projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 l 41 KARRIERE Claus Steinle, Mirjam Barnert, Ellen Brückner Integration externer Mitarbeiter in Projekte In Projekten gewinnt die Zusammenarbeit mit unternehmungsfremden Beratern und Experten immer mehr an Bedeutung. So werden beispielsweise in EDV-Projekten häufig externe Spezialisten einbezogen [1, S. 5]. Die zunehmende Relevanz des Einsatzes externer Mitarbeiter ergibt sich durch den verschärften Wettbewerbsdruck, der insbesondere in Projekten personelle Ressourcenengpässe sowohl in qualitativer als auch in quantitativer Hinsicht hervorruft: Häufig stehen die benötigten Mitarbeiter nicht in ausreichender Kapazität zur Verfügung, da diese bereits in anderen Projekten eingesetzt oder in der Linienorganisation nicht „entbehrlich“ sind [2, S. 367]. Das Ende der Ressourcenknappheit abzuwarten, ist häufig nicht möglich, da die Durchführung von Projekten zumeist unter hohem Zeitdruck stattfindet. In dieser Situation bietet sich als Lösung ein Rückgriff auf externe Mitarbeiter an. Durch deren Einsatz kann die Mangelsituation flexibel und kosteneffizient überwunden werden, denn im Vergleich zur dauerhaften Einstellung neuer Mitarbeiter erweist sich die vorübergehende Beschäftigung Externer für temporäre Projektaufgaben zumeist als wirtschaftlicher [3, S. 138]. 1. Der Einsatz externer Mitarbeiter in Projekten Zur Lösung neuartiger, komplexer Aufgabenstellungen mangelt es in vielen Fällen an spezifischem Fachwissen, welches angesichts der erheblichen Zeitknappheit in Projekten nicht unternehmungsintern aufgebaut werden kann. Um Kapazitätsprobleme zu lösen sowie relevante Kompetenzlücken zu schließen, bietet sich auch in qualitativer Hinsicht die Beschaffung von zusätzlichem externen Personal an. Durch die Kombination von unternehmungsinternem und -externem Wissen ist es zudem möglich, weitere Wettbewerbsvorteile zu generieren [4, S. 29]. Neben quantitativen und qualitativen Notwendigkeiten kann auch der Wunsch nach Schaffung von Heterogenität im Team ursächlich für den Einsatz externer Mitarbeiter sein. Denn mittels der Beschäftigung unternehmungsfremder Humanressourcen besteht die Möglichkeit, neue Sichtweisen in ein Projekt einzubringen, die zu einer Belebung eines „eingefahrenen“ Vorhabens beitragen [2, S. 379]. Oftmals werden externe Mitarbeiter aufgrund ihrer Externalität ebenso als unabhängige und neutrale Instanzen hinzugezogen, um Sachverhalte kritisch zu hinterfragen, eine beratende Funktion einzunehmen sowie „politisch brisante Themen“ zu verantworten [5, S. 279]. Eine Entscheidung für den zeitweiligen Einsatz externer Mitarbeiter in Projekten sollte dabei jedoch immer auf der Grundlage von Kosten-Nutzen-Abwägungen stattfinden, da die Hinzuziehung unternehmungsfremder Unterstützung zumeist sehr kostspielig ist [4, S. 28 ff.]. Daher bedarf es eines hohen Nutzens, der die entstehenden Kosten mindestens aufwiegt. Um diesen zeitnah zu generieren, empfiehlt sich, eine schnelle und qualitativ hochwertige Leistungserbringung externer Humanressourcen zu forcieren. 2. Die Bedeutung einer erfolgreichen Integration externer Mitarbeiter in Projekte Um vor diesem Hintergrund eine optimale Einsatzgestaltung zu realisieren, tritt als Grundvoraussetzung eine effiziente Integration unternehmungsfremder Humanressourcen in den Mittelpunkt der Betrachtung. Die Integration als Basis einer erfolgreichen Einsatzgestaltung Externer begründet sich in dem hohen Einfluss, den diese auf das spätere Arbeitsverhalten ausübt, indem sie beispielsweise unternehmungsspezifische Verhaltensweisen und Routinen vermittelt, einer Orientierungslosigkeit des Mitarbeiters vorbeugt und zu dessen Zufriedenheit und Motivation beiträgt [6, S. 102 ff.]. Als Konsequenz der Externalität von unternehmungsfremden Mitarbeitern mangelt es diesen bei Eintritt in ein Projekt in der Regel an sozialer Einbindung sowie an firmenbezogenem Know-how im Hinblick auf Abläufe Der Einsatz von Unternehmensberatern oder Spezialisten in Projekten hat in den vergangenen Jahren stark zugenommen. Dabei wird jedoch zumeist vergessen, dass das häufig erhebliche Kosten verursacht. Vielmehr wird erwartet, dass externe Mitarbeiter umgehend Ergebnisse erzielen. Für eine schnelle und effiziente Leistungserbringung, mit der letztlich auch die hohen Einsatzkosten zu rechtfertigen sind, bedarf es einer optimalen Einsatzgestaltung. Voraussetzung hierfür ist jedoch eine effiziente Integration externer Mitarbeiter, die einer Orientierungslosigkeit vorbeugt und Zufriedenheit und Motivation erzeugt. Nur so kann eine zeitnahe Leistungserbringung forciert werden. Die Autoren dieses Beitrages beschäftigen sich mit der Integration externer Mitarbeiter und zeigen Möglichkeiten auf, wie der Integrationsprozess optimal gestaltet werden kann. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 52 Uhr Seite 41 und Prozesse. Vielmehr verfügen sie über einen abweichenden organisationsspezifischen Hintergrund und weisen divergente Arbeitsweisen auf [7, S. 501]. Diese Sachverhalte müssen durch eine gezielte Integration bewältigt werden. Obwohl es sich bei der Eingliederung um einen besonders kritischen Zeitabschnitt handelt, fehlen in vielen Unternehmungen gezielte Maßnahmen, um den Integrationsverlauf erfolgreich zu gestalten. Aber nicht nur in der Unternehmungspraxis, sondern vor allem auch in der Theorie sind nur wenige Kenntnisse über eine zielorientierte Einsatzgestaltung von externem Personal und hier insbesondere über eine erfolgreiche Integration vorhanden. Unter Berücksichtigung der hohen Einsatzkosten sowie der zeitlich begrenzten Beschäftigungsdauer unternehmungsfremder Ressourcen in komplexen Vorhaben erscheint die Sicherstellung einer möglichst raschen Entfaltung der vollen Leistungsfähigkeit, und damit eine effiziente Einarbeitung, umso bedeutsamer. Um vor diesem Hintergrund nähere Erkenntnisse hinsichtlich der Integration zu gewinnen, wie sie mit Abb. 1 überblicksartig verdeutlicht wird, erfolgte eine empirische Untersuchung, welche die Integration näher eruierte. 3. Die empirische Untersuchung zur Integration Externer Um möglichst umfassende Erkenntnisse bezüglich des bisher lediglich rudimentär betrachteten Forschungsgebiets der „Integration externer Mitarbeiter in Projekte“ zu gewinnen, erfolgte eine Befragung verschiedener am Einbindungsprozess beteiligter Akteure mittels einer explorativen sowie multiperspektivischen Studie. Dieses Vorgehen verfolgte die Zielsetzung, Praxisinformationen hinsichtlich des Eingliederungsverlaufs externer Mitarbeiter zu erhalten. Zu diesem Zweck wurden in verschiedenen Unternehmungen insgesamt 15 Gespräche geführt, die sich an einem Interviewleitfaden orientierten. Um dem multiperspektivischen Anspruch zu genügen, fand in jeder Unternehmung die Befragung mindestens eines Projektleiters sowie eines internen und eines externen Mitarbeiters statt, sodass sowohl die interne als auch die externe Perspektive bezüglich des Eingliederungsprozesses Berücksichtigung fand. 4. Ergebnisse: Fünf Integrationsphasen sowie drei Typen externer Mitarbeiter Mittels der Erhebung konnte gezeigt werden, dass es sich bei der Einbindung externer Mitarbeiter in Projekte um einen komplexen Prozess handelt, der einer Vielzahl integrierender Maßnahmen bedarf und auf den verschiedene Problemfaktoren sowie spezifische Einflussgrößen wirken. Bei der Untersuchung des Integrationsprozesses lassen sich im Wesentlichen fünf Phasen voneinander abgrenzen, welche im Rahmen der Eingliederung durchlaufen werden. Hierbei handelt es sich um eine Vorbereitungs-, Eintritts-, Konflikt-, Stabilisierungssowie Leistungsphase. Vor dem Hintergrund unterschiedlicher Einsatzgründe kristallisierten sich ferner drei Typen externer Mitarbeiter heraus. Während Generalisten der Bewältigung quantitativer Engpässe dienen, erfolgt der Einsatz von Experten vornehmlich zur Schließung von Kompetenzlücken. Berater hingegen begleiten Projekte unterstützend auf strategischer Ebene. Abhängig vom jeweiligen Mitarbeitertyp rücken bei der Eingliederung unterschiedliche Aspekte in den Vordergrund der Betrachtung. Dabei ist festzuhalten, dass eine komplexere Tätigkeit im Projekt eine umfassendere fachliche Integration erfordert. Darüber hinaus scheint eine soziale Eingliederung in das Projektteam umso bedeutsamer, je länger externe Ressourcen innerhalb der Unternehmung tätig sind. Unabhängig vom Mitarbeitertyp zeichnete sich die Notwendigkeit einer kontinuierlichen Überprüfung des Integrationsfortschritts ab, um Problemen frühzeitig und adäquat begegnen zu können und somit eine erfolgreiche Integration zu erreichen. Diese Ergebnisse wurden in ein phasenbezogenes Integrationskonzept überführt. 5. Das phasenbezogene Integrationskonzept Die empirische Erhebung ergab, dass sich die Integration in verschiedene Abschnitte untergliedert (siehe Abb. 2), wobei die eruierten Phasen eine Vielzahl an Parallelitäten mit dem Teamentwicklungsprozess nach Tuckman [9] 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 42 KARRIERE Projektorganisation Projektlenkung Techniken Mittel Instrumente Projektlebenszyklus Startphase Planungsphase Durchführungsphase Projektabschluss Projektmanagement „Erfolgskritische“ Humanressourcen Projektleiter Interne Projektmitarbeiter Externe Mitarbeiter Inte ration g Abb. 1: Integration externer Mitarbeiter [8] Make-or-Buy- Phase Übergangsbzw. Beendigungs- Auswahl- Projekt- Vorbereitungs- „Forming“- Phase „Storming“- Phase „Norming“- Phase „Performing“- Phase phase phase phase phase Abb. 2: Die Phasen des Integrationsprozesses eingebettet in den Einsatzverlauf externer Mitarbeiter [10] PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 52 Uhr Seite 42 aufweisen. Dieser differenziert vier Entwicklungsstufen, welche von Arbeitsgruppen durchlaufen werden, bevor eine optimale Zusammenarbeit und qualitativ hochwertige Leistungserbringung möglich wird. Auch Projektteams durchschreiten mit jedem Einsatz externer Mitarbeiter einen solchen Reifeprozess, weshalb bei der Generierung eines Integrationskonzepts eine Anlehnung an den Verlauf der Teamentwicklung erfolgt. Diesem wird jedoch ergänzend eine „Vorbereitungsphase“ vorangestellt, da bereits dem Zeitabschnitt vor Eintritt externer Humanressourcen in ein Projekt eine hohe Relevanz im Hinblick auf den späteren Einbindungserfolg beigemessen wird. Der skizzierte Integrationsprozess ist abhängig von dem jeweiligen Typus externer Mitarbeiter verschiedenartig zu gestalten (siehe hierzu Abb. 3). Zu differenzieren sind dabei die genannten Generalisten, Spezialisten sowie strategische Berater. Jeder dieser Typen erfordert eine andersgeartete Ausgestaltung des Integrationsprozesses, um eine effiziente Zusammenarbeit zwischen externen und internen Ressourcen zu erzielen. 6. Einflussmöglichkeiten zur Verbesserung des Integrationserfolgs Im Rahmen der Eruierung eines Integrationsprozesses sind sowohl positive Einflussmöglichkeiten als auch Ansatzpunkte zur Reduktion integrationshinderlicher Faktoren zu beachten, um den Einbindungsverlauf externer Mitarbeiter in Projekte effizient und nachhaltig zu optimieren. Dies geschieht einerseits durch die Unterstützung der Eingliederung durch den Projektleiter, anderseits durch die Handlungen des Projektteams. Schließ lich haben auch die externen Mitarbeiter durch ihr Verhalten einen wesentlichen Einfluss auf den Integrationsverlauf, der insgesamt einem „Integrationscontrolling“ zu unterziehen ist. Wirksame Unterstützung der Eingliederung durch den Projektleiter Dem Projektleiter kommen vielfältige Einflussmöglichkeiten auf den Integrationsverlauf zu. Um diesen positiv zu unterstützen, sollten insbesondere folgende Ansatzpunkte beachtet werden [vgl. zum Folgenden 12-17]: ❑ effiziente Auswahl externer Mitarbeiter mithilfe von Vorstellungsgesprächen, welche es ermöglichen, über das fachliche Profil hinaus einen ersten persönlichen Eindruck von dem jeweiligen Externen zu erlangen; ❑ umfassende organisatorische Vorbereitung des Einsatzes, wie beispielsweise die Bereitstellung eines adäquaten Arbeitsplatzes mit relevanten informationstechnologischen Zugängen, Arbeitsunterlagen und Hilfsmitteln; ❑ räumlich nahe Unterbringung interner und externer Teammitglieder, um einen kommunikativen Austausch innerhalb der Projektgruppe zu fördern; ❑ Festlegung eines Ansprechpartners bzw. Paten: Es ist anzuraten, dass der Projektleiter die Rolle nicht selbst wahrnimmt, sondern einen hierarchisch gleichgestellten Mitarbeiter als Bezugsperson benennt; ❑ frühzeitige Information des Projektteams über die geplante externe Unterstützung sowie eine eindeutige Klärung von Aufgaben und Verantwortungen, um Irritationen weitestgehend zu verhindern; ❑ klare Absprachen und Verträge, um die Zusammenarbeit mit externen Mitarbeitern von Beginn an auf eine eindeutige Basis zu stellen; ❑ gegensteuernde Maßnahmen bei dynamischen Rollenausweitungen durch Externe, um das Projekt wieder in ein produktives Gleichgewicht zurückzuführen; ❑ Vermeidung zu starker Unterscheidungen im Umgang mit einzelnen Teammitgliedern und Fokussierung eines einheitlichen Führungsstils innerhalb der Gruppe, um Diskrepanzen und Konkurrenzdenken zu vermeiden; ❑ Schaffung von Commitment: Dies gelingt, wenn Ziele und Werte der einsetzenden Unternehmung so verdeutlicht werden, dass diese eine emotionale, positive Zuwendung zur Organisation bzw. Identifikation auslösen und sich förderlich auf das Engagement des Beschäftigten auswirken [18, S. 157 ff.]; ❑ Entwicklung einer erhöhten Gruppenkohäsion durch den Einsatz verschiedener Teambildungsmaßnahmen, wie beispielsweise eines „Team-Kick-off-Meetings“, in dessen Rahmen Gruppenmitglieder Spielregeln für den zukünftigen Umgang miteinander aufstellen und Handlungsbedarfe für weitere Teambildungsmaßnahmen identifizieren. Im weiteren Projektverlauf bieten sich gruppendynamische Workshops an, die von professionellen Moderatoren unterstützt werden, oder auch Teamtrainings, die zur Verbesserung der Handprojekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 l 43 Anzeige PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 52 Uhr Seite 43 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 44 KARRIERE „Norming“- Phase Vorbereitung „Forming“- Phase „Storming“- Phase „Performing“- Phase Allgemein • Zielorientierte Auswahl Externer unter fachlichen und persönlichen Aspekten • Sorgfältige organisatorische Vorbereitung des Einsatzes • Erstmaliges Aufeinandertreffen der Teammitglieder • Differente Erwartungen • Unsicherheiten und Unklarheiten • Austragung von auftretenden Konflikten • Rivalitäts- und Machtkämpfe • Ausdifferenzierung von Rollen und Werten • Herausbildung gemeinsamer Normen • Aufbau sozialer Kontakte • Identifikation der Teammitglieder mit Gruppenzielen • Effiziente und produktive Leistungserbringung Generalisten • Fachliche Auswahl: „normale“ Qualifikation auf dem jeweiligen Fachgebiet zumeist ausreichend • Berücksichtigung persönlicher Aspekte, insbesondere bei längerer Einsatzdauer • Erwartungen interner Mitarbeiter grds. positiv, da quantitative Entlastung • Auftreten von Spannungen, sofern die Vergabe von „spannenden“ Aufgaben stets extern erfolgt • Konfliktpotenzial bei differierenden Unternehmungskulturen • Konflikte bei Nichterfüllung von Erwartungen der einsetzenden Unternehmung • Evtl. destruktives Verhalten Interner • Anpassung Externer an unternehmungsspezifische Besonderheiten • Akzeptanz und Offenheit zwischen internen und externen Teammitgliedern • Unterstützung des Projektteams bei der Ausführung operativer Projektaufgaben • Entlastung in quantitativer Hinsicht Spezialisten • Vorhandensein spezifischen Expertenwissens als Auswahlkriterium • Umfassende organisatorische Vorbereitung des Einsatzes von besonderer Relevanz • Positive Grundhaltung interner Teammitglieder, jedoch auch: • Skepsis • Misstrauen • Neid, bspw. aufgrund höherer Vergütung • Konflikte bei unzureichender Rollendefinition • Konflikte bei Kompetenzüberschreitungen durch Externe • Rollenklarheit • Keine Kompetenzüberschreitungen durch Externe • Vermeidung von arrogantem, überheblichem Verhalten • Zielgerichteter Einsatz von Expertenwissen zur Lösung spezifischer Problemstellungen • Schließung von Kompetenzlücken Strategische Berater • Vielfältige Erfahrungen, Branchenkenntnisse und unabhängige Perspektive als Auswahlkriterien • Entscheidung oftmals durch Vorstand/ Geschäftsführung vorgegeben • Unsicherheiten und Ängste Interner bei unzureichender Information im Vorfeld des Einsatzes • Wertschätzung neuer Perspektiven und unabhängiger Sichtweisen des Externen • Evtl. Entwicklung einer Abwehrhaltung Interner gegenüber Externen sowie Auftreten von Widerstand bzgl. des Vorhabens • Interne Mitarbeiter zeigen Akzeptanz und Unterstützungsbereitschaft • Begleitung des Projekts auf strategischer Ebene • Wahrung einer unabhängigen Perspektive Stetiges „Integrationscontrolling“ Abb. 3: Zweidimensionales Integrationskonzept: spezifische Merkmale im Hinblick auf die Einbindung unterschiedlicher Typen externer Mitarbeiter [11] PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 52 Uhr Seite 44 lungskompetenz in Gruppen beitragen. Besonders eignen sich auch Incentives, wie gemeinsame Abendessen oder Bowling-Abende, um ein wirkungsvolles Miteinander zu forcieren. Handlungsoptionen des Projektteams Neben dem Projektleiter hat auch das Projektteam einen hohen Einfluss auf den Integrationsverlauf. Insbesondere empfiehlt sich die Beachtung folgender Aspekte: ❑ Demonstration von Hilfsbereitschaft und Aufgeschlossenheit gegenüber externen Mitarbeitern: Ein aufgeschlossenes Verhalten zeigt sich vornehmlich durch ein großes Interesse an der Person des Externen. Eine Einholung und Wertschätzung des unternehmungsfremden Rats ist auf fachlicher Ebene als Aufgeschlossenheit zu interpretieren. ❑ Offene Kommunikation und Informationsweitergabe - auch durch regelmäßige Projektbesprechungen: Im Rahmen dieser Sitzungen gilt es, aktuelle Probleme zu thematisieren und Lösungsansätze zu entwickeln sowie allen Projektmitarbeitern einen Überblick über den aktuellen Projektfortschritt zu verschaffen. ❑ Nutzung einer elektronischen Wissensdatenbank, welche es ermöglicht, gesammelte Erfahrungen und Erkenntnisse abzulegen, zu katalogisieren sowie gezielt nach Informationen zu suchen. Diese ist letztlich auch von allen Beteiligten zu nutzen. Ansatzpunkte für externe Mitarbeiter Auch externe Mitarbeiter haben durch ihr Verhalten einen wesentlichen Einfluss auf den Integrationsverlauf: ❑ Demonstration eines erhöhten Engagements als Indikator für Motivation und Leistungsbereitschaft: Es empfiehlt sich insbesondere ein aktives Problemlösungsverhalten, das eigenständige Einfordern benötigter Informationen sowie die umgehende Kommunikation von Schwierigkeiten an den jeweiligen Verantwortlichen. Ein erhöhtes Engagement wird zudem durch die bereitwillige Anpassung an unternehmungsspezifische Besonderheiten erkennbar, beispielsweise im Hinblick auf Arbeitsabläufe oder „Kleiderordnungen“. ❑ Vermeidung von opportunistischem sowie „abschottendem“ Verhalten, um die Basis für ein Vertrauensverhältnis zu schaffen. ❑ Da die Bereitschaft zu unterstützenden Verhaltensweisen durch häufigere, intensivere und länger andauernde Beziehungen steigt, scheint es für externe Mitarbeiter ratsam, bewusst den Kontakt und den Austausch mit internen Kollegen zu suchen. ❑ Um Loyalität und Diskretion zu wahren, ist ein sensibler Umgang mit unternehmungsspezifischen Informationen unerlässlich. Ein gegenteiliges Verhalten kann zum Bruch von Geschäftsbeziehungen führen [19, S. 278]. Umsetzung eines „Integrationscontrollings“ Darüber hinaus scheint ein „Integrationscontrolling“ als kontinuierlich begleitende Unterstützungsfunktion einen wesentlichen Erfolgsfaktor darzustellen, da der Einsatz externer Mitarbeiter einerseits ein hohes Budget vereinnahmt und andererseits lediglich für einen begrenzten Zeitraum erfolgt [vgl. auch zum Folgenden 14, S. 47 und 95]. Im Vordergrund steht dabei die regelmäßige Überprüfung der Leistungserbringung, da diese wesentliche Hinweise auf den Integrationsverlauf liefert. Es tritt jedoch auch das Controlling „weicher Faktoren“ bzw. sozialer Aspekte, welche ebenso einen wesentlichen Einfluss auf den Eingliederungsprozess nehmen, als relevant hervor. Zur Umsetzung eines „Integrationscontrollings“ können folgende Maßnahmen herangezogen werden: ❑ Durchführung regelmäßiger Projektbesprechungen, um Optimierungsbedarfe und Problemfelder zu erheben; ❑ aktives Bemühen um Rückmeldungen der Teammitglieder durch den Projektleiter, um Schlüsse auf den Integrationsverlauf ziehen zu können. Zu diesem Zweck bieten sich Feedback-Gespräche an, die in periodischen Abständen sowohl mit internen als auch mit externen Projektmitgliedern geführt werden [13, S. 79 ff.]; ❑ Einsatz eines Fragebogens, der von Teammitgliedern regelmäßig ausgefüllt wird und Projektleitern eine Rückmeldung über den aktuellen Integrationsverlauf gibt sowie Verbesserungspotenziale aufzeigt; ❑ kontinuierliche Überprüfung der Leistungserbringung externer Mitarbeiter, welche einen Indikator für den Integrationserfolg darstellt. Hierbei sind Stichproben wie auch Kontrollen bei Erreichung im Vorfeld festgelegter Meilensteine vorstellbar. Nachzuhalten sind insbesondere die Qualität und Quantität der erbrachten Leistung sowie die Einhaltung von zeitlichen und finanziellen Vorgaben. projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 l 45 TÜV Rheinland Akademie GmbH Am Grauen Stein . 51105 Köln Tel. 0800 8484006 servicecenter@de.tuv.com www.tuev-akademie.de Projektmanagement. Lehrgang mit Abschluss Starttermine Dauer Anzeige PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 52 Uhr Seite 45 7. Fazit und Ausblick: Integration als zentraler Schlüsselfaktor für einen zielorientierten Einsatz externer Mitarbeiter in Projekten Im Zuge einer zunehmenden Relevanz externer Unterstützung in komplexen Vorhaben gewinnt ein professionelles Einsatzmanagement verstärkt an Bedeutung. Zur Forcierung eines erfolgreichen Einsatzverlaufs rückt eine zielorientierte Integration in den Mittelpunkt der Betrachtungen, da diese großen Einfluss auf das spätere Leistungsverhalten externer Beschäftigter hat und somit essenziell auf das Projektergebnis einwirkt. Um eine effiziente Eingliederung zu ermöglichen, gilt es, die Komplexität des Integrationsverlaufs umfassend zu berücksichtigen. Diese ergibt sich zum einen aufgrund unterschiedlicher Phasen, welche von Projektgruppen beim Eintritt eines externen Teammitglieds durchlaufen werden. Zum anderen resultiert sie daraus, dass unterschiedliche Typen externer Mitarbeiter in Projekten beschäftigt werden, zu deren ergebnisorientierter Integration es der Beachtung spezifischer Besonderheiten bedarf. Wesentliche Einflussmöglichkeiten auf den Eingliederungsverlauf kommen dem Projektleiter sowie internen und externen Mitarbeitern zu, deren Zusammenwirken eine wesentliche Voraussetzung darstellt, um das Eingliederungsgeschehen positiv voranzutreiben. ■ Literatur [1] Hansel, J./ Lomnitz, G.: Projektleiter-Praxis - Erfolgreiche Projektabwicklung durch verbesserte Kommunikation und Kooperation. 3., neu bearbeitete Auflage, Berlin et al. 2000 [2] Schelle, H./ Ottmann, R./ Pfeiffer, A.: ProjektManager. 2. 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(Hrsg.): Projektmanagement - Handbuch für die Praxis - Konzepte, Instrumente, Umsetzung. München et al. 2005, S. 165-205 [13] Kratz, H.-J.: Neue Mitarbeiter erfolgreich integrieren - Nutzen Sie ein praxiserprobtes Einführungskonzept. Wien 1997 [14] Kaiser, S./ Paust, R./ Kampe, T.: Externe Mitarbeiter - Erfolgreiches Management externer Professionals, Freelancer und Dienstleister. Wien 2007 [15] Hansel, J./ Lomnitz, G.: Projektleiter-Praxis - Erfolgreiche Projektabwicklung durch verbesserte Kommunikation und Kooperation. 3., neu bearbeitete Auflage, Berlin et al. 2000 [16] Hinz, O.: Gleichgewichtiges Projektmanagement - klare Rollen im Projekt. In: HMD - Praxis der Wirtschaftsinformatik, 2007, H. 258, S. 89-97 [17] Ladwig, D. H.: Team-Diversity - Die Führung gemischter Teams. In: Rosenstiel, L. v./ Regnet, E./ Domsch, M. (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern. 5., überarbeitete Auflage, Stuttgart 2003, S. 447-459 [18] Ringlstetter, M./ Kaiser, S.: Humanressourcen-Management. München 2008 [19] Bartsch-Beuerlein, S.: Qualitätsmanagement in Projekten: Planung - Organisation - Umsetzung. München et al. 2000 Schlagwörter externe Mitarbeiter in Projekten, externe Projektunterstützung, Führung von Projekten, Integration in Projektteams, Integrationscontrolling, phasenbezogenes Integrationskonzept, Projektteamentwicklung, Ressourcenknappheit Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.7 Teamarbeit, 4.1.12 Ressourcen, 4.3.8 Personalmanagement Autorin Mirjam Barnert ist Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Unternehmensführung und Organisation an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Leibniz Universität Hannover. Ihr Forschungsschwerpunkt liegt im Bereich Projektmanagement. Autorin Ellen Brückner ist Konzerncontrollerin bei der Talanx AG in Hannover. Zuvor studierte sie Wirtschaftswissenschaften an der Leibniz Universität Hannover mit den Schwerpunkten Controlling, Rechnungslegung und Wirtschaftsprüfung sowie Unternehmensführung und Organisation. Autor Prof. Dr. Claus Steinle ist Direktor des Instituts für Unternehmensführung und Organisation an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Leibniz Universität Hannover. Seine Forschungsschwerpunkte sind: ganzheitliches Management, Unternehmungsvitalisierung, Planung, Kontrolle, Controlling, Personalführung und Ökologieorientierung des Managements. Anschrift der Autoren Prof. Dr. Claus Steinle Institut für Unternehmensführung und Organisation Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Leibniz Universität Hannover Königsworther Platz 1, D-30169 Hannover Tel.: 05 11/ 7 62-56 38, Fax: 05 11/ 7 62-56 37 E-Mail: claus.steinle@ufo.uni-hannover.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2009 46 KARRIERE PM_4-09_1-60: Inhalt 30.06.2009 9: 52 Uhr Seite 46