eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 20/4

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
101
2009
204 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.

Managing Complex Projects: A New Model

101
2009
Heinz Schelle
Hass, K. B.: Managing Complex Projects: A New Model. Management Concepts Vienna (VA) 2009, ISBN 978-1-56726-233-9, 298 S., EUR 33,99
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projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 l 37 Als ich vor wenigen Wochen auf das Buch aufmerksam gemacht wurde, war ich sofort neugierig. Hatte mir doch Manfred Saynisch mehrmals von den internationalen Bemühungen erzählt, eine präzise Bedeutung für den Begriff „komplex“ im Rahmen des Projektmanagements zu erarbeiten und neue Ansätze für das Management von Vorhaben zu entwickeln, denen diese Eigenschaft zukommt. In der Tat behauptet die Verfasserin, unter anderem PMP und seit Langem erfahrene Beraterin, nicht weniger als ein neues Projektmanagementkonzept entwickelt zu haben. Wer so selbstbewusst auftritt, muss sich auch Kritik gefallen lassen. Hass beginnt mit einer ausführlichen Zitation des Chaos-Reports der Standish Group und anderer Quellen, die über Misserfolge und Erfolge bei IT-Projekten berichten. Hier deutet sich bereits an, dass vor allem derartige Vorhaben im Mittelpunkt der Betrachtung stehen, auch wenn dies später bei Analysen und Empfehlungen leider nicht immer so ganz deutlich gesagt wird. Die komplexen Projekte - um das Wort schon vor einer eingehenden Klärung zu gebrauchen -, die die Amerikanerin im Sinn hat, haben dabei in aller Regel das Oberziel, in einer Institution erheblichen organisatorischen Wandel zu bewirken. Und hier muss man der Autorin bescheinigen, dass sie sehr sorgfältig neueste Literatur zitiert, unter anderem auch Publikationen des Department of Defense Australiens, das sich sehr eingehend mit dem Management von komplexen Projekten befasst. Trotz aller Kritik, die ich im Verlauf der Rezension äußern muss, lohnt es sich schon deshalb, das Buch anzuschaffen. Da es ein Anliegen der Verfasserin ist festzulegen, wann ein Projekt als komplex zu gelten hat, geht sie zunächst konsequent auf die Eigenschaften komplexer Systeme und auf die Komplexitätstheorie ein. Das ist allerdings ein Kapitel, das mir absolut nicht gefällt, und zwar schon deshalb nicht, weil es mich penetrant an zahlreiche langweilige Vorträge von Managementgurus erinnert, die ich in meinem Leben über mich ergehen lassen musste. Anders ausgedrückt: Was man hier zu lesen bekommt, hat wohl jeder von uns schon bis zum Überdruss vermittelt bekommen, ohne dass sein Erkenntnis- - oder sollte man besser sagen - Erleuchtungszustand beträchtlich angehoben worden wäre. Es gelingt der Verfasserin genauso wenig wie den schon erwähnten Gurus, die uns die Welt erklären wollen, das Verhalten komplexer Systeme nicht nur am Beispiel des Wetters, sondern auch am Beispiel von ehrgeizigen IT-Vorhaben wirklich plastisch und überzeugend zu demonstrieren. Mit vielen Sätzen kann ich einfach nichts anfangen: Was bedeutet beispielsweise die folgende Aussage (S. 30): „In a non-linear system, where slight variations amplify into unpredictable results ...“ für ein Projekt? Ich habe lange nachgedacht, aber kein konkretes Beispiel gefunden, in dem zum Beispiel eine kleine Modifikation in der Projektspezifikation oder bei einem anderen Parameter unvorhersehbare Resultate produziert hätte. Oder verstehe ich diesen Satz einfach falsch? Ähnlich geht es mir mit anderen Aussagen. Manchmal beschleicht mich dann einfach der Gedanke, dass man alle diese Ausdrücke wie dynamisch, nicht linear, chaotisch, unklar (ambiguous), evolutionär und schwer vorhersehbar nur benutzt, um zu zeigen, dass man neuere Buzzwords beherrscht. Bei der Lektüre solcher - aus meiner Sicht Leerformeln - steht mir dann immer das vor vielen Jahren erschienene Buch „Logik des Misslingens“ von Dörner vor Augen, in dem glasklar das Verhalten von Systemen (Beispiel: Entwicklungsland) bei Eingriffen von außen, etwa durch gut gemeinte Entwicklungsmaßnahmen, geschildert wird. Schließlich gibt es doch auch den Systems-Dynamics-Ansatz, mit dem man das, was gemeint ist, an einem Ausschnitt aus einem fiktiven Projekt hätte darlegen können. So aber bleibt Vieles für mich mehr oder weniger Wortgeklingel. Meine Kritik geht weiter: Im zweiten Kapitel wird bereits das Hemisphärenmodell (rechte versus linke Gehirnhälfte) bemüht. Abgesehen davon, dass ein wenig Nachlesen in der Literatur gezeigt hätte, dass die geschilderte Theorie von Nichtfachleuten stark vergröbert dargestellt wird, kommen mir auch hier erhebliche Zweifel, wer die schon an dieser Stelle gebotenen Ratschläge denn befolgen soll und wie erprobt sie eigentlich sind. Auch hier eine Kostprobe (S. 37): „Think of this project as an animal, real or imagined. Draw a picture of what it would look like. Then go around and have them explain their drawings. This right brain activity gives people a better feel for the project when the logic and linear thinking of the left get stuck.“ Im Kapitel 3 wird es dann wirklich ernst. Hass erläutert hier ihre Systematik, um den Komplexitätsgrad eines Projekts zu bestimmen. Sie hat ein Drei-Klassen-Modell zur Klassifizierung entwickelt und unterscheidet folgende Arten von Projekten: ❑ independent, ❑ moderately complex und ❑ highly complex. Buchbesprechung Managing Complex Projects: A New Model Hass, K. B.: Managing Complex Projects: A New Model. Management Concepts Vienna (VA) 2009, ISBN 978-1-56726-233-9, 298 S., EUR 33,99 PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 52 Uhr Seite 37 Unter „independent projects“ sind grob Vorhaben zu verstehen mit kurzer Zeitdauer (< 3 Monate), wenig Teammitgliedern, die schon öfters miteinander zuverlässig gearbeitet haben und die nicht nur geringen Zeitdruck, sondern auch ein flexibles Budget und klare Ziele haben. Dazu kommt eine Reihe weiterer Eigenschaften, wie etwa eine starke Unterstützung durch die Unternehmensleitung, die das Management erleichtern. Wir würden etwas vereinfacht sagen: Kleine Projekte mit eindeutiger und stabiler Zielsetzung und geringem Erfolgsdruck. Das zum Teil gerade angedeutete Kriterienschema, das Hass benutzt und mit dem dann auch mäßig komplexe und komplexe Projekte unterschieden werden, sieht folgendermaßen aus: ❑ geplante Zeitdauer, budgetierte Kosten, ❑ Teamgröße, ❑ Zusammensetzung und Leistung (performance) des Teams, ❑ Termin- und Budgetdruck, Nachgiebigkeit der Kosten-, Zeit- und Leistungsziele (urgency and flexibility), ❑ Klarheit der Projektziele, Eindeutigkeit der Problemdefinition und des Lösungswegs (clarity of problem, opportunity and solution), ❑ Stabilität der Anforderungen und Risiko (requirements volatility and risk), ❑ strategische Bedeutung, firmenpolitische Implikationen, Struktur der Stakeholder (strategic importance, political implications, multiple stakeholder), ❑ Auswirkungen des angestrebten Wandels in der Organisation (level of organizational change), ❑ betriebswirtschaftliche Auswirkungen (level of commercial change), ❑ Risiken, Einflüsse und Restriktionen, zum Beispiel Gesetzesänderungen, und Auflagen von außen (risks, dependencies and external constraints), ❑ Komplexität der IT-Lösung (level of IT complexity). Nochmals wird an diesem Kriterienkatalog deutlich, dass nur eine ganz bestimmte Art von Projekten betrachtet wird und beispielsweise große und ehrgeizige Vorhaben des industriellen Anlagenbaus von vornherein ausscheiden. Neben ihrem eigenen Schema nennt die Verfasserin auch noch andere Klassifizierungsversuche, die notwendigerweise alle kaum mit operationalisierten Merkmalen aufwarten können und mehr oder weniger willkürliche Festlegungen, wie etwa die Obergrenze der geplanten Projektdauer oder des Budgets, enthalten. Ausgehend vom dargestellten Kriterienkatalog, der in Ansätzen zum Beispiel auch in der Systematik der Kosteneinflussgrößen von Barry W. Boehm (COCOMO I und COCOMO II) zu finden ist, wird dann ein Drei- Schritte-Programm entworfen: ❑ Wähle je nach Projektart die geeigneten Projektleiter aus, ❑ wende in Abhängigkeit von der Komplexität des Vorhabens das geeignete Vorgehensmodell an und ❑ bediene dich je nach Komplexität bzw. Komplexitätsmerkmal der geeigneten Techniken. Im Kapitel 4 werden dann, diesem Programm folgend, die Fähigkeiten erörtert, die man für komplexe Projekte braucht. Hier wird ohne Zweifel eine Menge interessanter Informationen geboten, so die „Skill Requirements for Senior Project Leaders“ und der „Competency Standard for Complex Project Managers“ des Department of Defence of Australia. Allerdings reicht das, was im Buch dargelegt wird, keineswegs aus, um eine Personalabteilung bei der Auswahl zu unterstützen. Eine ganze Reihe von Punkten ist aus der Literatur auch schon lange bekannt. So hat der Psychologe Hofstetter in der GPM-Schriftenreihe bereits vor rund 20 Jahren einige Forderungen vorweggenommen. Für die Weiterentwicklung unserer Disziplin bedeutet meine Kritik, dass hier noch sehr viel empirische Arbeit zu leisten ist, um ein in der Praxis wirklich handbares Instrument der Eignungsdiagnostik zu schaffen, mit dem die geeignetsten Führungskräfte entdeckt und gefördert werden können. Gehen wir weiter zum Teil, in dem die Vorgehensmodelle unter die Lupe genommen werden. Für die sogenannten „Independent Projects“ bekennt sich die Autorin zum Wasserfallmodell bzw. zu einer Variante dieses Modells, in dem Phasenüberlappungen erlaubt sind. Auch das sogenannte VEE-Modell, das wohl, soweit aus der knappen Beschreibung zu ersehen, unserem V-Modell in der ursprünglichen Form sehr nahe kommt, wird empfohlen. Für mäßig komplexe Projekte werden inkrementelle Vorgehensmodelle vorgeschlagen wie sie in der deutschen Literatur seit vielen Jahren diskutiert werden, freilich immer nur in Bezug auf IT-Projekte. Das Spiralmodell und agiles Projektmanagement werden etwas eingehender behandelt. Auch hier muss man aber monieren, dass nicht klar genug gesagt wird, was man von diesen Modellen für andere Projekte übernehmen könnte. Auch diese Diskussion wird seit einiger Zeit in Deutschland geführt, wie Beiträge für das Forum 2009 in Berlin zeigen. Hass geht, jetzt schon im Hinblick auf komplexe Projekte, auch ganz kurz auf den Rapid-Prototyping-Ansatz ein, ohne auch seine Nachteile bzw. Beschränkungen zu zeigen. Als Prozessmodell für komplexe Projekte im Sinne der Verfasserin wird weiter das eXtreme Project Management Model von Doug DeCarlo, das der Philosophie des agilen Projektmanagements sehr nahe steht, präsentiert. Die Beschreibung dieser Variante ist aber so kurz und vage und die gebotene Grafik (S. 110) so unklar, dass dem Leser damit wenig gedient ist. Was mich bei der Lektüre der erwähnten Kapitel besonders erstaunt, ist, dass der Einsatz von virtuellen Produktmodellen mit keinem Wort erwähnt wird. Möglicherweise liegt die Erklärung in der impliziten Beschränkung auf IT-Projekte. Und noch etwas finde ich verwunderlich: Man mag zu CMMI stehen, wie man will, aber wenn man darüber diskutiert, wie man ehrgeizige IT-Vorhaben in den Griff bekommen kann, muss man sich auch mit diesem Reifegradmodell auseinandersetzen, das sehr stark auf Koordination durch 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 38 WISSEN ❑ ESI International ❑ Haufe Akademie GmbH & Co. KG ❑ Vistem/ Toc-Institute ❑ next level academy GmbH ❑ Resultance GmbH Wir bitten um Beachtung! Beilagen in diesem Heft PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 52 Uhr Seite 38 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 l 39 Planung setzt und nicht auf Koordination durch Selbstabstimmung. Bei Hass sucht man das Stichwort leider vergeblich. Auch CMM- People, ein imponierender, wenn vielleicht auch zu perfektionistischer organisationspsychologischer Ansatz wird nicht erwähnt. Im sehr umfangreichen Teil IV „Managing the Dimensions of Project Complexities“ befasst sich die Verfasserin dann näher mit den einzelnen Charakteristika komplexer Projekte und gibt Empfehlungen, wie man mit den Problemen, die sie auslösen, fertig werden kann. Die Eigenschaften, die, einzeln oder gebündelt, an das Management besondere Anforderungen stellen, lauten im Detail: ❑ großer Projektumfang und lange Projektdauer, ❑ große Projektteams mit sehr heterogenen Fähigkeiten, die räumlich getrennt sind und aus unterschiedlichen Kulturkreisen kommen, ❑ hoch innovative Vorhaben mit starkem Zeitdruck, ❑ Unklarheit über Problemstellung und Lösungsansatz, ❑ unpräzise und sich schnell ändernde Anforderungen, ❑ strategische Projekte, die von der Unternehmensführung genau beobachtet werden (high visibility) und für den Bestand des Unternehmens von großer Bedeutung sind, ❑ Projekte, mit denen in der Organisation ein sehr bedeutender organisatorischer Wandel angestrebt wird und bei denen Widerstand der Betroffenen zu erwarten ist, ❑ Projekte mit hoher Komplexität der Informationstechnologie. Die genannten einzelnen Probleme, die bei vielen Projekten in Kombination auftreten, werden dann - didaktisch nicht ungeschickt - im Einzelnen abgehandelt. Die jeweiligen Ratschläge, die in den verschiedenen Kapiteln gegeben werden und teilweise aus der „Rezeptsammlung“ der Standish Group übernommen wurden, sind dann in aller Regel alles andere als neu. Zum Teil werden durchaus „technokratische“ Werkzeuge vorgeschlagen, wie etwa ein Projektstrukturplan, obwohl das eigentlich im Widerspruch zur ganzen Philosophie des Buches steht. An vielen Stellen macht es sich die Autorin auch einfach zu leicht. So lässt sich die Empfehlung „no longer than four months; no more than four people; at no more than $ 500.000“ (S. 131), hinter der die immer wieder aufscheinende Prämisse „small is beautiful“ steckt, bei vielen Projekten einfach nicht befolgen. Eine große Zahl von Rezepten ist schlicht trivial. Mit solchen Allerweltsforderungen, die wenig nützlich sind, könnte man viele Seiten füllen. Hier nur eine winzige Auswahl: ❑ „Exhibit leadership qualities“ (S. 149) ❑ „Build a Great Team“ (S. 131) ❑ „Make fast decisions“ (S. 215) ❑ „Have a clear vision for the project that is easily understood“ (S. 215) Ja wenn das immer so einfach wäre. Bei zahlreichen Darlegungen werden die auftretenden Probleme einfach ignoriert. So wird zwar durchaus gesehen, dass Projekte, deren Teammitglieder aus unterschiedlichen Kulturen kommen, wie es heute immer häufiger der Fall ist, besondere Anforderungen an das Management stellen. Auf die Problematik wird dann aber nicht mehr weiter eingegangen, und das obwohl durch die bahnbrechenden Arbeiten von Vater und Sohn Hofsteede, von Trompenaars und der vielen Forscher, die an der GLOBE-Studie mitgewirkt haben, nun wahrhaft Material und Erkenntnisse in großer Menge vorliegen. Kann das daran liegen, dass man sich in den USA mit dem Verständnis fremder Kulturen oft ein wenig schwer tut? An vielen Stellen scheint auch ein typischer amerikanischer Optimismus durch, so wenn zur besseren Zielklärung Methoden wie die Value-Chain- und die Root-Cause-Analyse, beides alles andere als Allheilmittel, dringend empfohlen werden, ohne dass allerdings diese Techniken näher erläutert werden. Wer jetzt nach dem Lesen dieser ausführlichen Rezension den Eindruck gewonnen haben sollte, dass es sich nicht lohnt, dieses Buch zu lesen, hat den falschen Schluss gezogen. Es lohnt sich durchaus. Zwischen vielem längst Bekannten und auch Trivialem sind immer wieder viele Perlen versteckt, die man entdecken kann. Dazu zählen unter anderem sehr interessante Hinweise auf Websites, kleine Fallstudien und eine Menge unkonventioneller Gedanken, über die man diskutieren kann. Wer allerdings aus dem Titel den Schluss ziehen sollte, dass er mit dem Kauf des Werks endlich den Schlüssel zum Erfolg auch bei sehr schwierigen Projekten in der Hand hat, den muss ich enttäuschen. Der Weg zum alle Probleme lösenden Projektmanagementmodell oder universellen Werkzeugkasten ist noch weit. Kathleen B. Hass hat nur die allerersten Schritte getan. Wir sollten ihr mit der notwendigen Vorsicht, Nüchternheit und Kritikbereitschaft folgen. Heinz Schelle ■ P. S.: Wer sich für die Arbeiten des Department of Defence of Australia interessiert, der kann sich eine Broschüre aus dem Netz herunterladen. Hier die Website: www.defence.gov.au/ dmo/ proj_man/ A/ PM_Presentation.pps. Die zumindest in dieser Schrift verwendete Charakterisierung von komplexen Projekten ist nur zweidimensional und greift auf längst bekannte Versuche zurück, wie sie etwa von McFarlan vor vielen Jahren (1981) unternommen wurden. © 2005 www.first- T r a i n i n g Projektpersonal optimal vorbereiten Basisseminare für Methoden- und Soziale Kompetenz •Projektmanagement Grundlagen (erhielt ein GUT von Stiftung Warentest) •Zusammenarbeit in Projekten Vertiefung für Projektsteuerung und Techniken des •Projektdiagnose und -steuerung •Die richtigen Techniken in jeder Projektphase (Fallstudien-Training) Ausbildungsreihen mit ibo-Zertifikat •Projektmanagement-Fachmann/ -frau •Projektleiter/ in •Projektmanager/ in Internationale Standards Alle Inhalte orientieren sich an den Standards der IPMA und des PMI®. Weitere Infos finden Sie unter www.ibo.de. 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