22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 30 WISSEN 1. Einleitung und Motivation Projektorientiertes Arbeiten bietet Unternehmen die Möglichkeit, in einem zeitlich begrenzten Rahmen bereichsübergreifendes Wissen zu einem bestimmten Sachverhalt zusammenzuführen und in ein Ergebnis (Produkt, Prozess) münden zu lassen [1, S. 53]. Diese zeitlich begrenzte und flexible Organisationsform hat in der Vergangenheit sehr stark an Bedeutung gewonnen [2, S. 379]. Aufgrund der Erkenntnis, dass ein Großteil der Kosten solcher Projekte bereits in einem sehr frühen Projektstadium festgeschrieben wird [3, S. 107], existieren Konzepte, um im Lebenszyklus des Projektes auftretende Kosten möglichst frühzeitig zu planen, den einzelnen Phasen zuzuordnen und anschließend zu kontrollieren [4, S. 26 ff.]. Neben der Beachtung der Kosten ist der Einbezug der Risiken [5] ebenso wichtig, sowohl bei der Projektinitiierungsentscheidung [7, S. 169] als auch bei der Steuerung [8, S. 201] der Risiken während der Laufzeit [9, S. 11]. In diesem Bereich herrscht aktuell ein Defizit an Konzepten zur Erfassung und Bewertung der Risiken [10, S. 578], welches durch das hier vorgestellte lebenszyklusorientierte „Risk Board“ verringert werden soll. Die Ausrichtung an den Lebensphasen ergibt sich zum einen aus sachlogischen Überlegungen [11, S. 172] und zum anderen aus empirischen Erhebungen [12, S. 32 ff.], welche ergeben, dass über die Phasen eines Projektes hinweg signifikante Änderungen bei den Eintrittswahrscheinlichkeiten und Schadenspotenzialen der einzelnen Risiken auftreten. Durch das hier vorgestellte Konzept können projektbezogene Risiken phasengerecht in das Entscheidungskalkül einbezogen und entsprechende Steuerungsmaßnahmen frühzeitig ergriffen werden [13, S. 547]. So können im Sinne einer ausgewogenen Risikoverteilung Risiken beispielsweise bereits bei Vertragsabschluss auf Projektpartner wie Investoren oder Kontraktoren abgewälzt werden [11, S. 171] oder bauliche Maßnahmen auf in späteren Phasen auftretende Risikopotenziale ausgerichtet werden. Im Rahmen des Schrittes der Risikoanalyse innerhalb des Risikowirtschaftsprozesses [14, S. 21 ff., und 15, S. 3 ff.] ist aufgrund eines Mangels an statistischen Daten zu einer Risikosituation eine subjektive Einschätzung der Parameter immer wieder notwendig. Bei der Quantifizierung der einzelnen Risikogewichte bzw. -ausmaße in Prozentzahlen und monetären Größen treten für die Betroffenen immer wieder Schwierigkeiten auf [16, S. 54 ff.]. Dies kann auf Probleme mit den statistischen Grundlagen [17, S. 70] und Heuristiken [18, S. 1124] zurückgeführt werden, welche teilweise auch auf individuellen Merkmalen [19, S. 14 ff.] des jeweiligen Bewerters basieren oder durch situative Risikomerkmale [20, S. 95] ausgelöst werden. Im Hinblick auf die kognitionsorientierte Ausgestaltung von Risikocontrollinginstrumenten kann durch die Entwicklung des Phasenablaufschemas und der damit verbundenen Aufteilung in eine Vielzahl von Teilaspekten die Forderung nach Sequenzierung und Strukturierung erfüllt werden [21, S. 80]. Die Sammlung der möglichen Projektrisiken und deren Strukturierung im Sinne einer Checkliste [3, S. 107] ermöglicht eine Erfassung der Risiken in vollem Umfang. Sie muss noch um eine dynamische Komponente ergänzt werden. Andreas Jonen Lebenszyklusorientierte Risikoanalyse von Projekten Aufbau eines kognitionsorientierten Risikocontrollinginstrumentes Im Folgenden wird ein Instrument vorgestellt, welches die Risikoanalyse bei Projekten unterstützt und sich dabei besonders auf die differenzierten Risikoparameter in den einzelnen Projektphasen konzentriert. Dazu werden zunächst die Motivationsfaktoren vorgestellt, um anschließend das Instrument getrennt nach Projektlebenszyklus und -risiken zu konstruieren. Den Abschluss bildet eine kritische Betrachtung unter besonderer Berücksichtigung der kognitiven Aspekte, welche durch das Instrument erfüllt werden. Der Beitrag stellt ein Instrument zur Analyse von Risiken in den einzelnen Phasen des Projektlebenszyklus vor. Ziel ist es, die kognitiven Einflüsse bei der Risikoanalyse zu reduzieren und durch die frühe Erkennung von Risiken ein breiteres Spektrum an Risikosteuerungsmaßnahmen zur Verfügung zu haben. Das vorgestellte „Risk Board“ beinhaltet mit den Projektlebensphasen und den möglichen Projektrisiken zwei Dimensionen. Die Phasen des Projektlebenszyklus werden auf Basis einer Synthese der existierenden Vorschläge für Projektlebenszyklen in das Prä-Projekt, die Planung und Entwicklung sowie das Post-Projekt eingeteilt. Die Risikodimension wird auf der Analyse von Vorschlägen für Projektrisikokategorien aufgebaut, welche zeigt, dass diese in weiten Teilen aus den klassischen Unternehmensrisiken bestehen. Zusätzlich existieren projektspezifische Risiken, welche in technologische, rechtliche, umweltspezifische und terminliche Risikokategorien eingeteilt werden. Innerhalb der Matrix, welche durch die beiden Dimensionen aufgespannt wird, werden die Einzelrisiken für die jeweiligen Phasen und Kategorien im Sinne einer Risikolandkarte eingetragen. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 48 Uhr Seite 30 2. Aufbau des Instrumentes Das Risk Board soll zwei Dimensionen enthalten. Die erste Dimension ist der Projektlebenszyklus und drückt die unterschiedlichen möglichen Phasen eines Projektes aus. Die zweite Dimension stellt die Projektrisiken dar, welche in den unterschiedlichen Phasen des Lebenszyklus auftreten können. Diese beiden Dimensionen sollen im Folgenden konstruiert werden. Dabei wird versucht auf einem abstrahierten Niveau eine Darstellung der Phasen und Risiken zu erreichen, obgleich aufgrund der hohen Individualität von Projekten [13, S. 543] diese generelle Entwicklung nicht uneingeschränkt möglich ist. 2.1 Projektlebenszyklus Ein Lebenszyklus besteht aus mehreren logisch zusammengehörigen Phasen, deren Gliederung (Anzahl und Länge der Phasen) nicht zwingend vorgegeben ist, welche jedoch als periodisch ablaufendes Geschehen betrachtet werden können [27, S. 22]. In der Betriebswirtschaftslehre stand der Produktlebenszyklus seit jeher im Mittelpunkt des Interesses und hat sich trotz vielfältiger Kritik mittlerweile etabliert [28, S. 86]. Das klassische Lebenszyklusmodell für Produkte enthält die Phasen der Einführung, des Wachstums, der Reife, der Sättigung und der Degeneration [29, S. 7]. Dieses Modell wurde im Rahmen des erweiterten oder integrierten Produktlebenszyklus um die Entwicklung im Rahmen eines Entstehungszyklus als vorgeschaltete Phase [30, S. 136] und die Nachsorge als nachgeschaltete Phase ergänzt [31, S. 22]. Diese Phasen bieten für den aufzubauenden Projektlebenszyklus wichtige Anhaltspunkte, müssen jedoch in einigen Bereichen aufgrund der besonderen Charakteristika von Projekten modifiziert werden. In der Literatur findet sich eine Vielzahl von konkreten und abstrakten Beispielen zu Projektlebenszyklen, welche abhängig von der Art, dem Umfang und der Bedeutung des Projektes sowie den Sachzielen unterschiedliche Phasen aufweisen [32, S. 34]. Zum Aufbau eines Projektlebenszyklus zur Erfassung der Risiken, der möglichst umfassend alle möglichen Phasen eines Projektes abdeckt, wird in einem ersten Schritt eine Zusammenstellung der Entwürfe von Zyklen für Projekte aus der Literatur vorgenommen. In einem zweiten Schritt soll aus der Synthese dieser unterschiedlichen Vorschläge ein alle wesentlichen Phasen erschöpfender Zyklus gebildet werden. Die Übersicht über die Projektlebenszyklen in Abb. 1 zeigt, dass einige Autoren vor der eigentlichen Festsetzung des Projektes eine Initialisierungsphase [12, S. 275] projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 l 31 Abb. 1: Projektlebenszyklen [12, 9, 13, 23, 25, 31, 32, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42] PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 48 Uhr Seite 31 setzen, in der die Idee [23, S. 9] bzw. der Anstoß [34, S. 378] für ein Projekt entsteht. Für diese Phasen kann noch keine Risikoidentifikation und -bewertung erfolgen, da dafür eine, wenn auch nur zumindest schemenhaft umrissene, Idee existieren muss. Deswegen wird diese Phase vor den eigentlichen Projektlebenszyklus gesetzt und Prä-Projektphase benannt. Die eigentlichen Projektinhalte werden in der Planungs- und Entwicklungsphase festgeleg. Innerhalb dieser Phasen wird zunächst eine möglichst exakte Festlegung des Zielkataloges unter Einbezug aller Beteiligten vorgenommen, welche hier Definition genannt wird, um anschließend ein konkretes Konzept zu entwerfen. Der Schritt der Konzeptentwicklung kann unterteilt werden in Grob- und Feinbzw. Gesamt- und Teilkonzeptphasen, in denen entsprechende Vor-, Haupt- und Detailstudien vorgenommen werden [34, S. 379]. Dabei werden die Begrifflichkeiten „Definition“ und „Konzept“ von einigen Autoren innerhalb der Planungsphase in umgekehrter Reihenfolge verwendet. Der letzte Schritt innerhalb der Planungs- und Entwicklungsphase besteht in der Implementierung, innerhalb derer das Projekt realisiert wird und damit von der konzeptionellen Ebene auf eine produktive gehoben wird. In diesen Phasen sind Revisionsschleifen möglich, welche zu einem vorangegangenen Schritt zurückführen, falls beispielsweise erst durch die konkrete Realisierung offenkundig wird, dass Mängel an dem Konzept existieren [12, S. 275]. An die Phase der Planung schließt sich die Nutzung der Projektinhalte an. Gleichzeitig beginnt in Anlehnung an den erweiterten bzw. integrierten Produktlebenszyklus [31, S. 22] die Nachsorge in Form von Instandhaltungs- und Wartungsarbeiten. Im Nachsorgeschritt kann ferner eine Überleitung des durch die Projektdurchführung erworbenen Wissens in ein neues Projekt erfolgen. Den Abschluss findet ein Projekt in der Stilllegung. Die drei Schritte „Nutzung“, „Nachsorge“ und „Stilllegung“ können aus Sicht des Projektes in Analogie zur Prä-Projektphase als Post-Projektphase benannt werden, da das eigentliche Projekt in den meisten Fällen mit der Realisation bzw. Implementierung beendet ist. Wichtige Voraussetzung für eine phasenorientierte Risikobewertung ist die eindeutige Abgrenzbarkeit der Phasen untereinander [32, S. 8]. Häufig wird dies anhand von quantitativen Maßgrößen wie Kosten festgemacht [25, S. 124]. Diese sind jedoch mit Unsicherheiten behaftet und umfassen nicht alle wesentlichen Phasendetails, sodass eine an qualitativen Kriterien [18, S. 41], also an Meilensteinen orientierte Festlegung der Phasenlänge erfolgversprechender erscheint [43, S. 134 ff.]. Ein Meilenstein beinhaltet die Bewertung der Ergebnisse der aktuellen Phase und zeigt für die Risikobewertung an, welche Projektschritte zu diesem Zeitpunkt abgeschlossen sind (Tabelle 1) [32, S. 47 f.]. 2.2 Projektrisiken Die Risikodimension stellt eine Klassifizierung der Projektrisiken dar. Üblicherweise wird diese Klassifizierung der identifizierten Risiken als letzter Schritt der Analyse vorgenommen [15] und im Vorfeld lediglich ein Risiko- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 32 WISSEN Phasen Prä-Projekt Planung & Entwicklung Post-Projekt Definition Konzept Implementierung Nutzung Nachlauf Stilllegung Meilensteine Projektentscheidung Projektdefinition Realisierungskonzept Sacherfüllung Ende der aktiven Bereitstellung Tabelle 1: Projektlebenszyklus mit Meilensteinen Tabelle 2: Projektrisikokategorien [7, 9, 10, 13, 22, 26, 40, 43, 46, 47, 48] PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 48 Uhr Seite 32 katalog zur Orientierung bei der Identifikation aufgestellt [44, S. 1082]. Für das zu entwickelnde Instrument ist es notwendig, zum Aufbau der Risikodimension diesen Schritt im Vorfeld vorzunehmen. Die Risikodimension soll möglichst umfassend alle Risiken, die in den unterschiedlichen Phasen des Projektes auftreten können, erfassen. Da für diesen Zweck eine allgemeine Risikostruktur erstellt werden muss, kann damit nicht die vielfach gestellte Forderung nach einem projektspezifischen Risikokatalog erfüllt werden [11, S. 173]. Diese Individualisierung muss im jeweiligen konkreten Projekt vorgenommen werden. Beachtet werden muss, dass Projekte im Vergleich zu anderen Aufgaben des Unternehmens, welche keine Projekteigenschaften aufweisen, eine geringere funktionale Risikobetrachtung benötigen, sich verstärkt auf einmalige Risiken konzentrieren und eine stärkere Produktstatt Betriebsorientierung aufweisen sollten [45, S. 16]. Angelehnt an die Vorgehensweise bei der Aufstellung des Lebenszyklus sollen zunächst die unterschiedlichen Vorschläge für eine Kategorisierung von Projektrisiken übersichtsartig dargestellt werden, um aufbauend darauf einen möglichst umfassenden Kategorienkatalog zusammenzusetzen. Tabelle 2 zeigt die verschiedenen Kategorien, wobei die Risiken ihre Gültigkeit sowohl aus Sicht der unterschiedlichen Projektbeteiligten als auch der Kreditgeber besitzen [46, S. 210]. Außerdem ist die hier aufgestellte Strukturierung anwendbar auf die verschiedenen Projekttypen (z. B. Vorentwicklungs-, Produktentwicklungs-, Produktbetreuungsprojekte) [7, S. 170]. Ziel des zu bildenden Kategoriensystems ist es, möglichst umfänglich die von den Autoren vorgeschlagenen Kategorien zu integrieren, um eine erschöpfende Aufstellung zu gewährleisten. Der Überblick über die verschiedenen Kategorisierungsmöglichkeiten von Projektrisiken hat gezeigt, dass ein hoher Anteil der vorgeschlagenen Kategorien denen von allgemeinen Unternehmensrisiken entspricht, jedoch auch einige Risikokategorien eingebracht werden, die einen projektspezifischen Charakter haben. Deswegen soll bei der Strukturierung der Risiken für das zu entwickelnde Instrument eine an allgemeine Unternehmensrisiken angelehnte Kategorisierung verwendet [49, S. 5] und zusätzlich eine projektspezifische Risikokategorie hinzugefügt werden, wie in Tabelle 3 dargstellt. Die finanzwirtschaftlichen und leistungswirtschaftlichen Risiken stellen die Grundkategorien beinahe jedes unternehmerischen Risikokategoriensystems dar [50, S. 18]. Im Bereich der Leistungswirtschaft wurde der Bereich der Produktion herausgetrennt, da die darunter zu subsumierenden Risiken im projektspezifischen Bereich eingeordnet sind. Im Bereich der Beschaffung sind alle Risiken zu erfassen, welche durch die Bereitstellung von nicht selbst erzeugten Gütern entstehen. Entsprechend umfasst der Absatz alle Risiken, die bei der Veräußerung der Projektleistung auftreten. Ein wesentlicher Bereich innerhalb der Projektrisiken sind die Risiken, die vom Personal und insbesondere vom Führungspersonal ausgehen. Deswegen sollten die Managementrisiken explizit in die Risikoidentifikation und -bewertung einbezogen werden [51, S. 10]. Aufgrund der unterschiedlichen Unterkategorien, die von den einbezogenen Autoren genannt wurden, sind die Planung, das Personal und die Leitung zur Strukturierung der Managementrisiken berücksichtigt worden. Projektspezifisch existieren die Kategorien Technologie, rechtliche Aspekte und Umwelt im Bereich der Forschung und Entwicklung. Außerdem sind Terminrisiken [33, S. 87] und Schnittstellenrisiken diesem Feld zugeordnet worden, da diese jedem Projekt immanent sind. Die bisher beschriebenen Risiken können als interne Risiken zusammengefasst werden. Daneben können Risiken identifiziert werden, welche ihre Ursache außerhalb des Unternehmens haben und üblicherweise als externe Risiken bezeichnet werden. Diese die Rahmenbedingungen des Wirtschaftens vorgebenden Risiken werden in politische und rechtliche Risiken [52, S. 44] und Risiken aufgrund höherer Gewalt unterteilt [53, S. 28]. Hauptziel der aufgespannten Risikokategorien ist es, die Risiken umfassend zu kategorisieren. Dabei können Überschneidungen zwischen den Kategorien auftreten. Hier muss bei der individuellen Ausgestaltung bestimmt werden, in welche Kategorie die betreffenden Teilrisiken einzuordnen sind, um Überschneidungen zu vermeiden. Der entworfene Katalog an Risiken kann aufgrund der Tatsache, dass in den betrachteten Projekten Innovationen angestrebt werden, nicht vollständig sein. Immer wieder tauchen unbekannte oder neuartige Risiken sogar erst im Verlauf des Projektes auf [24, S. 291] und sind dann in den Risikobereich zu integrieren. Änderungen während eines Projektes betreffen den gesamten Projektlebenszyklus. Dabei ist das Schadensausmaß von Änderungen in den ersten Phasen sehr gering und steigt im Zeitablauf überproportional an. In den ersten Phasen werden häufig bewusste Änderungen eingeplant, welche im Rahmen von Erprobungen, Tests und Prototypen angestoßen werden. Diese Vorgehensweise soll kostenintensive Änderungen in späteren Phasen vermeiden helfen. 2.3 Synthese der Projektphasen- und Risikodimension zum Risk Board Durch die Darstellung der drei Hauptphasen mit den entsprechenden Subphasen sowie den fünf Hauptrisikofeldern mit den dazugehörigen Kategorien wird das in Tabelle 4 dargestellte Risk Board aufgespannt, das bis zu 91 Felder beinhaltet, in die konkrete Einzelrisiken eingetragen werden können. Diese Einzelrisiken sind dadurch einer bestimmten Phase sowie einer Risikokategorie zugeordnet. Das Risiko kann dabei lediglich in einzelnen oder ausgewählten Phasen (zeitlich begrenztes Risiko) sowie in allen Phasen (permanentes Risiko) auftreten. projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 l 33 Leistungswirtschaftlich Management Projektspezifisch Extern Forschung und Entwicklung Tabelle 3: Projektrisikokategorien Finanzierung Beschaffung Absatz Planung Personal Leitung Technologie Rechtlich Umwelt Termine Schnittstellen Politisch/ Rechtlich Höhere Gewalt PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 48 Uhr Seite 33 Die Ermittlung von Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadensausmaß für Projekte stellt sich meistens als schwerwiegendes Problem dar, da in den meisten Fällen kein statistisches Datenmaterial zur Verfügung steht, mittels dessen eine Festlegung erfolgen kann [24, S. 315]. Deswegen muss auf Verfahren wie die Delphi-Methode [45, S. 43 ff.] oder den Analytical Hierarchy Process [54, S. 312 ff.] zurückgegriffen werden, welche die Erhebung subjektiver Wahrscheinlichkeiten von Experten unterstützen. Dabei wird es immer wieder nur möglich sein, Intervallschätzungen mittels qualitativer Angaben zu den beiden Größen anzugeben. Grundsätzlich sollte bei der Festlegung der Werte beachtet werden, dass „die Aktualität der Information Vorrang vor ihrer absoluten Genauigkeit hat“ [48]. Zur Darstellung der Risiken innerhalb des Risk Boards wird eine an die in der Literatur beschriebene Risikolandkarte bzw. Risk Map [8, S. 126] angelehnte Ausführung gewählt. Dabei erhält jedes Feld eine einzelne Risikolandkarte, in der die Risiken der jeweiligen Risikokategorie durchnummeriert (hier: 1, 2, 3) eingetragen sind. Tabelle 5 zeigt für eine Auswahl von projektspezifischen Risikokategorien diese Darstellungsweise. Durch die Verfolgung eines Einzelrisikos über die Phasen des Lebenszyklus hinweg kann dessen Entwicklung im Zeitverlauf beobachtet werden. 3. Fazit Mit dem Risk Board ist ein Instrument für die Phase der Risikoanalyse bei Projekten entworfen worden, welches den Anspruch erfüllt, von Beginn des Projektes an einen Gesamtüberblick über die Risiken im Verlauf der Projektphasen zu geben. Die beiden Einsatzbereiche des Instrumentes sind zum einen die Entscheidungsvorbereitung zur (möglichst frühzeitigen) Auswahl der adäquaten Risikosteuerungsmaßnahmen und zum anderen die Stärkung des Risikobewusstseins bei den teilnehmenden Parteien. Durch die frühzeitige Auseinandersetzung mit den Risikofaktoren und mit möglichen Steuerungsmaßnahmen ist es im Bereich der Projektkalkulation nicht mehr notwendig, wie es gängige Praxis ist, großzügige Rücklagen zu bilden [55, S. 62], sondern es kann eine genauere Planung der notwendigen Aufwendungen erfolgen. Die Inhalte des Risk Boards dürfen nicht als endgültige Festlegungen angesehen werden, sondern müssen einer ständigen Aktualisierung unterliegen. Damit wird die Risikoanalyse ein reflexiver und iterativer Prozess [56, S. 6]. Typische Iterationen können angesetzt werden vor Vertragsabschluss, nach Abschluss der Projektplanung, beim Erreichen eines Meilensteins, bei Änderungen im Liefer- und Leistungsumfang und im Projektablauf [10, S. 590]. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 34 WISSEN Tabelle 5: Beispiel für eine Darstellung einer Auswahl projektspezifischer Risiken Planung und Entwicklung Post-Projekt Finanzierung Leistungswirtschaftlich Beschaffung Absatz Management Planung Personal Leitung Projektspezifisch Forschung und Entwicklung Technologie Recht Umwelt Termine Schnittstellen Extern Politisch/ Rechtlich Höhere Gewalt Prä-Projekt Definition Konzept Implementierung Nutzung Nachlauf Stilllegung Tabelle 4: Risk Board PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 48 Uhr Seite 34 Durch das vorgestellte Instrument findet im kognitiven Bereich eine deutliche Dekomposition der Risikobewertung statt [54, S. 278]. Damit ist der Bewerter lediglich aufgefordert, für kleine abgegrenzte Teilbereiche (einzelne Lebensphasen) seine Analysen zu betreiben, und es besteht die Möglichkeit einer personellen Aufteilung. Neben der generellen Forderung nach Sequenzierung wird aus der kognitiven Perspektive für den Bereich der Risikoidentifikation zur Erreichung einer vollständigen Erfassung aller Risiken eine Checkliste gefordert. Dies führt dazu, dass neue oder bisher nicht erkannte Risiken mit einer höheren Wahrscheinlichkeit in das Inventar aufgenommen werden. Im Hinblick auf die Vermeidung dissonanter Informationen, welche bei neu auftretenden oder bisher nicht erkannten Risiken deutlich werden, ist das ein wichtiger Bestandteil eines Instrumentes zur kognitionsorientierten Risikoidentifikation. In diesem Zusammenhang ist der durch die Lebenszyklusorientierung erreichte dynamische Aufbau der Checkliste notwendig, um die sich im Zeitablauf ändernden Risikosituationen erfassen zu können. Bei der Nutzung der Ergebnisse im Rahmen der Entscheidungsunterstützung stellt die verringerte Informationsverdichtung einen Vorteil dar, der die Verarbeitung der notwendigen Information erleichtert [54, S. 245]. Ergänzungsbedarf herrscht beim Risk Board bei der Erfassung der Interdependenzen. Eine Integration dieses Bereiches würde nach Auffassung des Autors zu einer Überfrachtung des Instrumentes führen, sodass hier ergänzend eine Korrelationsmatrix verwendet werden sollte, welche diese Information aufnimmt und auswerten kann. Um eine Überfrachtung zu verhindern, sollte außerdem überlegt werden, ob eine bestimmte Schwelle definiert werden sollte, ab der die Risiken in das Board aufgenommen werden. ■ Literatur [1] Frese, E.: Grundlagen der Organisation. Konzept - Prinzipien - Strukturen. 8. Aufl., Wiesbaden 2000 [2] Schön, D./ Diederichs, M./ Busch, V.: Chancen- und Risikomanagement im Projektgeschäft. In: Controlling, 7/ 2001, S. 379-387 [3] Schelle, H.: Projekte zum Erfolg führen. 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