeschätzt. Weitere 40 Prozent stufen diesen als eher mittelmäßig und 13,3 Prozent als gering ein. Keiner der Befragten ist jedoch der Ansicht, es bestünde kein Bedarf. Die Qualifizierung der Mitarbeiter kann auf verschiedene Arten erfolgen. Am häufigsten werden interne (87 Prozent) und externe (70 Prozent) Schulungen genutzt. Andere Maßnahmen wie persönliches Coaching (13,3 Prozent) oder Learning on the Job (10 Prozent) sind dagegen eher selten zu finden. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 20 WISSEN Abb. 7: Determinanten für eine erfolgreiche Projektarbeit PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 47 Uhr Seite 20 Der Bedarf an externen Schulungen bietet Organisationen wie zum Beispiel der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (GPM) oder dem Project Management Institute (PMI) die Chance, entsprechende Qualifikationsangebote bei den Unternehmen zu platzieren. Überraschend ist in diesem Zusammenhang der geringe Bekanntheitsgrad dieser Organisationen. Unter den Befragten kennen lediglich etwas mehr als die Hälfte (57 Prozent) die GPM, und das PMI ist sogar nur 37 Prozent der Topmanager bekannt. Umgekehrt projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 l 21 Abb. 8: Bedarf und eingesetzte Maßnahmen zur Qualifizierung Wien | Salzburg | Graz | Bonn | Zürich | Zagreb » Let your projects fly » Alle Infos unter: www.nextlevel-academy.eu | deutschland@nextlevel-academy.eu » Programm-Management am 25.05.09 in Bonn » Grundlagen Prozessmanagement ab 15.06.09 in Bonn » Curriculum "Ausbildung zum Projektcoach" 5 Module (11 Tage) | ab 17.06.09 in Bonn » Sommerakademie Projektmanagement (in Englisch) 8 Tage | ab 11.07.09 in Niederkassel Effizienz steigern! Projektmanagement und Prozessmanagement - Weiterbilden und alles wird wieder gut! Anzeige PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 47 Uhr Seite 21 erwarten 70 Prozent der befragten Manager von diesen Organisationen neben Informationen über Neuentwicklungen im Bereich Projektmanagement vor allem ein Angebot an Schulungen und Weiterbildungen für ihre Mitarbeiter. Fazit Das Ziel der Studie war es, die Bedeutung des Projektmanagements aus der Sicht von Topmanagern zu untersuchen. Die Ergebnisse unterstreichen den hohen Stellenwert des Projektmanagements auch für diesen Personenkreis. Eine besonders tragende Rolle spielt das Projektmanagement für die Umsetzung der Unternehmensstrategie. Trotzdem werden viele Projekte als nicht erfolgreich bewertet. Da der Mitarbeiter für das Topmanagement ein zentraler Erfolgsfaktor ist, bietet sich hier der größte Ansatzpunkt zur Verbesserung. Dies unterstreicht auch der wahrgenommene hohe Bedarf an Qualifikationsmaßnahmen. Hier sind Organisationen wie die GPM gefordert. Allerdings entspricht deren Bekanntheitsgrad im Kreise der Unternehmenslenker noch nicht der faktischen Rolle als bedeutendem Anbieter für die Aus- und Weiterbildung sowie Zertifizierung im Bereich des Projektmanagements. ■ Literatur [1] Hofmann, J./ Rollwagen, I./ Schneider, S.: Deutschland im Jahr 2020. Deutsche Bank Research, Frankfurt am Main 2007 [2] Winch, G.: The management of projects as a generic business process. In: Lundin, R. A./ Hartman, F. (Hrsg.): Projects as business constituents and guiding motives. Boston, MA, USA, 2000 [3] Ekstedt, E./ Lundin, R. A./ Söderholm, A.: Neo-industrial Organising: Renewal by Action and Knowledge Formation in a Project-intensive Economy. Routledge 1999 [4] Hobday, M.: The project-based organisation: an ideal form for managing complex products and systems? In: Research Policy, Jg. 29, August 2000, S. 871-893 [5] Wald, A. (Hrsg.): Projektwissensmanagement: Status quo, Gestaltungsfaktoren, Erfolgsdeterminanten. Göttingen 2008 [6] Khazanchi, D./ Reich, B. H.: Achieving IT project success through control, measurement, managing expectations, and top management support. In: International Journal of Project Management, Jg. 26, 2008, S. 699 [7] Thomas, J./ Delisle, C.: Selling Project Management to Senior Executives. Project Management Institute, Newtown Square, PA, USA, 2002 Schlagwörter Einführung und Optimierung von Projektmanagement, Projekterfolgsfaktoren, Projektmanagement und Unternehmensstrategie, Qualifizierung von Projektpersonal, Topmanagement und Projektmanagement Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.1. Projektmanagementerfolg, 4.3.3. Portfolioorientierung (mit dem Aspekt Umsetzung von Unternehmensstrategien durch Projektmanagement), 4.3.4. Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement Autor Christoph Schneider, M. A., Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) an der European Business School (EBS) Anschrift Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship European Business School (EBS) International University Schloss Reichartshausen D-65375 Oestrich-Winkel Tel.: 0 67 23/ 88 88-3 03 E-Mail: Christoph.Schneider@ebs-siie.de Autor Dipl.-Ing., Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, Vorstand PM-Forschung und Facharbeit, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (GPM) Anschrift GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 E-Mail: R.Wagner@GPM-IPMA.de Autor Prof. Dr. Andreas Wald, Leiter des Competence Centers Projektmanagement am Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) an der European Business School (EBS) Anschrift Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship European Business School (EBS) International University Schloss Reichartshausen D-65375 Oestrich-Winkel Tel.: 0 67 23/ 88 88-3 13 E-Mail: Andreas.Wald@ebs-siie.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 22 WISSEN Verena Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. 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