eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 20/3

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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2009
203 Gesellschaft für Projektmanagement

Das etwas andere Projekt: Reflexionen einer „Heldenreise“ auf den Kilimandscharo

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2009
Reinhard Wagner
Die Menschen erfüllen in Projekten überwiegend eine Rolle, sie sind „Mittel“ zur Zielerreichung und können nur in den wenigsten Fällen durch die Projektarbeit eigene Wünsche, Ziele und Bedürfnisse erfüllen. Dies hat Auswirkungen auf die Motivation. Statt Projektleiter erleben wir deshalb häufig Projektleider, die statt Lust an Leistung ihren Frust über scheinbar unerreichbare Ziele und schlechte Bedingungen im Projekt äußern. Am Beispiel einer Expedition auf den Kilimandscharo wird gezeigt, wie selbst gewählte Ziele und herausfordernde Teamerlebnisse die Motivation steigern können, sodass auch scheinbar unerreichbare Ziele plötzlich mit Erfolg und Lust an der Leistung gemeistert werden. Ein Vergleich zwischen der aus Heldensagen und Mythen abgeleiteten „Heldenreise“ und dem Projektlebenszyklus fördert interessante Einsichten und Lernerkenntnisse für das Management von Projekten zutage.
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22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 44 KARRIERE Mit Projekten zur Selbsterfahrung Die Besteigung des Kilimandscharo entspricht ziemlich genau der Definition eines Projektes nach DIN 69901-5 als „Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“ [1]. Die in der Begriffsnorm genannten, üblichen Faktoren für die Einmaligkeit von Projekten wie Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen bekommen allerdings in diesem Zusammenhang eine ganz andere Bedeutung. Nicht mehr Projektgegenstände, wie zum Beispiel ein innovatives Produkt, eine veränderte Organisationsstruktur oder eine angepasste Steuerungssoftware, sondern der Mensch und seine Selbsterfahrung stehen im Mittelpunkt des Geschehens und damit auch des Projektmanagements. Dies macht den Blick auf diesen Projekttyp besonders interessant. So hat sich die Projektmanagementliteratur in den letzten Jahrzehnten vorwiegend mit den „technischen“ Aspekten der Disziplin und hier insbesondere den Prozessen, Methoden und Tools beschäftigt. Die „menschliche“ Seite des Projektmanagements hat in den letzten Jahren zwar auch an Bedeutung hinzugewonnen, dabei wurden aber vor allem die unterschiedlichen Rollen und die notwendigen Fähigkeiten von Projektmanagern und ihren Mitarbeitern behandelt. Der Mensch ist in diesem Verständnis „Mittel zum Zweck“, ausführendes Organ und in der Regel weitgehend fremdbestimmt. Er hat seine Aufgabe im Dienste des Projektes zu erfüllen, um die vom Auftraggeber (intern oder extern) gesetzten Ziele zu erreichen. Persönliche Wünsche, Ziele und Bedürfnisse müssen weitgehend zurückgestellt bzw. den Projektzielen untergeordnet werden. Diese Rollenzuschreibung war nicht immer so. Daniel Defoe beschreibt beispielsweise in seinem 1697 erstmals erschienenen „Essay Upon Projects“ [2] die Situation des „Projektemachers“ so: „Ein (ehrenhafter) Projektemacher ist (jedoch) der, welcher seine Idee nach den klaren und deutlichen Grundsätzen des gesunden Menschenverstandes, der Ehrlichkeit und Klugheit in angemessener Weise ins Werk setzt, darlegt, worauf er hinaus will, nicht in fremde Taschen greift, sein Projekt selbst ausführt und sich mit dem wirklichen Erzeugnis als Gewinn seiner Erfindung begnügt.“ Dem Mensch kommt in dieser Beschreibung die Rolle des Machers und nicht so sehr des Managers zu, er ist initiativ, selbstbestimmt und bereit, ein großes Risiko bei seinem Unterfangen auf sich zu nehmen. Sein Tun ist motiviert durch den eigenen Nutzen, wird aber auch in den Dienst des Allgemeinwohls gestellt. Die frühe Geschichte von Projekten wird dabei als Zeit der Transformation, als (oft scheiternde) Versuche, Neues zu erreichen, und damit die eigenen Möglichkeiten auszuweiten, beschrieben. Defoe erlitt bekanntlich als Projektemacher selbst zahlreiche Fehlschläge (so diente ihm sein eigener Schiffbruch vor der Küste Afrikas als Vorbild für seinen Bestseller „Robinson Crusoe“). Diese dürften bei ihm die Neigung, immer wieder Kompensation in neuen Projekten zu suchen, nur bestärkt haben. Reinhard Wagner Das etwas andere Projekt: Reflexionen einer „Heldenreise“ auf den Kilimandscharo Am 15. September 2008 um 8.40 Uhr war es so weit, unser zwölfköpfiges Team stand auf dem höchsten Punkt Afrikas, dem 5.895 Meter hohen Kilimandscharo. Nach einer anspruchsvollen Vorbereitungszeit, vielen Widerständen, Ängsten und Zweifeln sowie einem anstrengenden Aufstieg brachen sich die Emotionen der Teammitglieder Bahn. Einige weinten vor Glück oder Erschöpfung, andere lachten und umarmten sich gegenseitig, etliche genossen andächtig den Augenblick, auf den sie so lange hingearbeitet hatten. Wir hatten unseren Traum erfüllt und ein Projekt realisiert, das einmal eine ganz andere Perspektive als gewöhnlich hatte. Unser Vorhaben diente dazu, selbst gesteckte Ziele zu erreichen, eigene Gestaltungsräume zu erkunden und persönliche Grenzen zu entdecken. Kurz gesagt: Ein Projekt als Mittel der persönlichen Entwicklung. Die Menschen erfüllen in Projekten überwiegend eine Rolle, sie sind „Mittel“ zur Zielerreichung und können nur in den wenigsten Fällen durch die Projektarbeit eigene Wünsche, Ziele und Bedürfnisse erfüllen. Dies hat Auswirkungen auf die Motivation. Statt Projektleiter erleben wir deshalb häufig Projektleider, die statt Lust an Leistung ihren Frust über scheinbar unerreichbare Ziele und schlechte Bedingungen im Projekt äußern. Am Beispiel einer Expedition auf den Kilimandscharo wird gezeigt, wie selbst gewählte Ziele und herausfordernde Teamerlebnisse die Motivation steigern können, sodass auch scheinbar unerreichbare Ziele plötzlich mit Erfolg und Lust an der Leistung gemeistert werden. Ein Vergleich zwischen der aus Heldensagen und Mythen abgeleiteten „Heldenreise“ und dem Projektlebenszyklus fördert interessante Einsichten und Lernerkenntnisse für das Management von Projekten zutage. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 48 Uhr Seite 44 Im Folgenden möchte ich die Projektarbeit deshalb aus einer veränderten Perspektive betrachten. In dieser Perspektive dienen Projekte den Menschen zur Erreichung selbst gesteckter Ziele, zur Erfahrung eigener Gestaltungsräume und zur Entdeckung persönlicher Grenzen. Dies macht den Blick frei für neue Gestaltungsansätze im Projektmanagement und eine erfolgreichere Durchführung von Projekten. Dieser Weg wird kein leichter sein … Als ich Anfang 2007 unserem Vorstand von der Idee berichtete, mit ca. acht Kolleginnen und Kollegen auf den Kilimandscharo steigen zu wollen, meinte dieser nur, dass ich wohl kaum so viele „Verrückte“ im Konzern finden würde. Nach der Vorstellung des Projektes auf der nächsten Führungskräftetagung meldeten sich dann aber doch mehr als 20 Kolleginnen und Kollegen. Die Bewerbungsschreiben spiegelten Neugier auf das außergewöhnliche Erlebnis, Sehnsucht nach der Grenzerfahrung und Lust auf Leistung wider. Ein Teilnehmer drückte seine Motivation mit den folgenden Worten aus: ❑ … weil ich an meine Grenzen gehen und diese neu ausloten will, ❑ … weil ich meinen inneren „Schweinehund“ überwinden möchte, ❑ … weil ich bereit bin, den schmalen Grat zwischen Erfolg und Misserfolg zu beschreiten, ❑ … weil ich bereit bin, hohe Hürden zu nehmen, um das Ziel zu erreichen, ❑ … weil ich als absoluter Teamplayer mich für den Erfolg der ganzen Truppe einsetze, ❑ … weil ich bereit bin, Risiken einzugehen. Diese Aussagen stehen scheinbar diametral den verschiedenen Mitarbeiterzufriedenheitsstudien gegenüber, die immer wieder mangelnde Motivation und Resignation unter den Mitarbeitern bis hin zu einer „Dienst nach Vorschrift“-Mentalität konstatieren. Warum strengen wir uns eigentlich an? Was treibt uns zu immer höheren Leistungen, wo doch die Wohlstandsgesellschaft uns ein gutes, anstrengungsfreies Leben verspricht? Der Verhaltensbiologe Felix von Cube erklärt dieses Phänomen wie folgt: „Der Mensch ist von seiner Stammesgeschichte, von seiner jahrmillionenlangen Vergangenheit her auf Anstrengung programmiert, auf Laufen und Kämpfen, auf Gefahr und Abenteuer …“ [3]. Allerdings haben wir in der modernen Leistungsgesellschaft das Gefühl für’s Überleben verloren. Kopfarbeit ersetzt die körperliche Anstrengung und das emotionale Erlebnis. Dadurch fehlt uns eine direkte Beziehung zur Leistung und die Rückkopplung bezüglich Erfolg oder Misserfolg unserer Anstrengung. Die messbare Leistung steht im Mittelpunkt, die Erreichung zumeist fremd gesetzter Ziele, und nicht das emotionale Erlebnis persönlicher Leistungsfähigkeit. Vielfach wird Arbeit als notwendiges Übel und Freizeit als Möglichkeit zur persönlichen Entfaltung erlebt. Vom indischen Literatur-Nobelpreisträger Rabindranath Tagore ist folgende Aussage überliefert: „Ich schlief und träumte, das Leben wäre Freude. Ich erwachte und sah: Das Leben war Pflicht. Ich handelte und siehe: Die Pflicht war Freude.“ Felix von Cube plädiert deshalb für mehr Lust an Leistung [3]: „Wir erleben Anstrengung dann mit Lust, wenn wir Herausforderungen bestehen, Probleme lösen, Risiken bewältigen, Unsicherheit in Sicherheit verwandeln.“ Dazu ist es seiner Meinung nach notwendig, dass Mitarbeiter anspruchsvolle Aufgaben mit dem dazugehörigen Freiraum für Kreativität und Eigenverantwortung erhalten und nicht in das enge Korsett von Fremdsteuerung und Überforderung gesteckt werden. Projekte müssten demnach ideale Voraussetzungen für „Lust an Leistung“ bieten. Die Realität sieht dagegen oft ganz anders aus. In meinen Projektmanagementseminaren lasse ich Projektleiter zeichnen, wie sie sich in ihrer Rolle fühlen (Abb. 2). Meistens drücken die Zeichnungen die Macht- und Hilflosigkeit der Projektleiter, den Druck (u. a. Kosten, Termine) sowie vielfältige Hindernisse auf dem Weg zum Ziel aus. Im Projekt herrscht „Frust“ statt „Lust“ - der Projektleiter wird zum Projektleider. Insgesamt also keine guten Voraussetzungen für eine erfolgreiche Projektabwicklung und gute Ergebnisse. Wie kann aus einem Projektleider ein Projektleiter werden? Hilfreich sind sicherlich eine sorgfältige Auswahl geeigneter Kandidaten, eine zielgerichtete Aus- und Weiterbildung sowie die Schaffung der Voraussetzungen für einen wirksamen Einsatz des Projektleiters (so zum Beispiel die Klärung der Machtverhältnisse zwischen Linien- und Projektorganisation). Für einen guten Projektleiter reicht das aber alles noch nicht aus. Dieser sollte sich voll und ganz mit „seinem“ Projekt identifizieren, er sollte das Projektziel als attraktives und erstrebenswertes Ziel ansehen und die Herausforderungen auf dem Weg zum Ziel als Entwicklungschance für sich selbst, das Projektteam und die gesamte Organisation begreifen. Projekte dienen aus dieser Perspektive als Gestaltungsräume. Der Mensch ist Mittelpunkt statt Mittel. Punkt. Von Helden und Heldentaten … Zahlreiche Sagen und Mythen ranken sich um den Kilimandscharo. Schon im Jahr 100 n. Chr. berichtete der griechische Astronom und Geograf Ptolemäus von einem hohen, mit Schnee bedeckten Berg mitten in Afrika. In der Folge erzählten Handelsreisende immer wieder von projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 l 45 Abb. 1: Gipfelfoto auf dem Kilimandscharo im September 2008 PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 48 Uhr Seite 45 einem solchen Berg, am 11. Mai 1848 erstmals ein Europäer, nämlich der deutsche Missionar Johannes Rebmann. Auch bei den afrikanischen Stämmen hat der Kilimandscharo über Jahrtausende hinweg große Aufmerksamkeit erregt. Die Massai, die vermutlich schon seit dem 17. Jahrhundert mit ihren Herden am Kilimandscharo vorbeizogen, nannten ihn Ngàj E’Ngai, was so viel bedeutet wie „Himmelsburg“, „Gottes Wohnung“ oder „Haus des Engai“. „Engai“ manifestiert sich als guter schwarzer Gott (Regen, Fruchtbarkeit) und als strafender roter Gott (Blitz, Tod). Fast 40 Jahre mühten sich Expeditionen aus verschiedenen Ländern ab, um den Kilimandscharo zu bezwingen. Erst am 6. Oktober 1889 gelang es dem Leipziger Bergsteiger, Geografen und Forscher Hans Meyer mit dem Österreicher Ludwig Purtscheller nach zwei fehlgeschlagenen Erstbesteigungsversuchen, den Gipfel zu erklimmen: „… über mich war eine festliche, weihevolle Stimmung gekommen, deren Grundton der Gedanke war, dass der Augenblick nun da sei, den ich in den letzten Jahren täglich herbeigesehnt. Der afrikanische Riese war bezwungen, wie schwer er uns auch den Kampf gemacht hatte … Ndscharo, der Berggeist, schien sich in seine Überwindung geduldig zu ergeben …“ [4]. Bis heute wird Hans Meyer als Held verehrt, weil er eine bis dahin schier unmögliche Leistung vollbracht hatte. Auch wir fühlten uns nach der Gipfelbesteigung als „Helden“. Natürlich ist der Erfolg unserer Besteigung in keiner Weise mit der Meisterleistung von Hans Meyer zu vergleichen. So hatten wir eine hervorragende Ausrüstung, verfügten über ausgezeichnete Informationen bezüglich des Geländes, der gesundheitlichen Gefahren etc. und konnten auf erfahrene Führer zurückgreifen. Aber das Bewusstsein, den „inneren Schweinehund“ besiegt zu haben, das emotionale Hochgefühl, ein großes Ziel erreicht zu haben, und die landschaftlich überwältigenden Bilder ließen uns alle Leiden der Vorbereitung und des Aufstiegs vergessen und bestärkten uns darin, eine „Heldentat“ vollbracht zu haben. Der amerikanische Psychologe Csikszentmihalyi hat vergleichbare Erlebnisse als „Flow“-Erlebnisse bezeichnet. Er zitiert einen Bergsteiger mit den Worten: „Du treibst deinen Körper an, und alles schmerzt. Dann schaust du zurück, voller Ehrfurcht vor dem Selbst, du überblickst, was du getan hast, und es haut dich fast um. Es führt zur Ekstase, zur Selbsterfüllung. Bist du in diesen Kämpfen gegen dich selbst genügend erfolgreich, … dann gewinnst du auch die Kämpfe im Alltag leichter.“ [5] Leider sind die Wörter „Held“ und „Heldentat“ heute eher negativ belegt. Dabei spiegeln sie eine jahrtausendalte Tradition von Erfahrung in Situationen wider, bei denen Menschen (Frauen wie Männer) Herausforderungen angenommen und erfolgreich gemeistert haben. Dies kann man in verschiedenen kulturgeschichtlichen Überlieferungen (zum Beispiel der Odyssee) nachlesen. Der Archetyp des Helden geht dabei Herausforderungen auf den Grund und findet darin den Quell für eine persönliche Veränderung bzw. Erfüllung. Er verlässt das vertraute Terrain, um aus Erfahrungen zu lernen, mit Widersachern zu kämpfen, Hindernisse zu überwinden und um gereift zurückzukehren [6]. Der Amerikaner Joseph Campbell beschäftigte sich in der ersten Hälfte des letzten Jahrhunderts sehr intensiv mit den Heldensagen und Mythen verschiedener Kulturen und veröffentlichte 1949 eine vergleichende Betrachtung der Heldenmythologien [7]. Er stellte starke Parallelen in den unterschiedlichen Kulturen fest und verdichtete diese zu einem Monomythos der Heldenreise. Dieser wurde in den letzten Jahren von verschiedenen Autoren weiterentwickelt. Unserem Team diente der Monomythos der Heldenreise als Basis für eine Reflektion des Projektes - mit zahlreichen persönlichen Einsichten und interessanten Erkenntnissen für unsere Projektarbeit. Die drei Akte der Heldenreise Der erste Akt einer Heldenreise handelt vom Aufbruch (Tabelle 1). Der Held erhält oder erhört seinen Ruf (seinen Auftrag bzw. seine Aufgabe) und bereitet sich in Gedanken auf den Weg in die „Fremde“ vor. Er weiß, dass ihn dort zahlreiche Herausforderungen erwarten werden, und er ist sich noch nicht sicher, ob er diesem Ruf wirklich folgen soll. Es geht um eine bewusste Entscheidung. In dieser Phase treten erste Widerstände (innere und äußere) bzw. Zweifel auf. Gegebenenfalls kann der Held mit Unterstützung eines Mentors diese Hürden überwinden. Die Reise beginnt … Für unser Team übte der Kilimandscharo von Anfang an eine ungeheure Anziehungskraft aus. Er erhebt sich majestätisch über der ausgedehnten Savanne zwischen Kenia und Tansania, gekrönt von einem weißen Gipfel aus Schnee und Eis. Keiner von uns hatte je zuvor einen 6.000er-Gipfel erklommen, und so faszinierte uns auch die Aussicht, mit diesem Projekt an unsere persönlichen Grenzen zu kommen. Da sind wir dann aber auch schon bei den Widerständen und Schwierigkeiten: Können wir uns neben Beruf und Familie auch die Zeit für Vorbereitung und Besteigung nehmen? Bringen wir eine ausreichende Kondition mit und bekommen wir in der Höhe genügend Luft zum Atmen? Diese und viele anderen Fragen mussten aufgenommen und beantwortet werden, bis wir schließlich das Projekt starten konnten. Unterstützung fanden wir dabei im familiären wie auch im beruflichen Umfeld sowie bei Freunden und Bekannten, die zum Beispiel schon vergleichbare Besteigungen durchge- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 46 KARRIERE Abb. 2: Wie sich ein Projektleiter in seiner Rolle sieht PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 48 Uhr Seite 46 führt hatten. Die erste Schwelle konnte überschritten werden, und die Zeit der Prüfungen begann. Im zweiten Akt der Heldenreise beginnen die Prüfungen. Der Held muss unzählige Gefahren bestehen, Hindernisse überwinden und „Gegner“ besiegen. Zumeist beginnt es mit kleineren Prüfungen, dann werden die Aufgaben aber immer größer - bis hin zur entscheidenden Prüfung. Am Ende winkt dem Helden die Belohnung. Unser Team bereitete sich intensiv auf die Besteigung des Kilimandscharo vor. Mehrere Vorbereitungsevents stärkten unsere Kondition und den Zusammenhalt im Team. Daneben standen eine ärztliche Untersuchung und Informationsveranstaltungen zu Themen wie zum Beispiel „Ernährung“, „Ausrüstung“ und „gesundheitliche Gefahren“ auf dem Programm. Am 11. September 2008 kamen wir dann endlich am Kilimandscharo an. Mehr als 100 Kilometer Fußweg lagen vor uns. Anfangs noch in einer subtropischen Klimazone, dann in einer kargen Berglandschaft mit eisigem Wind und knappem Sauerstoffgehalt bis hinauf auf 4.750 Meter, zum Basislager. Die entscheidende Prüfung war für uns der Aufstieg zum Kraterrand (5.680 Meter) und dann weiter zum Uhuru- Peak auf 5.895 Metern. Der Aufstieg begann kurz vor Mitternacht in einer Vollmondnacht mit bis zu 15 Grad minus. Wir mussten anfangs fast 1.000 Höhenmeter in einem Geröllfeld überwinden, was an den Nerven und der Kondition nagte. Am Kraterrand waren alle erschöpft, es lagen aber immer noch ca. zwei Stunden Aufstieg zum Uhuru-Peak vor uns. Mit den letzten Reserven gelangten wir schließlich am 15. September 2008 um 8.40 Uhr auf dem Gipfel an. Der grandiose Ausblick auf die Wolken über Afrika, die glänzenden Gletscherfelder und die unendliche Freude über die bestandene Prüfung entschädigten uns für die Strapazen der Vorbereitungszeit und des Aufstiegs. Der dritte und letzte Akt der Heldenreise beschreibt die Rückkehr in den (Arbeits-)Alltag. Die größte Herausforderung für den Helden ist, sich von den Erlebnissen im Land der Abenteuer zu lösen und den Heimweg anzutreten. Auf diesem Weg warten oft weitere Gefahren, die es zu überwinden gilt. Zu Hause angekommen, nimmt der Held sein gewohntes Leben wieder auf, wobei er sich immer wieder seine Erlebnisse vor Augen führt und diese für sich und sein Umfeld nutzbar macht. Nachdem sich unser Team wieder von der grandiosen Aussicht auf dem Gipfel lösen konnte, ging es auch schon wieder an den Abstieg. In schnellem Tempo gelangten wir vom Basislager über die verschiedenen Zwischenstationen zurück ins Tal, wo wir unsere Zertifikate für die erfolgreiche Besteigung erhielten und Abschied von den Führern nahmen. Nach der Ankunft in Deutschland wurden wir ganz schnell wieder vom Arbeitsalltag vereinnahmt. Deshalb war es auch gut, dass wir einen zweitägigen Abschlussworkshop mit dem gesamten Team geplant hatten, auf dem wir die Erlebnisse reflektieren, Lernerkenntnisse ableiten und das Projekt würdig beenden konnten. Mit der Heldenreise vom Projektleider zum Projektleiter Die Dramaturgie der Heldenreise weist bei näherer Betrachtung frappierende Ähnlichkeiten mit dem idealisierten Verlauf des Projektlebenszyklus auf. Der erste Akt der Heldenreise ist vergleichbar mit der Initialisierungs- und Definitionsphase, der zweite Akt entspricht der Planungs- und Realisierungsphase und der dritte Akt ähnelt der Abschlussbzw. Nachbereitungsphase eines Projektes. Allerdings stehen bei einem Projekt der Projektgegenstand und dessen Entstehung über den Projektlebenszyklus hinweg im Mittelpunkt der Betrachtungen. Der Mensch ist vorwiegend „Mittel zum Zweck“ und als Erfüllungsgehilfe des Auftraggebers für die Erreichung vorgegebener Ziele verantwortlich. Deshalb identifiziert sich der Projektleiter auch nur wenig mit dem Projekt sowie den Zielen und „leidet“ deshalb auch schnell unter den Herausforderungen. Bei einer Heldenreise interessieren uns dagegen vor allem der Held und seine persönliche Entwicklung. Der Held setzt sich eigene Ziele und identifiziert sich deshalb auch voll und ganz mit seinem Vorhaben. Für ihn stehen der Erkenntnisgewinn und die persönliche Entwicklung im Mittelpunkt. Auch wenn der Weg schwierig ist, die Herausforderungen groß, der Held nimmt die Herausforderungen gerne an, weil er weiß, dass ihm dies in seiner persönlichen Entwicklung weiterhilft. Der Österreicher Viktor E. Frankl hat dazu Folgendes geschrieben: „Der Mensch braucht Spannung, und am meisten braucht er, am zuträglichsten ist ihm jene Spannung, die sich etabliert im polaren Kraftfeld zwischen einem Menschen auf der einen Seite und, auf der anderen Seite einem Ziel, das er sich setzt, einer Aufgabe, die er sich wählt, oder einer ,Sache, die er zur seinen macht‘“ [8]. Die Dramaturgie der Heldenreise kann sinnvoll genutzt projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 l 47 in-Step ® Risikomanagement Qualitätsmanagement Projektmanagement Die Lösung für Scrum V-Modell ® XT PRINCE2 ™ Automotive SPICE ™ konformes Vorgehen Eigene Prozesse making IT better Konfigurationsmanagement www.in-Step.de microTOOL GmbH Voltastraße 5 13355 Berlin Germany Tel.: +49 30 / 467 08 6-0 Fax: +49 30 / 464 47 14 E-Mail: info@microTOOL.de für prozessbasiertes Projekt- und Anforderungsmanagement für mehr Qualität: Entwicklungsprojekte einheitlich planen und sicher durchführen Die Infrastruktur für alle Projekte - in LAN und Internet Multiprojektmanagement & Anforderungsmanagement Änderungsmanagement & Anzeige PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 48 Uhr Seite 47 werden, um Projektleiter in ihrem Selbstbewusstsein zu stärken und sie vom „Leider“ zum „Leiter“ zu entwickeln. Sicherlich wird es nicht immer möglich sein, aufwendige Projekte wie die Besteigung des Kilimandscharo zu realisieren. Dennoch gibt es eine Reihe von Möglichkeiten, das Erlebnis der Heldenreise für Projektleiter und -teams nutzbar zu machen. So haben wir zum Beispiel in unserem Unternehmen die Erkenntnisse aus dem Kilimandscharo-Projekt in Form von Videosequenzen, Präsentationen, Erfahrungsberichten („Storytelling“) und mithilfe eines Logbuchs aufbereitet. Dabei ist es wichtig, die Erlebnisse so persönlich und emotional wie möglich zu vermitteln, damit der Zuhörer sich in die Lage des Erzählers hineinversetzen kann. Die Erkenntnisse aus dieser Heldenreise fließen auch in das vom BMBF und ESF geförderte Forschungsprojekt KES-MI (Künstlerisch, Erfahrungsgeleitet, Spielerisch - Management des Informellen zur Förderung innovativer Arbeit) ein. Als Projektpartner entwickelt unser Team unter der Leitung von Frau Sigrid Pander innovative Ansätze für Training, Beratung und Coaching zur Persönlichkeitsentwicklung von Projektleitern und -mitarbeitern. Die Konzepte fokussieren das Thema „Der Projektleiter als Held“ und zeigen Wege zur Entwicklung einer Persönlichkeit auf, die den Herausforderungen komplexer und dynamischer Projekte gewachsen ist und sich ihnen mutig entgegenstellen kann. Darüber hinaus praktizieren wir in unserem Unternehmen auch herausfordernde Outdoor-Veranstaltungen (z. B. im Hochseilgarten), um Projektleitern und ihren Teams zu vermitteln, was wirklich in ihnen steckt. Neben Projektmanagement-Planspielen und Simulationen praktizieren wir auch immer wieder „Live“-Projekte, die an die persönlichen Grenzen führen oder zum Beispiel einem sozialen Zweck dienen. Erkenntnisse für die Projektarbeit Zum Schluss möchte ich noch die wichtigsten Erkenntnisse unserer „Heldenreise“ auf den Kilimandscharo zusammenfassen (vgl. auch Tabelle 1) - diese werden in unserem Unternehmen unter anderem in Projektmanagementschulungen vermittelt. So gehört es ja inzwischen zur Allgemeinbildung im Projektmanagement, dass die frühen Phasen eines Projektes besonders wichtig für den Erfolg sind. Dies gilt umso mehr bei einem Projekt, bei dem es um die Zielklärung in einem zwölfköpfigen Team (mit sehr unterschiedlichen persönlichen Vorstellungen) und diffusen Erwartungen der sonstigen Stakeholder geht. Da musste ich immer wieder an eine Aussage von Extrembergsteiger Georg Bachler denken, die diese Situation hervorragend wiedergibt: „Es beginnt schon vor der Expedition: da braucht man manchmal mehr Mut und Entschlossenheit als am Berg selber. Vor 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 48 KARRIERE Die Dramaturgie der Heldenreise … übertragen auf unser „Kilimandscharo“-Projekt … … und die Lessons Learned für die Projektarbeit 1. Akt (Der Aufbruch) Initialisierungs- und Klärungsphase Zeit nehmen für Initialisierung und Klärung, Phase bewusst durchleben Der Ruf Die Weigerung Die Begegnung mit dem Mentor Das Überschreiten der 1. Schwelle Entwicklung der gemeinsamen Vision und der Ziele Widerstände, Ängste, Zweifel, Entscheidungen treffen Beruflicher und familiärer Beistand, Unterstützer … Anmeldung und Beginn der Vorbereitungen Attraktive Ziele setzen, Neugier und Begeisterung wecken, Inspiration Transparenz schaffen, Stakeholder aktiv einbinden, bewusst entscheiden Zuhören, Erfahrungen anderer berücksichtigen, sich helfen lassen Mut zur Entscheidung, standhaft bleiben, nach vorne schauen 2. Akt (Im Land der Abenteuer) Vorbereitungs- und Realisierungsphase Systematische Vorbereitung und konsequente Umsetzung sind Voraussetzungen für den Erfolg Der Weg der Prüfungen Die entscheidende Prüfung Die Belohnung Vorbereitungsprogramm, Aufstieg zum Basislager Vom Basislager über den Kraterrand zum Gipfel Auf dem Gipfel die Aussicht genießen Schritt für Schritt voran, Selbstvertrauen erhalten, eigenen Rhythmus finden Ziel nicht aus den Augen verlieren, Zusammenhalt in der Gruppe, durchhalten Erfolg bewusst machen, genießen, Emotionen erleben, Kraft tanken 3. Akt (Die Rückkehr) Rückkehr und Nachbereitungsphase Sich wieder „akklimatisieren“, Lernen für die nächste Expedition Der schwierige Weg zurück Die Rückkehr über die Schwelle Meister zweier Welten Abstieg, Feiern und Rückkehr nach Deutschland Ankunft, Integration im Arbeitsalltag und Nachbereitung Transfer der Erkenntnisse in den Arbeitsalltag Erfolge feiern, innehalten, erholen, reflektieren Reintegration, Abschluss zelebrieren (Event), lernen (! ), Team bewusst auflösen Erfahrungen kommunizieren, andere begeistern, Vorbild sein Tabelle 1: Erkenntnisse einer „Heldenreise“ auf den Kilimandscharo [6] PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 48 Uhr Seite 48 allem wegen der bedrückend vielen Bedenkenträger, die ständig warnen, wie kostspielig und gefährlich das ist, was alles passieren kann und dass man es nicht machen sollte“ [9]. Als Projektleiter sollte man sich für diese Phase besonders viel Zeit nehmen. Durch attraktive Ziele kann man die Neugier und die Begeisterung bei den Beteiligten wecken, allerdings ist eine Klärung und Abstimmung der individuellen Ziele mit den offiziellen Projektzielen unabdingbar, gegebenenfalls müssen die übergeordneten Projektziele angepasst werden, um die größtmögliche Identifikation der Stakeholder mit den Projektzielen zu erreichen. Bei unserem Projekt gab es natürlich auch viele Widerstände (zum Beispiel Zeitbedarf und Kosten), Missgunst (u. a. weil die Teilnehmerzahl begrenzt war und nicht alle Interessenten mitgehen konnten), Schwierigkeiten (u. a. versicherungsrechtliche Bedenken unserer Hauptverwaltung aufgrund der politischen Unruhen zu Beginn des Jahres 2008 in Kenia) und so weiter und so fort. Wichtige Lernerkenntnis: All diese Aspekte müssen ernst genommen und dürfen nicht „unter den Tisch gekehrt“ werden. Mit schlüssigen Argumenten, größtmöglicher Transparenz und Überzeugungskraft konnten wir schließlich alle Hindernisse aus dem Weg räumen und das Projekt starten. Hilfreich waren dabei auch noch Promotoren und Mentoren, wie zum Beispiel unser Vorstand, der sich persönlich für das Projekt stark gemacht hat und viele Unterstützer aus dem privaten und beruflichen Umfeld. Ohne diese Unterstützungskräfte wäre es uns sicherlich schwer gefallen, die für das Projekt notwendige positive Dynamik zu erzeugen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor unseres Projektes war die systematische Vorbereitung. Neben der körperlichen Fitness und dem Zusammenhalt im Team ging es dabei auch um Aspekte wie Land und Leute, Ernährung, Ausrüstung, Gesundheit etc. So klärte uns beispielsweise ein Expeditionsmediziner über die Gefahren der Höhenkrankheit, mögliche Symptome und die Gegenmaßnahmen auf. Nach und nach fanden wir in unseren „Rhythmus“, wir kamen immer besser voran, der „Flow“ war zu spüren: „Der Zweck dieses Fließens ist, im Fließen zu bleiben, nicht Höhepunkte oder utopische Ziele zu suchen, sondern im flow zu bleiben …“ [10]. Auf dem Gipfel angekommen, ist es wichtig, sich seines Erfolges bewusst zu werden, den Erfolg auszukosten und Kraft zu tanken für das nächste Abenteuer: „Wir genossen eine Art vollkommenen Zustandes, alle Wünsche waren erfüllt, … das Gefühl, das uns beherrschte, war das der Gewissheit.“ [11] Schließlich war es für unser Team auch wichtig, die Rückkehr in den beruflichen Alltag zu verarbeiten und den Projektabschluss würdig zu „zelebrieren“. Damit ist gemeint, dass wir uns zwei Tage Zeit nahmen und in einem Hotel einen Abschlussworkshop mit einer externen Moderatorin durchführten. Ziel des Workshops war es, die Ereignisse mit der Dramaturgie der „Heldenreise“ Revue passieren zu lassen, die Lernerkenntnisse für uns persönlich wie auch für unser Unternehmen zu ermitteln und schließlich das Team „formell“ aufzulösen. Letzterem kommt eine hohe Bedeutung zu, da erst nach diesem Schritt für uns alle das Projekt wirklich abgeschlossen war. Ich möchte diesen Artikel dem Kilimandscharo-Team der euro engineering AG widmen und mit einem Zitat von Paulo Coelho schließen: „Behalte den Rest Deines Lebens die guten Dinge in Erinnerung, die aus den Schwierigkeiten entstanden. Sie werden ein Beweis für Deine Fähigkeiten sein und Dir, wenn Hindernisse auftauchen, Selbstvertrauen schenken …“ [12]. ■ Literatur [1] DIN 69901-5: 2009-01 Projektmanagement - Projektmanagementsysteme, Teil 5: Begriffe. Berlin 2009, S. 11 [2] Defoe, D.: Ein Essay über Projekte. London 1697. In: Reder, C. (Hrsg.), Wien 2006, S. 111 f. [3] von Cube, F.: Lust an Leistung - Die Naturgesetze der Führung. 9. Auflage, München 2002, S. 8 ff. [4] Meyer, H.: Die Erstbesteigung des Kilimandscharo. Edition Erdmann, Lenningen 2001, S. 152 [5] Csikszentmihalyi, M.: Flow - Das Geheimnis des Glücks. 11. Auflage, Stuttgart 2003 [6] Trobisch, N.: Das Heldenprinzip. Workshop-Dokumentation, 2009 [7] Campbell, J.: Der Heros in tausend Gestalten. Frankfurt am Main 1999 [8] Frankl, V. E.: Bergerlebnis und Sinnerfahrung. 6. Auflage, Innsbruck, Wien 2008 [9] Bachler, G.: Spitzenleistung - Grenzerfahrungen und Erfolgsprinzipien beim Managen und Extrembergsteigen. Heidelberg 2008 [10] Csikszentmihalyi, M.: Das flow-Erlebnis - Jenseits von Angst und Langeweile: im Tun aufgehen. 10. Auflage, Stuttgart 2008 [11] Saint-Exupéry, A.: Wort wie Sterne. Freiburg 1999 [12] Coelho, P.: Herausforderungen. Zürich 2008 Schlagwörter Flow-Erlebnis, Heldenreise, Motivation, Projekt, Projektleiter, Selbsterfahrung Kompetenzelemente der NCB 3.0 2.02 Engagement und Motivation, 2.03 Selbststeuerung, 2.04 Durchsetzungsvermögen und 2.08 Ergebnisorientierung Autor Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner ist Vorstand für PM-Forschung und Facharbeit der GPM und entwickelt seit vielen Jahren neue Ansätze für das Management von Projekten. Bei der euro engineering AG, einem führenden Ingenieurdienstleister, ist er für den Fachbereich Consulting verantwortlich und hat dort ein innerbetriebliches Projekt zur Besteigung des Kilimandscharo initiiert und erfolgreich durchgeführt. Nebenberuflich engagiert er sich als Dozent für Systems Engineering und Projektmanagement an der Hochschule Augsburg. Reinhard Wagner hat inzwischen schon mehr als 50 Bücher, Artikel und Konferenzbeiträge zum Projektmanagement veröffentlicht. Anschrift GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 E-Mail: R.Wagner@GPM-IPMA.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2009 l 49 PM_3-09_1-64: Inhalt 28.04.2009 10: 48 Uhr Seite 49